A基金管理有限公司人力资源整合项目最终报告(ppt)
A基金管理有限公司 人力资源整合项目 最终报告
目录
前言
项目内容
组织架构诊断
工作分析
岗位评估
薪资管理
业绩管理
总结
附录

前 言

2001年8月，国际知名的华信惠悦人力资源管理咨询顾问公司与A基金管理有限公司签订了关于人力资源整合项目的合同，两家公司开始了人力资源变革方面的合作。
A基金管理有限公司是国内基金行业中的佼佼者。自1998年开展业务以来，A基金经历了快速长足的发展。2000年，其业绩排至同行业首位。随着人员的增加和公司规模的不断扩大，A基金的领导们决定针对公司的人力资源管理进行更新和变革。
此次人力资源管理变革包含多方面的内容。本报告是合作双方多次交流沟通的结果，其中详细介绍了项目工作小组每一阶段的工作方法，流程及建议方案，为A基金此次变革方案的实施提供参考。

项 目 内 容
目录
第一章、组织架构诊断
第二章、工作分析
第三章、岗位评估
第四章、薪资架构
第五章、绩效管理


第一章、组织架构诊断
目录

1、组织诊断的背景

1.2 A基金的远景及经营理念
1.3 高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动业绩成长和利润

2、组织诊断的方法
2.1 组织诊断及设计
文件回顾与分析 现有组织架构图，职位描述，人力资源文件
面访 CEO： 明确公司的经营战略和人力资源战略 及现有企业文化 管理者：发现公司的人力资源问题
整理面访结果
参考最佳案例
考虑A基金的营运战略的落实
设计组织架构



3、组织诊断的发现


企业的长期目标
--公司的使命
--三至五年后A基金将成为什么样的公司(远景)
--公司的核心价值
A基金所具备的特殊的竞争优势
企业面临的最大威胁
--内部
--外部


公司的使命
--倡导新的 投资理念
--向社会提供一种投资渠道和选择
--带给投资者最大的回报
三至五年后A基金会成为什么样的公司(远景)
--在国内基金行业中占有领先地位
--管理资产达到500亿人民币左右
公司的核心价值
--公司倡导“稳健、自律、创新”的投资理念
--培养人才与团队合作

成立较早----1998年，中国证监会首家批准设立的基金管理公司
从业经验----公司成立已近三年，资产管理的规模不断扩大，具有相当丰富的从业经验
人才优势----拥有稳健创新的领导班组，实践经验丰富的投资人才
社会关系----拥有广泛和固定的行业、社会关系群
独特的竞争优势并不明显

内部威胁
--内部经营管理机制的进一步完善
--部门之间的协作沟通
--人才的吸引与保留
外部威胁
--同行业竞争(境内、外的基金公司、私募基金以及证券业和保险业的代客理财部门)
--国家政策环境


目前企业处于成长和发展阶段，还未形成鲜明的企业文化
企业的整体工作气氛较为宽松，领导民主平易，公司上下级关系融洽
员工敬业
公司部门之间沟通较少，员工内部有距离感

企业的整体组织架构适应目前的业务状况
投资部与研究部之间的沟通存在一定问题(历史问题)
公司的中间层过多，有时影响了部门的工作效率(如运作保障部的信息部门---建议在公司规模进一步扩大之后，使之独立出来)
稽核部的作用发挥不够，没有起到内部监控的作用(建议：公司应赋予一定的职能和权利，加强稽核部的参与意识)
运作保障部的TA部门独立出来更有益其工作


目前公司还较具人才优势，但在同行业中并不是很突出
人才的招募应从多渠道进行(应届生、从业人员、海外学子)，但就目前来看在人员的吸纳上公司领导承担着部分压力，有待相应的机制进行规范化和制度化管理
企业的奖酬机制有待完善，目前的奖酬没有有效的激励员工，公司内部奖励的层级化不明显
公司对于员工的培训较为欠缺(建议：定期培训、内部轮岗制等)



A基金的整体薪资水平在同行业中处于中层位置，大多数员工对于目前的薪资水平较为满意
薪酬架构较为单一，层级化不甚分明，在公司内部没有拉开相应的档次
公司的业绩指标不明确，薪酬没有直接体现业绩
浮动薪资应在整体薪资中占更大比例
奖金的发放频率应适当增加，以起到更好的激励作用

3.2 A基金企业文化调查结果数据分析
3.3 部门分析发现







A基金的风险控制制度

4、组织理论与实践


整合组织结构
理解组织的远景
转变组织模式
转变自我管理团队结构
转变工作角色




关键成功要素
结构应促进团队工作，提高决策和服务效率
各部门领导应具备相应的专业和领导能力
结构和程序中加强内部控制机制
对客户要求及时反馈和作出反应







成功的管理还有一个关键要素是规范化的人事制度，特别是各级管理人才的聘用、考核、奖励和培训制度。完善的、有竞争力的人事制度将是企业发展长久不衰的根本保证。

第二章、工作分析
目录

1、工作分析的原理
什么是工作分析
这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责，与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。
系统地识别、收集和组织该项工作岗位的信息。


2、工作分析的方法



3、工作分析的成果


第三章、岗位评估
目录

1、岗位评估的原理




2、岗位评估的方法

我们的方法
以职责为基础的系统


惠悦因素评分法
贯穿流程的三组因素






2.4 惠悦因素评分法评估结果(示例)

3、岗位评估的成果



目录
1、总则
2、薪酬管理体系的设计
3、基本工资体系的设计
4、薪资调整方案
5、岗位津贴的设计
6、奖金分配体系的设计
7、维护与沟通

1、总 则


1.1 策略性的薪资管理系统
1.2 薪资管理的目的
吸引，保留和激励有一定才干的员工共同实现公司的战略目标
为建立薪酬管理体系和薪资的发放提供一个可靠的依据
为实现公司内部管理的平衡建立相应的制度和流程
帮助管理部门与员工沟通薪资政策
1.3 理想的薪资管理体系的特性
外部竞争性-通过参阅同行业市场水平
内部公正性-以岗位评估确定的级别体系为依据
可承受的
合法的
浅显易懂的
较易管理的
灵活的
对企业合适的
1.4 A基金薪资管理体系的总体思路
惠悦顾问为A基金设计的薪资管理体系总体思路是基于A基金现有人员规模较小，在强调公司各个部门员工整体薪酬水平处于业内竞争性的前提下，做到部门间薪资结构的整合统一，并尽量使其简洁而易于管理，并且符合快速多变的行业特点。
该体系的特点在于保证各个部门员工薪资水平可以与外部市场相比具有竞争性，同时依据岗位级别确定的薪资体系能够更好的体现内部相对公正性，从而打破平均主义。


2、薪酬管理体系设计

2.1 薪资体系现状分析

2.3 薪酬理念的确定
薪酬理念的确定需要考虑的因素

2.4 A基金的薪酬理念
2.5 薪酬构成名词解释
基本工资：本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资按照月度发放管理。
岗位津贴：本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资按照月度发放管理。
固定奖金：根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照月度发放管理。
业绩奖金：根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。此部分薪资按照半年发放管理。
总经理特别奖金：总经理根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励。


3、基本工资体系设计

3.1 设计前的准备
3.2 技术操作--相关概念
技术操作--相关概念 II
等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资
等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资
带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在聅?T工因工作性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大
重叠度：相邻两个薪資等?的重叠情况。主要是由每一薪等基o事s位之市^鏊剿?Q定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低
中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大


技术操作--市场数据获得
市场数据的获得可以有很多方法。本项目采用定制调查以获得相关数据.。我们可以从中获得所需的数据：
本公司在岗薪资
市场75分位薪资

技术操作--市场数据整理
利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场75分位月值均值
将所得市场数值转入回归电子表格中去
技术操作--市场数据回归
技术操作--薪资体系设计
技术操作--薪资体系设计(续)
本设计电子表格可以完成薪资体系设计的曲线/矩阵排列阶段
将回归的市场数据填入表格“中位值”列
将现有本公司实际数据填入曲线图下方矩阵内(未显示)
表格将自动显示出按照默认的带宽及中位值得到的薪资曲线及矩阵排列





4、薪资调整方案

4.1 薪资方案调整的原理







4.2 薪资方案调整的程序
4.3 方案调节--调整中位值



方案调节--调节后的备选薪资体系
方案调节--调节后的备选薪资体系(续)
本表格反映了调节后的薪资体系。
调整了各等级市场化回归中位值，使之符合公司日常管理需要
调整了各等级带宽，使之符合公司实际情况










产生原因
任职期较长
属于挖来的优秀人才
公司的重组
未作调整的薪资结构
岗位的重新配置
工会谈判提高薪资
上佳的业绩

典型的原因
新雇佣
新的/迅速的晋升
公司的重组
薪资结构的调整
较差的业绩
方案分析--估算新体系成本
计算所需的成本
分析实际薪资数据在等级中的位置
分析调整薪资数据在等级中的位置
方案分析--准备薪资计划
阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路
四方面组成要素的选择
具体各等数值调节的过程
怎样调节、设计以满足公司战略需要的
分析方案的优、缺点
保证了外部竞争性/内部公平性
可承受性
可操作性
提出薪资变化的原则及建议方法
4.5 影响薪资体系的变更的因素
每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要)
薪资体系调整--市场曲线变更
薪资体系调整--市场曲线变更(续)
薪资体系调整--市场曲线变更(续)
市场曲线变更
公司根据市场薪资水准、消费物价指数、和公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。
在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限。
现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪
现有基本工资位于其新薪等下限和上限之间的，基本工资可以保持不变
绩效考核期结束，根据工资在其所属等级中所处的百分位及业绩表现决定基本工资加薪幅度每个员工
从外部招聘时，各职等新聘人员的基本工资起薪原则上应为该薪等的下限。能力突出者可根据市场行情高于薪等下限
薪资体系调整--岗位或等级变动
薪资体系调整--岗位或等级变动(续)
会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？
薪资体系调整--业绩变动
根据考核期业绩表现调整员工薪资
仅基于业绩
按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关
同时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵）
薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大
业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大
达到薪资所属等级最大值后不再加薪

薪资体系调整--业绩调薪矩阵(示意图)

每一员工薪资增长的可能因素
通货膨胀，总体增资
目前的薪资水平
薪资增长的历史及趋势
市场上紧缺的技能
因业绩导致薪资增长的方针
业绩的提高
员工一贯表现
其他个人原因

理想的薪资管理模式
将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励
更注重外部的竞争而非内部的公正
每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”)
更注重对业绩、生产率和能力的奖励
将部分现金补偿作为风险性薪资构成

5、岗位津贴的设计

5.1 A基金津贴构成分析及建议


5.2 薪资架构中津贴设计原则
将各部分现金补贴统一合并为岗位津贴
岗位津贴设计原则为以基本工资为基数，依据职位评估后新的岗位级别，分别设定不同的系数作为岗位津贴系数
津贴=基本工资* X%
根据惠悦对大量国内外金融公司调研，我们给出了下页所示各个层级津贴系数建议方案

建议方案





5.4 固定薪资调整方案
固定薪资调整方案说明
根据初步确定的31个岗位级别及原有在岗人员薪资数据制定的调薪方案
初步估算人力成本的投入规模


针对岗位人力成本分析

6、奖金分配体系的设计


6.2 奖金分配建议方案--岗位奖金系数
方案：奖金与固定薪资的比例参照国外比例

6.3 奖金分配建议方案--总成本测算
6.4 奖金分配建议方案
奖金分配建议方案(续)
奖金分配建议方案(续)
奖金分配建议方案(续)


奖金分配建议方案(续)

7、维护与沟通

维护与沟通
薪资信息对于员工而言是私密性的资料。薪资管理人员以及部门管理人员需要向员工及时沟通相应信息。
薪资管理体系并不是一程不变的，需要结合内部及外部相关信息进行及时的调整与维护，从而帮助公司更好的通过薪资体系实现公司的经营战略。





业绩考核体系由两个紧密联系的部分组成
1.2 业绩管理的重要意义




业绩合同的实施经过制定、评议和年度考核三个主要过程
业绩合同对象工作职能可分为对企业经营结果起直接与间接影响两大类
对业绩合同组成要素的说明
受约人信息
业绩合同示例--某证券公司业务部门
业绩合同示例--某证券公司研发部门

业绩考核内容的主要组成部分

关键业绩指标(KPI ：Key Performance Indicator)
工作目标设定(GS ：Goal Setting)



考核分解要自上而下、层层落实
关键业绩指标基于对公司战略目标的分解(例)
总体

关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分
经营成果
例如：衡量投资资本回报






关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)互相配合

业绩合同设计步骤






某证券公司整体业绩与目标值的联系




综合业绩分值的计算：(1)关键业绩指标业绩分值
综合业绩分值的计算：(2)工作目标完成分值
综合业绩分值的计算：(3)综合业绩得分

3.3 业绩指导
目标：
将业绩评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合；鼓励符合企业发展方向的个人表现
经常性指导
通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作成果与客户所期望的服务一致

4.1 业绩合同设计流程
关键业绩指标设计过程中的职责分配
确定战略、年度经营计划、组织结构及岗位职责
审核批准业绩衡量的重点
审批高层关键业绩指标





总 结

自2001年8月项目正式启动以来，惠悦顾问公司北京办事处的咨询人员在A基金高层领导的指导下，在全体A基金同事的大力配合下，历经近三个月的积极工作，目前已经基本完成了项目涵盖的全部工作内容。在此汇报一下我们的整体工作思路，以便于各位领导对本项目内容及工作方法的进一步理解：
在对A基金各层员工进行了多次访谈的基础上，惠悦顾问根据证券行业自身的组织特点，结合A基金的现状，对公司总体组织结构提出了一些未来的发展建议。在此基础上，我们运用惠悦独有的因素分析方法，整理及明确了A基金基准岗位的组织内部定位结构。根据完成的等级情况，结合惠悦组织的国内证券行业薪酬调查获得的数据水平，我们为A基金公司整体设计了在行业较富有竞争力同时又保持了内部公平的薪酬体系。同时，我们也结合国际金融行业的普遍情况为公司各层级的员工设计了合理的奖金分配方法。最后，我们向A基金介绍了具有先进管理理念的现代业绩管理体系的基本情况，以供公司未来发展参考使用，从而达到了公司人力资源体系变革的整体一致。
需要指出的是，我们提供的仅是一份建议性的报告，是现代管理思想与A基金公司现状初步磨合的产物。我们尽力保证报告所设计的有关方法能够与实践接轨，但也必需说明的是在实际工作中仍然会产生一些不完善的地方，这需要双方共同对方案进行不断的调整以达到切实可行的程度，从而为A基金带来最大的价值。
惠悦顾问工作的几个月来，得到了A基金高层领导，特别是高良玉总经理的热情关怀，我们深表感谢。综合管理部的任总及人力资源负责人李先生自始至终配合我们完成了整个项目，并提出了许多宝贵的建设性意见。广大的A基金同事也积极支持我们的工作。在此一并致谢。惠悦顾问公司期待着与A基金的未来合作。

附 录
目录
附录一、访谈名单及问卷
附录二、基准岗位岗位描述书
附录三、因素评估法
附录四、岗位级别描述
附录五、业绩合同样本


附录一、访谈名单及问卷

附录二、基准岗位岗位描述书

附录三、因素评估法

附录四、岗位级别描述

附录五、业绩合同样本

A基金管理有限公司人力资源整合项目最终报告(ppt)