长安微车总体渠道策略和渠道调整方案(ppt)
长安微车总体渠道策略和渠道调整方案 – 研讨会 – 重庆长安汽车集团有限公司
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汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析


长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求 ??


长安微车渠道总体发展策略


D. 长安微车渠道建设规划（至2005年） ??


E. 长安微车渠道调整方案 ??

长安微车渠道模块项目主要包括四个方面内容
A. 汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析
目前，国外汽车生产厂家的渠道模式主要分成三种类型
美国形成了以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式
英国与美国渠道模式的主要区别是在生产厂和零售商之间选择区域独家分销商作为厂家在当地的利益代表
韩国汽车生产厂家采取了典型的厂家直接销售模式
与欧美相比，日本汽车生产厂家在销售体制中占有支配地位
只有交易中拥有领导地位或份额 很小的生产制造商才会在直销中面临较小的渠道冲突风险
所以在竞争比较激烈的行业中，厂家很少采用直接销售的形式，对直销对象也有非常严格的限制
总体上，国外汽车流通体系可以归纳成六个比较明显的特点
目前这种以垂直型合同式为主的经销商体系开始逐步向一些战略性渠道选择模式转移
是否能实现这种战略性选择取决于汽车品牌的不同定位
飞亚特引入中心控制概念加强对分销渠道的控制
电子商务将为客户提供终身增值服务
更多的消费者将使用互联网获取信息或购车
功能整合分销在保证以客户为中心的最大市场覆盖的同时，利润率也得以提高
运用创新的电子商务模式的新竞争对手开始介入经销商/消费者关系中
大型百货零售商业也开始涉及汽车销售领域
为了追求精益营销模式, 轿车制造商将其营销的影响力不断扩大, 以求控制渠道
宝马公司在日本目前通过实施严格的专卖网络完全控制其产品销售和营销
今后几年中国微车总体市场增长速度将明显放慢，消费群体开始由大中城市向中、小城市及农村地区转移，以价格为主导的市场竞争日趋激烈
中国微车业总体上已进入成熟期，但一些革新产品的推出延缓了产品生命周期的进程，形成对销售渠道增值服务的差异化要求
采取低成本、广覆盖和差异化的渠道策略是中国微车生产企业在未来市场竞争中取得成功的重要手段
昌河的渠道模式注重差异化和强化对渠道的控制力度
品牌营销对汽车生产厂家来讲越来越重要
五菱将紧紧围绕骨干经销商培养和品牌建设进行销售渠道调整
利用综合的电子商务战略在销售和渠道方面支持中国微车制造商实现战略目标成为可能
昌河在电子商务建设方面已迈开实质性步伐
总结
B.长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求
根据公司总体战略定位，长安微车今后几年的销售目标必须明显高于市场平均增长速度，其中为解决关联交易，2002年实际销售目标达到18万台，同比增长28.6%
同时要求实现产品结构的快速切换，长安之星将成为2002年销售的主档产品
从市场容量和市场增长两方面，可以把微车市场划分为成熟市场、成长市场、明星市场和饱和市场四类，采取有针对性的营销策略
根据设定的权值确定2001年四类市场目标增长率，仍难以完成预定目标，必须通过商业渠道增加两万台的商业库存
每种类型的市场销量提升所需要的销售费用、渠道成本有显著不同，其中成熟市场的渠道成本最高
只有低成本、高价值、充分利用商业资源的渠道结构才能适应2002年营销目标的要求
长安近年市场份额提升和销售网点变动函数表明，靠增加网点夺取竞争对手市场份额变得越来越难
现有800余家经销商的单点销售能力必须提高40.6%才能完成2002年的营销目标
长安现有网点平均零售能力明显落后于五菱、昌河等主要竞争对手，反映长安渠道的价值和效率较低
在竞争对手的成熟市场，长安网点平均零售能力也明显落后于竞争对手
通过对长安之星销售前十名的分公司和直销商的销量比例分析表明，直销分公司对长安之星的销售起推动和支持作用
价格定位较高的产品对渠道价值要求更高，实现长安之星的快速切换要更多地考虑提升渠道本身的价值，对渠道形态无需做大的调整
分公司快速扩张带来的经营成本过高和当地市场容量不足造成很多分公司亏损, 至少有37.6%的分公司2002年很难达到盈亏平衡
解决关联交易最根本的办法是通过培养高价值客户、提高商业资源的利用以实现最终销售
商务政策所给予的政策资源主要倾向于直销分公司，不利于充分发挥经销商的积极性
新产品推广没有有力的资源支持和管理手段，完全依赖分销中心、分公司自主销售，如长安之星在全国各地区销售有明显的不平衡，同一区域内销售比例的差别很大
C.长安微车渠道总体发展策略
中国微车日益增加的销售复杂性要求一个系统化的、富于竞争性的销售渠道策略
制定长安微车总体渠道策略必须遵循五个原则
长安微车渠道总体策略是通过树立直销网络的渠道领袖地位和培养一批高价值经销商队伍营造长安的渠道核心竞争力
实现这一渠道策略的前提是在零售终端必须将长安分公司的渠道职能和组织职能彻底分开，形成公平竞争的渠道机制
分公司现有运行机制主要在五个方面与经销商发生冲突
罗兰贝格在此基础上提出两种可能的渠道发展模式
两种渠道模式适用条件和优、劣势分析
从长远来看，罗兰贝格建议长安能够采用模式B
在新渠道拓展方面，针对微车产品两极化和电子商务巨大的潜在价值，长安公司应考虑利用高端产品进入轿车渠道体系，并着手构建未来电子商务的销售/渠道控制平台
D.长安微车渠道建设规划（至2005年）
渠道计划的目标就是能够满足顾客的要求和企业发展目标
六个主要因素决定网络密度和网点数量
对经销商的评估为确定现有经销商在未来工作中的作用提供系统框架
制定长安微车总体渠道规划有五个方面的假设前提
长安微车渠道及网络发展规划(2001~2005)
网点布局的广度和深度规划
E.长安微车渠道调整方案
E.1 渠道调整方案
根据长安总体渠道发展策略制定对现有渠道的调整方案，具体分三个步骤
通过整合现有渠道网络和营销资源，实现分公司直销管理模式的差别化和长安经销商管理的差别化，采取市场化的竞争手段调动厂、商两方面的积极性
长安整合资源策略是对资源的核心要素进行标准化控制和对其它要素进行差别化支持
渠道具体调整分两步，首先分析区域市场类型和当地经销商经营情况，区别管理型、控制型和推进型三种不同的分公司市场定位
在此基础上决定长安公司在当地市场的渠道模式和管理模式，但基本前提是将分公司目前的组织管理职能和市场渠道职能彻底分开，长安直销网络与经销商网络平等竞争、共同发展
调整后的地区分公司作为长安直销店不再具备市场管理和批发职能，省分公司将统一行使区域组织、管理和批发职能
各省分公司将承担整合资源、销售管理、成本中心三大核心职能
区域(省)分公司作为资源整合和销售管理平台，改变了目前职能混乱的问题
上海大众实施“精益销售”模式，把强化区域市场管理和培育特许经销商结合起来，取得了明显成果
市场类型的分类标准
具体标准
经销商类型标准
经销商类型
实施渠道调整的方式有三种，罗兰•贝格建议采用第三种方式
若选择方式3，其它非试点省内的长安直销网络应有意识的向组织职能和渠道职能两端发展，主要是根据地区商业资源的实际状况和竞争态势
“影子网络”反映了直销网络根据长安需要和经销商发展进行动态调整的差异化发展方向
在制定和实施分公司转型计划时，要考虑制定一个清晰的转型过渡计划，尽量避免影响长安总体营销目标的实现
E.2 渠道建设
罗兰•贝格建议在不同种类的市场采取差异化的渠道策略
高价值客户是对长安销售目标实现有重大贡献的客户群体
通过不断满足或推动他们的需求和期望，促使普通性客户转变为高价值客户
为提高客户的稳定性和忠诚度，激励客户继续和扩大经营长安微车，长安在短期内需要对客户进行分类，实行差别化管理
客户差别化支持一览表
通过差别化的利润机制的刺激来管理经销商行为
对于战略性投资关系的高价值经销商和集团客户，长安可以采取“菜单式”产品定制，也可以实现营销及服务的定制化
通过打击竞争对手的营销渠道强化长安的渠道竞争力
罗兰贝格建议重点通过关系营销和有针对性的资源投放争取竞争对手的销售渠道
当竞争对手的渠道短时期内不能为我所用时，长安销售组织宜集中资源进行打击，以扩大和保持市场份额，但仍要不断寻求合作的契合点
在同一渠道中采取“贴身紧逼”策略逐渐争取竞争对手的份额
商业资源最重要的组成部分是商业资金和商业销售能力，重庆长安2001年利用了1.2亿的商业资金约占总体资金的6.7%
微车行业整体利润水平不断下滑，行业内商业资金流失严重，但长安之星投放和高价值营销方式会给经销商带来新的利润增长点，为争取更多的商业资源创造新的机会
通过多种管理手段、服务方式、资源投放提升经销商利润水平，有利于实现现款现货的无风险销售方式
长安汽车直销专卖店的增值服务和完全服务型的定位
直销专卖店通过高价格、高服务、高品牌成为地区长安汽车销售的领导者
直销专卖店还将成为长安营销系统微车价值链延伸经营的探索者，形成以整车销售为中心的多种经营的经营实体
罗兰.贝格建议通过长安销售展场的“六一工程”将渠道建设与品牌建设结合起来
长安还需建立直销网络管理和资源管理的安全预警机制，安全预警机制主要通过核心业务流程和设置雷区进行控制
通过各种层次的专业培训，通过赛马的激励策略建立长安的营销精英团队
有效的渠道管理是提升长安渠道价值的重要手段
附录：RACE渠道控制工具
渠道控制工具为渠道管理的规划与业绩控制准备必要数据
RACE 是基于Excel的模拟工具，并支持战略的渠道控制
通过模拟各种 “当…时会怎么样 ”的情况使积极主动的渠道管理成为可能
要达到高质量的模拟结果，RACE需要详细的数据输入
RACE 计算流程图
RACE的模块式构建使得控制工具的灵活使用和进一步发展成为可能
RACE 直观地展示了给定渠道组合的财务结果

长安微车总体渠道策略和渠道调整方案(ppt)