渠道经营案例(ppt)
目录
营销的竞争力分析框架
可口可乐的渠道运营策略详细分析
沃尔玛的运营策略摘要
营销体系的市场竞争力分析框架
市场营销的“互斥模型”
可口可乐公司的基本情况
1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。
「可口可乐」的英文名字是由彭伯顿当时的助手及合伙人会计员罗宾逊命名的。罗宾逊是一个古典书法家，他认为“两个大写C字会很好看”，因此他亲笔用斯宾塞草书体写出了“Coca-Cola”。 “coca”是可可树叶子提炼的香料，“cola”是可可果中取出的成份。 「可口可乐」的商标百多年来一直未有改变。
可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。 （注：每杯8盎司）
可口可乐公司销售的饮料主要包括四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。
可口可乐公司目前总共拥有370多个品牌。除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。
可口可乐公司的基本策略
以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；
选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长；
与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率；
以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长；
把资金投放于各市场中最具潜力的领域；
在各方面提升效能和经济效益。
可口可乐公司的经营理念
1. 持续提高产品质量
可口可乐公司认为产品的广告形象固然非常重要，但是产品本身才是最重要的因素。如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。
2. 重视提升工作效率
工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始终重视生产及运作过程中工作效率地不断提升
3. 不断完善销售网络
可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善，其无处不在(Pervasiveness)的营销策略正是这种理念的集中体现。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。
　　4. 重视培训专业人才
可口可乐公司的营销策略
买得起、买得到和乐得买，其中：买得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；
买得到（AVAILABILITY）：是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；
乐得买（ACCEPTABILITY）： 则是力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。
随着市场及消费者消费特点的发展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A发展为3P，物有所值、无处不在、心中首选，其中：
物有所值（Price to Value）：是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买，而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。
无处不在(Pervasiveness)：是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购买到。
心中首选(Preference)：则要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。
可口可乐公司的营销策略
可口可乐公司中国市场营销渠道的定义
示例
渠道分类
渠道分类（续）
可口可乐公司中国营销渠道的发展概况
现代渠道
是对一组零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。依据可口可乐公司的渠道分类，中国市场的现代渠道目前包括超市、便利店、特大货场和现卖场等具体形式，连锁企业是其最主要的组成部分，主要特点如下：
现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求，因此，单一产品对于消费者的影响程度变小；
现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，因此，对于厂商以及产品的影响程度更高；
现代渠道不但重视产品利润的回报状况，而且还非常重视产品对于门店人流的贡献水平，因此对于厂商的服务要求更加细致、更加严格。
由于现代渠道企业内部组织通常更加完善，分工更加细致，人员更加专业，因此，对于厂商的服务要求也更高，更专业。
现代渠道的目前发展态势
包括沃尔玛、家乐福在内的众多国际一流零售企业纷纷抢滩中国市场，一方面积极与中方合作，大肆开店扩张，如家乐福；另一方面着手运用资本利器，加速市场开发，如欧尚。他们的进入既加剧了国内零售业市场的竞争强度，同时也提升了中国零售业市场整体的竞争水平。
中国零售业企业的内部整合加剧，大量学习能力不强的企业被淘汰，同时涌现了一批管理比较先进，具有一定实力并初步建立区域竞争优势的现代企业，如上海联华、江苏苏果，等等。但是，具有全国品牌的零售企业仍然在形成的过程当中。
为了适应市场发展的需要，现代渠道的具体销售模式已经由单一的超级市场形态向服务不同细分客户群的多种服务形式发展，出现了特卖场、现卖场、社区店、便利店，一般超市等形式。
可口可乐的现代渠道运作策略总结
对于可口可乐公司而言，现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道，一重价值在于它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显着；另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯，提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度，因此，努力与客户实现“双赢”是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。
具体的讲，可口可乐现代渠道有以下三个主要的运作策略：
第一，可口可乐通过提供全面的顾问式的服务，努力与现代渠道客户建立长期合作关系。例如，可口可乐每年都会针对不同的重要客户，依据自身的发展计划，制订一套有针对的全年合作计划，并且会定期主动与客户回顾双方的合作状况，解决存在的问题，交换相关的信息。
第二，可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。例如，可口可乐始终重视现代渠道门店产品的生动化陈列，不但制定有专业明细的生动化陈列标准，详细规定了货架、堆头、端架、冰柜等的品牌搭配及产品要求，而且还十分重视对客户门店产品品类搭配和陈列位置的研究。
第三，可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制，努力提高与客户的沟通效率。
发展阶段一
九十年代初以前，也就是现代渠道在中国市场的第一个阶段，同时，也是可口可乐中国市场的初步开发阶段。当时，可口可乐在全国仅仅只有北京、杭州、厦门、广州、A等少数几个装瓶厂，因此，可口可乐主要依靠各地经销商完成对各区域市场现代渠道客户的服务工作，可口可乐没有销售人员直接服务客户门店；
不过，与其他厂商不同的是，可口可乐此时在加快全国市场布局的同时已经在着手计划对部分相对成熟的市场实行直接销售服务的方式，即直销
发展阶段二
九十年代中到2000年以前，也就是现代渠道的第二个发展阶段，同时，也是可口可乐公司初步完成其市场布局的阶段，两个主要装瓶系统（太古和嘉里）已经构建完成，并且可口可乐在中国市场的主要地区均以实现直销的运作方式；此时可口可乐已经重视有选择的对部分有潜力的现代渠道客户给予有针对性的重点培养，创造长期合作的双赢局面。
发展阶段三
进入二十一世纪以来，中国市场现代渠道已经进入了第三个发展阶段，现代渠道无论在数量上还是在质量上均有了长足的发展，同时，可口可乐也已经通过23个装瓶厂的建成完成了在中国市场的全面布局，三个装瓶系统基本组建完成。
此阶段可口可乐公司在现代渠道的客户服务方面遇到了前所未有的挑战，因为一方面跨国零售企业的进入以及部分区域强势企业的迅速崛起要求可口可乐必须建立更加有效的跨地区的直接沟通机制，另一方面可口可乐系统是由各级装瓶厂、各装瓶系统组成的一个多重区域利益的组合系统，客观上不利于协调不同区域间各方面的利益。为了有效的解决以上问题，可口可乐在2000年以后迅速推动了两个阶段的变革：
变革一
在2000年到2003年期间，可口可乐各装瓶系统通过整合本系统内的重点客户部门（KA部）有效提高了对系统区域内现代渠道客户的服务效率和质量
例如，在原有运作方式下，与客户总部的业务沟通依赖于当地销售部门，而相关的市场政策由市场部门统一制订及控制，因此难以与特定客户制订一系列符合可口可乐规范的长期针对性合作项目，而在新的运作方式下，在各系统总部KA的统筹和指导下，与特定客户制订专项合作项目已经成为各装瓶厂KA部门的一项基础工作。

变革二
从2004年开始为了进一步改善各装瓶系统之间的协调问题，提升对现代渠道客户尤其是全国性重点客户的服务质量，可口可乐推动了系统之间KA部门的合作，成立了系统间的KA联合服务部门CCMG（中国客户管理组）
大客户部内部结构调整
与以上结构相匹配的是，各装瓶系统对重点客户部门（KA部）的组织结构也进行了进一步的细分，使得各装瓶厂重点客户部门具有了计划和执行的全面能力，提高了服务现代渠道客户的能力
重点客户服务主要负责与客户总部的沟通与协调，并完成相关方案的制订和追踪；重点客户运作则主要负责与客户门店的沟通与协调，并负责相关方案的执行；生动化执行员则负责客户门店的产品陈列以及库存管理。
它山之石
可口可乐公司现代渠道的营销策略与中国市场现代渠道的自身成长历程是基本一致的，并且就某种程度而言，可口可乐公司与其他跨国企业本身就是促使中国现代渠道迅速成长的催化剂及重要的推动力量，因此，可口可乐公司的现代渠道策略总体而言是比较成功的，为其品牌及销量在中国市场的快速发展提供了重要的渠道保证。到目前为止，可口可乐已经与数十家全国性的重点客户以及数百家区域性的重点客户建立的直接的合作关系，市场执行能力明显增强。事实上，可口可乐的现代渠道策略始终能够保持在行业内的领导地位，并且常常成为业内外营销企业的主要模仿和学习对象。
存在问题解析
不同系统间现代渠道的利益协调和分配问题
同一系统内现代渠道对于传统渠道市场的冲击问题
现代渠道客户内部的品种搭配、渠道客户内资源重叠和抵消问题
现代渠道客户成长后主动削弱可口可乐影响力的倾向性问题
批发和零售渠道的运作策略分析
批发和零售渠道的特点归纳
首先，零售渠道目前在中国市场仍然具有以下几个方面的特点：
1. 就中国市场而言，零售渠道目前仍然是快速消费品最主要的销售渠道，按照可口可乐2003年的统计数据，超过70%的快速消费品销量仍然依靠传统零售渠道实现。
2. 传统零售渠道的客户数量众多并且分布广泛，其中绝大多数仍然集中于县级以及县级以下的地区。按照可口可乐的经验数据，在中国市场平均每300人就应当一个实际售点，可以推断中国市场的实际售点数量应当不少于400万个。
3. 零售渠道客户的平均销售能力不足。按照可口可乐公司的推断，75%以上的零售渠道客户月平均销售可口可乐产品的能力不足5自然箱。
其次，与零售渠道相对应，批发渠道在中国市场目前主要具有以下特点：
1. 在中国绝大部分地区，批发渠道仍然是快速消费品最重要的销售渠道。结合目前中国零售渠道所具有的特点，可以推断在很长的时间内中国市场的批发渠道将凭借自己所具有的独特优势，继续发挥重要的作用。
2. 与厂商以及零售商相比，中国经销商的总体素质不高，缺乏现代营销观念。根据笔者的实际销售经验，目前在各行业中中间商仍然以坐商为主，并且有意识的着手建立核心竞争力的数量并不多。
可口可乐公司的总体策略总结
1. 可口可乐更加关注提高终端客户的服务质量，而不仅仅关注提高已经交易客户的质量，只要成本允许就应当尽可能的直接服务终端客户；
2. 可口可乐更加重视对于流程的管理，相反对于到底由谁拥有资产并不关注；
3. 可口可乐极度关注对于信息流的管理，并且非常重视对于信息系统的建设；
4. 可口可乐同时非常重视对于客户和中间商的培训，力图影响他们的观点和看法，使得他们能够和可口可乐具有同样的文化，这样可口可乐才可以更加有效的推动其事业的发展。
阶段一
在九十年代初期以前，可口可乐在中国尚处于市场的初步开发阶段，因此，主要依赖于批发商服务中国的零售渠道客户。
与其他厂商不同的是可口可乐并不热衷于当时比较流行的经销商总代理制度，而是通过尽可能多的开发更多的批发商，以达到服务更多终端零售客户的目的。


阶段二
在九十年代中期到2000年以前，可口可乐公司开始利用直销的方式服务批发客户和部分重要的零售渠道客户，如学校渠道、餐饮渠道（又叫饮食渠道）。当时可口可乐最主要的直销方式有预售和车销两种。

阶段三
从2000年开始，可口可乐开始在中国市场启动101项目服务终端零售市场。在项目推广的不同时期，可口可乐利用101的方式服务终端零售市场的具体形式也略有差别，具体如下：
在2000年至2003年期间，可口可乐的绝大多数装瓶厂采用如图的方式运作批发及零售渠道：

阶段四
在2003年以后，部分可口可乐装瓶厂开始运用如图的运作方式服务批发及零售渠道：
可口可乐推广的101项目
（又叫Golden Key或者Out Delivery Partner）　101项目就是可口可乐发展与区域经销商的合作伙伴关系，因此，所谓101客户事实上就是可口可乐的区域合作伙伴。
可口可乐在中国市场选择101的运作方式的原因就是为了解决其营销策略与中国市场特征之间的矛盾。依据2000年的数据测算，可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。具体分析服务零售客户的成本可以发现，除了产品成本外，运费、仓库费和人员服务费是三个最主要的著称部分，而区域经销商恰恰在储运和区域内人员关系方面具有比较优势。

101合作伙伴的总体定位是区域市场的产品配送商
在终端客户服务功能的划分以及利润分配方面具体分工如下：
首先，可口可乐将服务终端客户的功能分解为信息传递、客户发展、产品陈列、获取定单、产品运输、产品储存和结款等七项具体内容，并且将其中产品运输、产品储存和结款三项功能完全交由101合作伙伴完成，而产品陈列和获取定单的功能交由双方共同完成，并由其担负主要责任；在利润分配方面，与普通经销商不同，一方面可口可乐公司对于101合作伙伴的利润控制更加直接，例如，101合作伙伴必须按照可口可乐公司的指定批发价格向终端零售客户供货；另一方面在享受正常的产品利润的同时101合作伙伴还可以得到可口可乐公司提供的配送费用的补贴，部分地区客户还会得到客户开发、生动化陈列、仓库费用甚至是人员费用的补贴。

终端客户服务流程
效果分析
总的说来，可口可乐在不同时期执行的批发及零售渠道策略正是其在中国市场获得成功的重要保证。
就销量而言，从1989年的2千万标准箱到2001年的6.3亿标准箱，可口可乐在短短10多年的时间内实现了销量的巨幅增长，而在这一增长过程中处于主导地位的批发及零售渠道的贡献正体现了可口可乐以上渠道策略成功。
就终端零售客户服务而言，到目前为止可口可乐在中国直接服务的活跃客户数量已经超过了100万家，特别是在可口可乐推广了101政策以后，其有效服务的客户数量已经增长迅速。
按照可口可乐2000年的资料推算：平均300个人有一个售点，全国大约有400万个零售点，其中至现在可口可乐掌握的售点数已经超过了100万个。
就市场控制能力而言，通过101运作模式，可口可乐公司可以较好的控制产品的价格，更加细致的精耕市场，提高产品在市场中的绝对占有率水平。
事实上，可口可乐目前对于终端市场的直接控制能力的确已经获得了极大提高。到2003年101渠道的总销量已经占批发渠道总销量的74%，装瓶厂能够直接控制的销量已经达到其全年总销量的50%。
可口可乐渠道控制
第一就是装瓶厂或者装瓶系统的内部控制。这是渠道控制最主要的角度，也是最全面的和唯一直接作用于渠道运作的角度。
第二就是可口可乐公司的系统调查，调查的内容既包括市场执行状况，如铺货率、生动化、市场占有率以及消费者品牌认知度等，也包括装瓶厂运作执行状况，如促销效果分析报告，销量达成追踪，等等。这是由可口可乐公司直接操作的角度，也是可口可乐直接了解市场和装瓶厂运作状况的重要角度。
第三就是聘请第三方的市场调查，如AC尼尔森。控制的主要内容包括区域终端市场产品的铺货率、生动化、市场占有率趋势以及消费者品牌认知度趋势，等等。这也是常常用来考核装瓶系统质量、评定装瓶厂高层管理人员业绩的主要依据。
内部控制系统
渠道问题
渠道运作中的统一协调及利益分配问题
可口可乐在中国市场同时存在有5个利益不完全一致的装瓶系统。此外，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而变得利益不一致。
合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题
销售积极性不高的主要原因 ：
1. 销售平均利润较薄是造成101合作伙伴和批发商销售积极性不高的共同原因，也是最主要的原因。
2. 现代渠道的迅速发展以及目前批发渠道所面临的行业性竞争压力是影响101合作伙伴和批发商销售积极性的又一个共同原因。
3. 销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到101合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。
4. 可口可乐公司不断的细分101客户的区域市场使得101客户销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少，并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。这是造成101客户销售积极性不高的重要原因，也是区别与批发商的原因。
合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题
效率不高的具体原因：
1. 相对于厂商和终端零售商而言，处于产业链中游的中间商目前的整体知识水平和创新能力缺乏，并且没有系统的有针对性的理论的指导，同时缺乏比较类似的值得借鉴和学习的外部环境。这就造成了目前国内中间商的工作方法普遍还比较简单，工作效率总体低下。
101合作伙伴和批发商工作效率不高的具体表现也很多，如：库存管理、配送管理的效率不高，产品品类搭配的不科学，人员的平均工作效率低下，企业运作费用不合理，等等。
2. 相对于对终端零售商运作的研究而言，可口可乐本身对于101合作伙伴以及批发客户的内部运作管理的实际关注程度不高，研究的成果也比较不明显。此外，可口可乐客观上比较少对中间商客户开展知识培训和文化传播工作，而且这种趋势随着可口可乐在中国市场的不断发展而相反变得越来越少。
渠道服务团队的人员管理及效率问题
具体的讲，这就是指可口可乐公司在营销人员大量扩充以后必须面对的人员管理问题，以及由此而衍生的人均效率的保持和提升。
原因分析：
由于在中国市场的开发初期，可口可乐服务的重点主要集中在中心城市，并且每个城市的人员配置相对比较少，因此，可口可乐原先是主要按照所服务中心城市不同销售渠道的客户结构而作相应的人员配置安排。然而，随着可口可乐在中国市场服务广度的不断扩大以及深度的不断加强，目前可口可乐在许多销售区域已经直接服务到各县城甚至是部分主要乡镇，可口可乐直接服务的范围明显加宽，销售运作队伍的人员数量也在急剧扩大，事实上，各系统销售人员的总数量目前已经达到了好几千人，因此，如何维持和提高销售人员的平均效率是一个急待解决的重要问题。这里的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的能力水平以外，还包括人均销售状况以及人均利润水平，因此，这里的人均效率主要是由一个系统的整体效率决定的，包括拜访线路、频率的状况，客户的结构搭配水平，产品的配送成本，等等；
渠道服务团队的人员管理及效率问题
对策建议：
事实上，可口可乐公司目前正在推广一种科学的管理系统来集中解决以上问题，这就是所谓的CSS（客户管理系统），具体包括：RSS（线路管理系统）、SND（销售网络发展系统），等等。然而，就其目前采用的线路管理系统而言，可口可乐主要采用市场代表区域服务的方式，即由同一个市场代表服务区域内除了现代渠道客户以外的所有客户。利用现代化的管理手段，这种方式的确能够很大程度的解决人员管理的方面的问题，但是，其忽略了渠道服务特点，尤其是学校和餐饮渠道，的做法一定程度上是以牺牲了公司的人均效率为代价，尤其是可口可乐产品对于年轻人群的服务质量为代价。正如，可口可乐所研究的，学校渠道不但是实现销量的重要场所而且还是培养消费者，主要是年轻消费群品牌忠诚度的主要场所；同时，餐饮渠道（又叫饮食渠道）同样上培养消费者消费习惯的主要场所。为了兼顾以上问题，建议可口可乐公司在推广实施CSS系统的同时能够注意以上的渠道特点，有针对性的采取部分的改善措施尽可能的降低由于这种改变带来的不利的渠道影响。
可口可乐渠道运作策略的实践启示
从企业实践的角度，可口可乐公司中国市场的营销渠道策略至少在渠道观念、渠道分类、运作策略选择、服务团队组织及运用、管理及控制五个方面对中国企业具有非常重要的启示和借鉴作用：
一、 对待渠道的观念方面
可口可乐公司始终把营销渠道作为一个重要的营销要素，从1984年前的“买得到”到现在的“无处不在”策略均充分体现了这种观念，同时，可口可乐也非常重视营销渠道与其他营销要素的搭配作用，决不片面的夸大渠道的实际作用。
二、 渠道类别的分类方面
可口可乐公司在对中国市场的营销渠道进行分类时能够始终坚持从消费者的角度划分，即使是这种划分方式会对于其实际业务操作造成一定的困难。事实上，为了保持其业务运作的效率，可口可乐在渠道划分的基础上又增加了依据渠道服务特点划分渠道集合的工作，一定程度的增加的企业运作的成本和复杂性。此外，可口可乐在渠道分类的过程中还十分注意依据中国市场的实际状况，而不是盲目照搬国外先进的观念。例如，可口可乐在国外已经划分有200多种次渠道，而在中国市场目前只采用了其中的57种。
　　
可口可乐渠道运作策略的实践启示
三、 不同渠道运作策略的选择方面
可口可乐在选择渠道运作策略时，不仅会依据不同的渠道集合选择不同的策略，还会依据市场发展以及企业资源所处的阶段选择有针对性的营销渠道运作策略。事实上，可口可乐公司及时分析和把握市场以及自身所处阶段的能力非常突出。
四、 渠道服务团队的组织及运用方面
可口可乐公司组织和运用渠道服务团队的原则主要包括三个方面，一是保持与营销渠道策略一致，始终服务于市场营销策略，因此，分析可口可乐的营销团队结构就可以一定程度的了解可口可乐的营销渠道策略；二是作为企业的投资项目而不是费用项目，因此，可口可乐公司始终重视对于营销服务团队的建设和投入；三是同时注意服务团队的投资效益，在企业发展的不同阶段始终重视单位人员生产力的最大化。
五、 渠道运作的管理及控制方面
可口可乐公司对于渠道运作的管理及控制能力极强，而其管理及控制的工具就是流程及系统。借助于科学的流程和先进的管理工具，可口可乐能够极其有效的管理上百万的客户，同一时间内控制并执行上千条的营销方案。

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