JIT及时生产与临界生产(ppt)
JIT及时生产与临界生产
第一部分： JIT及时生产与临界生产
第二部分：
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPS─丰田式的生产管理
供应链设计--流线式物流快速移转法及时生产与临界生产
逻辑理念 不生产不需要的东西
(零库存.零废品.零浪费)
-----高效率降低存货及改善生产与服务的工具
二次大战后最重要生产管理方式
已普及至每一生产企业或多或少采用
想想看您们公司的作业环节,有那些可以及时化的
市场导向的生产方式
JIT产生高速供应链(供应网路)以共同利益将顾客-制造商--供应商紧密连结长期建立合作联盟来达零库存及增加资产报酬率
此订单生产方式已大幅提高顾客满意度与忠诚度
向戴尔电脑的直接模式看齐
及时作业化与降低成本 高生产效率
JUST-IN-TIME的整体逻辑(融入TQC--积极削除不良品成因的哲学,已成为今日制造业的基石)
需考虑:
产品设计
制程设计
品质保证
工作设计
设备、选择
物料管理与供应商管理
改善生产力


以达消除浪费、提高效率
及时生产系统的逻辑
使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得到高产量的整合活动pull(拉曳)system
JIT焦点集中产品库存的排程与何处或何时需提供服务的资源
JIT基本原理以需定供一个高度整合有效率的生产系统最终目标零缺点.零库存.零整备时间.零前置时间.无零件搬运
大及时生产系统（big JIT）
常称为「临界生产系统lean production 」
作业管理的哲学
寻求消除在生产系统中各方面的浪费
人际关系
供应商关系
科技
及材料与库存管理等等
小及时生产系统（little JIT）
-焦点集中在产品库存的排程与何处何时需提供服务的资源。

日本式生产力
日本通产省选择特定产品领域，采取主宰市场的策略
利用输入技术来改善国家的竞争态势
避免昂贵的 R&D 与相关风险
集中心力提高生产力及较低的单位成本
致力于、改善产品品质及可靠度
两大中心哲学消除浪费及对人的尊重
日本企业模式
追求高品质和低成本
产品样式繁多，种类齐全
精简生产
把员工当成公司资产
终身雇用
以群体共识为领导方针
企业间形成紧密的关系网
追求长期目标
多角化经营高成长的产业
与政府维持密切的关系
精实生产之意义
把产品研发、生产和采购，视为一完整体系。借着尽可能使这个体系尽善尽美，得以在品质、产量、准时出货和作业弹性同时达到极高水准。
精实生产制度包含要素：
全面品质控制
持续改善
及时生产系统
生产设计
与供应商关系密切
弹性制造
产品生命周期很短
消除浪费
Fujio Cho 丰田副社长
浪费：超过生产所需的基本设备、材料、零件及人工的任何东西
1.制造过多的浪费
2.待工待料的浪费
3.搬运的浪费
4.库存的浪费
5.加工本身的浪费
6.动作的浪费
7.制造不合格品的浪费
及时生产系统：没有超量生产及安全存量

消除浪费的七个手法
专业工厂的网络
群组技术
源头的品质
及时生产
稳定的生产负荷
看板生产管制系统
最小的生产设定时间
专业工厂的网络

建立小型的专业工厂
不是大型的垂直整合生产设施


群组技术

将机器群组在一起
代替工作要在不同部门的专业员工间移转
消除不同作业间的搬运及等候时间
降低库存及所需的员工数
员工必须弹性地操做数种机器及制程

源头的品质

第一次就做对
发生错误时立即停止制程或装配线
员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解决

JUST-IN-TIME (JIT) 及时管理
JIT及时管理手法可运用在货品买卖及生产制造型之公司
生产制造型公司可运用JIT及时管理手法降低原料(RAW MATERIAL)、在制品(WORK IN PROCESS)及成品(FINISHED GOODS)之库存量。
传统观念上
原料(RAW MATERIAL)之库存：为降低供应商偶发供料不及风险。
在制品(WORK IN PROCESS)之库存：为防生产线故障时还赶得及出货。
成品(FINISHED GOODS)之库存量：为确保满足突增之定单需求。
为了应付不可预期的状况而预留库存量，不但造成成本增加，反向
鼓舞低生产效率、造成不良品率升高、作业完成时间延长等缺失。
丰田汽车成为开创及时管理之先锋。
及时生产

及时生产的理念下，理论上批量大小是一。尽量最小化运送时间及运送批量：一天生产量的十分之一为典型批量。
供应商一天送货数次
效益
存货投资缩小
前置时间缩短、
公司对需求变动可以更快反应
品质问题亦可浮现

均衡生产负荷
平准化生产量
减缓排程变动所产生的正常反应波动
生产计画尽可能地小幅调整，使产出率固定
藉由每日生产少量相同的产品组合来达成

存货周转率
丰田公司于1980年(民国69年)之汽车存货周转率(=年销货成本/平均存货)为87﹝次﹞
其在库期间为365天 ÷ 87 = 4.1天
当时日本企业存货周转率平均20~30 ﹝次﹞
看板系统
使用讯号装置来控制及时生产流量
Kanban指讯号或指示卡
容器可用来代替卡片
员工依排程生产但执行时根据看板
领料看板：
生产图看板：
其他形式的看板
物料箱系统-空箱表示需生产
方格看板-地上或桌上划上置物方块
彩色的高尔夫球置于通往供应厂的导管内，通知另一作业员该生产什么零件
尊重人性
人事政策重点：
1.建立强大群体观念
2.强化员工忠诚度
3.注重长期目标的管理
4.做法：(1)严格的新人遴选制度(2)根据公司业绩发奖金(3)让员工参与管理作业(4)终身雇用与完整的轮调(5)依年资决定薪资，减少私人竞争( 6)品管圈：丰田自主研究会
工会配合公司需求，使员工目标与公司更为一致
与供应商网路
※帮助产品改善
※交叉持股
实行JIT的必备条件
JIT与生产线流程
厂房布置及工作流程设计
预防与保养
缩短整备时间
稳定的排程
与供应商建立良好关系
全面品质管制
资讯科技的应用
JIT与生产线流程
在一个纯粹的JIT环境下，只有产品被生产线末端的市场(F)拉曳，员工才开始作业。产品可以是一个最终产品或零组件。当产品被拉曳时，其上游作业被需补充一个单位所拉曳。流程布置的原则让员工必须保有完成品在手边，当有人将完成品取走时，员工必须去上游取得另一件产品并完成它。
厂房布置及工作流程设计
厂房布置：适合JIT精神的机械排列方式，应舍弃功能别的设备摆置，而改以工作流程顺序来排列机械。 (例如：U型机器摆置、直线型机器摆置)
工作流程设计：各制程上的半成品，必须在作业员于周期时间的限度内，把所分配的各作业全部完成后，才能进行下一个制程。其结果是一单位半成品的投入此生产线，由另一单位制成品的加工完了而达到平衡，而此平衡是由周期时间的运作而维持。
厂房布置~U型机器摆置
使各制程间彻底做到「及时化」，确保制程内的现场存量一定。
可以稳定人员的作业场所范围。
消除无意义的走动。
能做到因应工作量的少人化(一人多工程) 。
从上一个过程取用必要的量。
减少搬运及过多存货的浪费。
厂房布置~直线型摆置
指产品一个一个逐项制造，可使生产过程流畅，每样在制品没有等待加工的时间，同时也可确保不会一次生产大量需要的产品。
从上一个过程取用必要的量。
减少搬运及过多存货的浪费。
每人有专用工作台。
工作流程设计
混线生产：把单功能作业员变成多功能作业员，一位作业员一个接一个地在周期循环时间内，依产品工作流程顺序，有规则的操作几种不同的机器，以完成多种不同的制程。
预防与保养
观念：第一次就做对。
目的：确保流程不被当机或设备故障所中断，减少不良品产生与意外发生的损失。
方法：定期检查与修护设计，以达到机器的稳定。
JIT作业偏好使用许多简单的机器，而不是大型复杂的机器。在生产线上作业员最熟悉机器，一些简单的维修作业如果由作业员来处理，可即时解决，提高效率及效果（维修同期化）。
缩短整备时间
整备时间：机械要调换机具并完成校正所耗费的时间。
外部整备时间：不需要停止生产线的换模作业。
为了要缩短外部整备时间，事先要将必要的一整套模具清楚地整理在一起，不要用时再一件一件找；把模具放在离生产线不远的地方，以免花时间在搬运模具。
内部整备时间：需要停止生产线的换模作业。
可以利用颜色的分别，让模具各部份易于安插到各自应属的部份；训练员工熟练安装步骤，力求安装步骤确实地执行以减少试车及再调整时间。
稳定的排程
平准化排程：在许多制程相互衔接的情况下，各后制程所领取数量的变动程度，随着向前制程推进的程度而相应地扩大。为了要避免这样的变动发生，在包含协力厂商的整体生产制程上，必须努力使最终装配线上的生产变动达到最小(所以各制程所领取的数量最好要定量)。
冻结窗口：固定企业的月生产计画，使产出率冻结。
低产能利用率与超产能利用率：传统制造是以缓冲库存、安全存量及提前交货用来做为因品质不良、机器故障等生产问题产生时的避险作法。在JIT之下，以额外的劳工及机器提供避险。额外的产能所需的劳工及设备较保有额外的库存便宜。当怠工时期，人力可以放到如特殊专案、工作群体活动及工作站清扫等其他活动。
与供应商建立良好关系
全面品质管制
实施自fP化：将品质建立在制程，而不是由检验来定义品质；也就是员工应对他们做的工作负责的观念。用人为的方法，让机械加入人的智慧，亦即主管人员应授权给员工，使其凡是在自己所做的作业中，发生不对劲情况，或不良现象，有权力停止输送带。可达到降低成本、确保品质、及时化生产的目的。
由改善产品设计来强化品质
◎标准产品结构
◎减少零件的数目
◎标准零件
资讯科技的应用
资讯流通及时化
网际网路
资讯系统(Information System)
交易处理系统(Transaction processing systems)
管理系统(Management systems)
策略系统(Strategic systems)

服务业的JIT
组成问题解决小组
更整洁的工作环境
品质升级
彻底了解制程
修订设备与制程技术
设施负载的平准化
消除不必要的活动
重组实体结构
导入需求拉曳排程
发展供应商网路

组成问题解决小组

Honeywell, British Airways服务作业品管圈
客服部
更整洁的工作环境

客户体认到更好的服务。 (汽车保养厂、消防车、麦当劳、迪士尼乐园、Speedi - Lube)
分类(Sort)：分别需用的和不需用的；可用和不可用的，必须的物品才能留在工作场所。
简化(Simplify)：使存取需用物品的方式简单化。
清扫(Sweep)：保持工作环境清洁无污，物件定位待用。
红牌子作战，影子板。
品质升级

可靠的制程能力，一致性的服务。
标准化(Standardize)：使每位同仁用相同的方式使用工作环境。
防呆计画
麦当劳
彻底了解制程
了解制程，改善制程绩效。如果总是用你经常做事的方法在做，你将总是会得到你经常得到的结果。
意识改革
Supermaids：一组人以平行作业的方式，可更快速的清扫房子。
FedEx：从点对点变为点到中心。 (Hub)

修订设备与制程技术
修订技术设备与制程能力
Speedi-Lub公司由开进(drive-in) 改为开过(drive-hrough)消除升降机改为挖坑
减少开刀房准备时间
设施负载的平准化
由于服务业生产与需求同时产生。
EX:
电话在夜间的通话时间较使宜
邮局对隔日送达的邮件加费
台电夏季收费
零售店、银行采用领号码牌。
消除不必要的活动
消除任何没有增加附加价值的步骤
简化活动动线
政府机关
重组实体结构
医院依疾病的种类重组工作群体
检验,看诊,Ｘ光
单一窗口
导入需求拉曳排程
由于服务业生产与消费的本质，对服务业而言，需求拉曳(顾客导向)排程是必要的。

温蒂（Wendy‘s）餐厅原始的设计
厨师可以看到顾客的车子进入停车场
发展供应商网路
与供应商及客户建立长期的合作联盟
服务业不强调物料的供应商网路，因为服务成本最大的部份是人工成本。
EX:
信用卡
大哥大通讯
第一部分部分结论
JIT是一种降低存货及改善生产与服务作业的有用工具。
JIT的运用并非万能，例如：会因员工的抗拒改变而产生许多问题。
零前置时间及零怠机时间是很难达到。
导入JIT高阶管理的训练是必要的。
一些贸然实施的JIT专案，必然随之被遗忘。管理者的支持、承诺及训练，以持续JIT进展是必须的。
JIT以挑选一个有成效的导入专案（而非一次整厂全面实施JIT）将是一个好的开始。
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPS─丰田式的生产管理
为什么别人模仿JIT或是丰田式管理无法竟全功，甚至画虎不成反类犬，到底关键在哪里呢？


许多外人把丰田生产系统当作是现场经营的一套工具与程序，这对TPS的实施成功固然重要，但不是系统的关键核心；

大多数人往往忽视丰田历经50多年所建构的学习型组织、文化与核心价值；

精实系统要求尽力满足顾客，持续改善，以提升品质、增加作业效率及减少资源浪费，授权员工针对环境去实验以寻找更好的方法，教导所有员工如何运用科学方法来解决问题。
彼得杜拉克─在经理人的专业与挑战一书里曾提到： 组织要永续经营唯一不变的真理，就是─『变』
「经营是一直在变化变动的，而对其变化之因应，正是经营、正是管理」！

「为了达到目的，必须在实践当中培养其体质与体力，在变动当中掌握住异常是什么？重点是什么？使这些在现场之中都成为眼睛所能看见的管理体制，尤其要彻底认清，制造过多乃是隐瞒其他的浪费，同时浪费更是致使企业生命夭折的经营之罪恶。
利益的泉源尽在制造方法之中千万不能采取成本主义
利益=售价－成本
市场上的售价好比是客户愿意给的一颗酸梅
真正的成本就好比是酸梅的核
酸梅肉﹝利润﹞= 酸梅﹝客户愿付之市场价﹞－酸梅核﹝成本﹞
请问：我们该怎么办？

激烈竞争环境下的市场售价
同样装配Corola或Corona的车厂国外厂与日本本土厂的工数差异达五至十倍之多
大部分的差异还是由于『管理技术的差异』；
对制造来说，有两项技术：一是生产技术，另一项则是制造技术！
生产技术：是制造生产某种产品的制程技术；
制造技术：指妥善运用现有的设备、人员、材料、零件的技术！
这个制造技术就可说是『管理技术』，丰田方式指的就是这种技术啦！
丰田式的生产管理TPS的四个重要原理﹝一﹞
所有工作都要完整地阐述内容、顺序、时机及结果。详细是重要的，否则没有改善的基础；

组织内部与外部行程许许多多的顾客与供应商网路。每一顾客与供应商联系必须是直接的、明确的说明所涉及的人、所要提供的产品或服务的型式与数量、每一个顾客所要求的方式及预期要满足顾客要求的时间；

丰田式的生产管理TPS的四个重要原理﹝二﹞
每一个产品与服务的通路必须是简单而直接的。换句话说，每个产品与服务要流到特定的人或机器，不可以流到下一个可用的人或机器，这迫使员工能及早确认某一工作站是否有产能问题而寻求解决之道，其实这三个原理已定义了员工如何工作、彼此互动及工作流程的设计；

任何对系统的改善都必须依据它的直接主管(即老师)的指导，采用科学方法而行之。有朝一日这位员工也会变成别人的老师。与老师一起工作是形成学习型组织的关键。
流程附加价值分析
动与
在现场的作业中，小运搬等之类的动作，只能算是『动』，并不能算做『进行工作』；
『 』字眼限用于进行一个工程的动作与提高附加价值的动作；
提高劳 密度
如何消除等待的浪费
如何消除运搬的浪费
丰 田 生 产 方 式 的 体 系
一切改善行动的目的都在于要降低成本
缩 短 生 产 前 置 时 间 的 机 制
产品的数量与种类也可以平准化耶！
生产平准化的做法
改变思维模式 来努力缩短换模时间
一个周期时间内的换模﹝One-shot﹞
品质异常的现场管理
零件供应商的预估生产计画与受订生产计画
丰田的情报通信网路

使用看板管理的实例﹝二﹞
使用看板管理的实例﹝三﹞
现场机台的配置一
现场机台的配置二
现场机台的配置三
现场机台的配置四
现场机台的配置五
连结的U型制程
彻底了解现场作业的附加价值
现场监督者的职责
以咱们的民族性要如何才能突破『TPS』无法在日本本土以外地区落实的魔咒？
在生产的管理上要用洁癖的思维去考量每一个生产相关细节！
可作为标竿的成功案例：
台湾国瑞汽车
台湾巨大﹝捷安特﹞集体

点点滴滴做管理、追根究底合理化

JIT及时生产与临界生产(ppt)