分析组织市场(ppt)
分析组织市场
本章学习目标
知道组织市场的意义，以及和消费者市场的差异
了解组织购买者所面对的购买情境
了解企业采购过程中的参与者
熟知企业市场、机构市场、与政府市场的购买决策类型与作业流程
分析影响组织购买行为的外在与内在因素以及厂商如何和组织客户建立关系
了解B2B关系行销与亚洲企业市场的特征
市场分析组织， SAP公司
该组织购买什么所谓的
比较：企业市场与消费市场
商业市场（企业市场）
包括各种公司行号
取得相关商品或服务
从事销售、出租或供给其他人
企业市场的特征
较少的买家，大对比
供应商和顾客的关系密切
专业的采购
多重的销售拜访
衍生需求
需求无弹性
需求变化大
地理集中买主
购买直接取样
购情环境采样
重型直接购买
例行性的再次订购
购买固定双
购买者要求更改产品规格、价格、运送要求、或其他的条件
新使命
首次购买产品或服务
系统购买与销售
采购系统（系统购买）
向一个销售者购买，可解决所有的问题的产品或服务
系统销售(system selling)
销售一系列相关产品
大规模的建设计划投标
如水坝、公共设施
系统购买与销售
合同制（系统合同）
购买者向单一的供应商购买MRO(维护，修理，操作)的全部要求
优点
買方--降低成本
卖方--稳定的需求
组织购买过程的参与者
芯取样器购买（采购中心）
参与决策过程，并享有共同目标及承担决策风险的所有的个人或团体
有时会包括企业外部人员，如顾问、政府单位人员
组织购买过程的参与者
发起者
使用者
效果
该政策决定
核淮者
买方
把關者
芯取样器购买
采购与发包程序
企业采购人员追求的是最大的利益
采购诱因＞知觉利益与成本的比率
行销人员的任务
是建构可传递卓越价值的有力产品给目标购买者
采购与发包程序
购导程采样
短期、战术性的
发包导向
采购人员致力于品牌提升与成本下降
供应链管理导向
更具策略性与加值型营运(value-adding operation)
采购程序的类型
例行性产品
低价值、低成本、低风险
文具
杠杆型产品
高价值、高成本、低风险
引擎活塞
策略性产品
高价值、高品质、高风险
ERP系统
瓶颈型产品
低价值、低成本、某种程度风险
零件
采购组织与管理
采购工作：策略性、技术层次高、团队导向
多部门的公司，由个别部门执行采购工作
集中采购(centralized purchasing)
企业总部统一采购
能产生显著的成本效益
采购程序的步骤
问题确认
发现需求
由内部或外在刺激所造成
行销人员可刺激客户对于问题的确认
商展
目录
电话
需求描述与产品规格
确定品目的特性与数量
当品目高度复杂时：
集合其他工程师、使用者等等一起合作
建立可靠度、耐久性、价格和其他不同特性的重要性
行销人员的工作：
协助采购人员制订符合需求的评估标准
马力
寻求供应商
寻找最适当的供应商
查看厂商名录
其他公司做推荐
参加商展
网际网路

法兰克福书展
购买电子取样器
垂直枢纽(vertical hubs)
产业为主
功能枢纽(functional hubs)
另一个成功的主要潜在
与主要供应商架设外部网路连线
建立?盟
公司采购网址
购买电子取样器
购的主要电子采样
请求提供报价计画
请合格的供应商提供报价
报价书是行销文件，而非仅仅是技术文件
详细的口头简报
能建立信任感
有助于脱颖而出
选择供应商
列出偏好的属性与重要程度
供应商评估模式
组织行销人员(卖方)：
需要了解采购人员如何做成评价
评估顾客价值(customer value assessment, CVA)
采购中心决定供应商之数量
供应商分析范例
评估顾客价值的方法
内部工程评估
现场使用价值评估
焦点群体价值评估
直接调查问题
?合分析法
标准杆的方法
工会法
重点评比法
例行订单规格
议定最后的订单-谈判
总括式合约(blanket contract 又称统购合约)
一种长期合作关系
关于会谈的时间合
不用定期下订单，卖方持续地供应买方所需项目
绩效评估
采购人员应定期评估供应商绩效
与使用者接触，请使用者协助评估
建立评估标准、进行加权计算
计算由于绩效差所造成的成本
提出采购成本与价格的调整
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