企业管理咨询公司运营管理规划(ppt)
企业管理咨询公司 运营管理规划
前言
我们有很多经典的案例和成功经验，很多好的方案和表格都是特别好的
一个团队高效和柔性运作的基础是让自己只做提升和完善的修正和发明
咨询顾问公司的最大特点是团队学习，知识共享
不要很轻易的去查资料，想想自己的同事和朋友是否有这方面的资深经验——马上给他打电话
内容导读
内容导读
一、企业管理顾问的概念
一、管理顾问的发展历史
二、企业管理顾问的层次
三、什么是管理顾问？
管理顾问的前提
四、企业管理顾问的分类
企业管理顾问的工作
解决问题的旅程
认识管理咨询
二、企业管理顾问的特点
一、管理咨询公司的发展趋势
战略咨询走红

运作咨询崛起

IT咨询烫手

咨询公司分化
战略咨询走红
中国2000年销售额排名前100名的特大型企业，至少有50%以上的企业均已请外脑咨询公司就其战略问题提供专业意见，很多企业集团不仅集团战略发展规划请战略咨询公司，而且各大业务单位（BU）的战略规划也延请相应专业顾问。

运作咨询崛起
IT咨询烫手
咨询公司分化
二、管理咨询公司的市场特点
市场需求继续扩大
服务产品日趋多样
服务价格持续上升


无形。高端。智者VS智者
市场需求继续扩大
现状：

据行业内公司的初步估计，2000年中国管理咨询业全行业增长保守估计超过50％，部分公司的增长超过100％。
服务产品日趋多样
服务价格持续上升
对于大多数国内咨询公司而言，2000年的最大利益是服务价格的普遍上涨：这种幅度和物价及GDP的增长均不同步，一般单人月收费价格均上涨20％以上，很多公司上涨50％以上。
三、企业管理顾问的角色
第三只眼睛看企业
企业DNA

营利模式原理
企业生存原理
企业重生原理
系统优势原理
核心竞争能力与系统竞争能力
管理顾问的职业能级
内容导读
一、企业管理咨询的盈利模式
随机漫步模式
专业系统模式
营销平台模式
综合业务模式
二、企业管理咨询业务运作流程
企业管理咨询运作整体流程
市场开发的运作流程
项目管理流程
三、企业管理咨询公司业务成功运作的关键
管理咨询公司品牌的“虚无”性决定了市场工作的特殊性
清晰服务项目的界定和包装
核心项目+成长项目+未来项目

规范的业务运作管理

充分的发展空间 -顾问师发展规划
内容导读
四、企业管理咨询公司业务成功的项目管理








咨询的挑战：产品还是方案




双方项目组构成和职责
项目总结和经验积累流程
知识管理--知识价值链
知识管理不仅要对价值链中的各个环节进行管理，而且要优化各个环节之间的关联，加快知识的流动速度，使知识成为组织永不枯竭的资源。
完善的知识库的内容
理念、规则是知识库的策略内容，决定组织的战略。

事件、流程、方法、工具是知识库的技术内容。决定组织的战术。
“全能”咨询顾问的概念：铁人六项
新华信优秀咨询师“十大素质”
咨询就是生活
先做人,后做事
没有做不成的事,只有做不成事的人
珍惜信誉如同生命
时刻在展现
高度的主观能动性
善于学习
永远创新
善于抓住重点
追求卓越
五、企业管理咨询常用的分析工具和方法
以问题作为关注点
解决问题的思路
问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法之一
一棵好的问题树（Issue Tree）

MECE（独立、完全）
逻辑性
符合实际
洞察力
问题分解，直到清楚所需要的信息为止
假设会不断被否定， 新的想法会不断出现
具有创意的解决方案的形成
头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产生各种想法
常见的分析模型
常见的分析模型
常见的分析模型
常见的分析模型
常见的分析模型
常见的分析模型
常见的分析模型
分析模型

问题的解决依赖于事实的支持
首先确定什么是你真正需要的
信息会用于作什么？
将会怎样来用？
为什么会是这个信息？
什么时候需要？
需要花多少钱？
这个信息有多么重要？
问题清楚后， 开始考虑所需要的是怎样的资料
资料收集过程中， 需要灵活并立即作出反应
确定你是需要描述与刻画某件事情，还是 需要将其量化，或者两者都需要
时间是关键
为资料搜集预留足够的时间
定期了解进展情况
明确轻重缓急
记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力
访谈 – 帮助你掌握第一手资料
访谈由两部分组成
访谈设计
访谈进行
访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息 这些信息将用于支持后面的分析与结论
访谈的四个重要文件
其它方法
财务信息
财务报告通常包括什么？
财务报告不含哪些信息？
盲人摸象
报告格式
主要论点
支持论据
图表应用 - 定量分析
图表应用 - 定性分析
图表应用
Issue Tree 练习
某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。 请完成下面的 Issue Tree:
项目管理
项目管理
项目范围
最充分地了解客户的需求
将项目范围细分后，再制定项目时间表
让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求
如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响
从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告
项目管理
项目成员
挑选能胜任的项目成员
确保所有成员在项目上的时间
项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响
项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈

项目管理
项目时间安排
制定有明确时间段的项目时间表
明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺
如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通
如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员
如果出现项目延误，对客户作出充分的解释
项目管理
项目预算
按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认
按费用计划，每周、月检查费用使用情况
如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因
按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况
项目管理
项目沟通
最充分地了解客户对项目的期望
准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定）
确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解
召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员
在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题
与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题
提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料
通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈
项目管理
项目质量控制
制定项目质量控制计划
确保所有项目成员具备必需的技能培训
明确数据管理、资料整理、报告母板等规定
SPIN 销售方式
项目建议书

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