人力资源战略规划和人员招聘(ppt)

目录
第一篇 人力资源规划总论
战略人力资源管理


什么是人力资源管理？
定义：
人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及业绩的各种政策、管理实践以及制度。
-----雷蒙德 诺伊

人力资源管理涉及正确处理企业和事业单位中的“人”和“与人有关的事”所需要的观念、理论和技术。
-----张一驰


我国传统的人事管理与人力资源管理的区别
人力资源管理战略
定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。
-----Wright & Snell(1989)
目标：在企业的管理中提出方向，使公司的业务发展目标可以通 过制度、政策执行下去。
四项转变：很强的工作计划性（人力资源规划）
人事管理系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统…
将人力资源管理活动与业务结果相连
对于人的价值给予高度认可
人力资源战略
人力资源管理的决策组成了人力资源战略的框架。
根据组织在不同时期面临的不同问题，人力资源战略重点不同

人力资源战略的重心一般放在：
人力资源部调整
工资体系建设
绩效管理
员工任用
员工培训
员工关系


人力资源规划定义：
定义：根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。人力资源规划包括一系列人力资源规划，其中有：
岗位系统规划
员工招聘/解聘规划
员工任用规划
培训与员工职业发展规划
绩效与薪酬福利规划
劳动关系规划
人力资源规划
定义：
人力资源规划指企业根据未来内部及外部因素的变化，对其人力资源需求及供给所作的整体安排
是通过分析和计划满足组织未来对人力资源需求的过程
人力资源规划是通过配备合适的人选来满足企业业务的需求
人力资源规划是企业人力资源工作的基础，它的前提是承认人是企业最重要的资源。
第二篇 人力资源部的设计与搭建
人力资源管理体制与机制
人力资源部主要职能
组织结构/岗位设计
岗位分析与岗位评估
人力资源规划
招聘与选拔
组织和员工的学习
经理人继任计划
员工职业发展规划
绩效系统
工资结构管理
奖金体系设计与实施
福利与保险
员工关系
人力资源部典型的岗位：1
人力资源部典型的岗位：2
人力资源部典型的岗位：3
人力资源管理体制与机制
人力资源部主要职能
组织结构/岗位设计
岗位分析与岗位评估
人力资源规划
招聘与选拔
组织和员工的学习
经理人继任计划
员工职业发展规划
绩效系统
工资结构管理
奖金体系设计与实施
福利与保险
员工关系
人 力 资 源 各 职 能 典 型 工 作 内 容
传 统 的 矩 阵 型 HR 组 织 结 构

人力资源管理的四个新角色
第一，人力资源工作者应该介入企业的高层管理核心，与CEO结成伙伴关系，工作效果衡量从办公室转移到市场上。
第二， 人力资源工作者应该成为企业内部管理的总管，确保内部流程的顺畅和成本控制的实施。
第三，人力资源工作者在员工中建立绝对正面的形象，使员工与老板的沟通顺畅，保证员工的忠诚度。
第四， 人力资源工作者应该成为企业和新竞争能力的保障，保证核心知识在企业内部传递。
E-HR 为 基 础 的 组 织 结 构
第三篇 企业招聘管理

招聘对企业发展的重要性
错误选材的代价
保持系统招聘流程：
系统招聘—流程1
系统招聘—流程2
系统招聘—产生职位空缺
系统招聘—产生职位空缺
系统招聘—分析岗位需求
分析岗位需求时，人事经理应该与用人部门进行一次面谈，了解用人部门招聘原因，需要人员类型，需要时间（Hiring Brief）
了解组织架构
详细了解职位要求与行业特点
介绍市场人才供求状况
与需求部门达成一致：
招聘渠道
招聘进展时间表
面试小组成员
系统招聘—简历筛选和面试
简历筛选
根据工作经历
换工作的原因／动机
为什么要申请这个工作
职业目标是什么
受教育培训情况（必须具备的知识技能）
面试
传统面试（一对一）
电话面试
小组面试（多个面试者对一个人选）　　
小组面试（一个面试者对多个人选）
行为测试
系统招聘—录用通知
决定Offer的因素
职位的市场价值
人才在部门中的定位与内部平衡
人选的经历与目前工资水平
人才的保留
业务经理的理念
谈Offer
展现企业优秀文化与形象
巧谈Offer的卖点
业务部门经理是谈Offer的最佳帮手
Offer 后的细节安排

系统招聘—履历审查（Reference Check)
调查对象
调查内容
调查方式／方法
调查记录
系统招聘—配合部门
保持系统招聘流程
系统招聘应具有一致性，任何岗位招聘都应该严格按流程操作
系统招聘决定了招聘质量，各方的参与保证了招聘评估的完整性和周到性
系统招聘避免了不必要的人参与招聘决策
应该预留足够的招聘时间，一般一个成功的招聘需要30-60天的时间
在招聘出现异议时，招聘决策最终由用人经理作出



选择招聘渠道的相关要素
有效性&经济性
公司行业与特点
业务特点
业务部门的要求
职位特点
招聘部资源状况
人才战略



第四篇 招聘面试技巧


“我看见你，我就能知道你”—面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自非语言的沟通与交流。
根据沟通理论，我们通过三个途径传递信息:
语言
语气
表情





应征者走进你的公司完全是个陌生人
应征者和面试官谈话的目的是不同的
面试的话题只反映应征者特征极小部分，人人都想留给别人好印象
由于人们的沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中发现应聘者的盲区、缩小其隐藏区

目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈
非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化
面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题（例如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清楚的问题，或问：你未来十年会成为什么样的人）
面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策

结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问问题是经过精心设计的
面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断
结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估
结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性
结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持










提问方式 – 探讨式的/看似轻松的
跟在有效行为事例之后
观察应聘者的态度
询问应聘者的经验总结及改进



第一，在面试前对整个面试结构进行一个科学、合理、清晰的设计

第二，在开始面试时一定要慢慢进入主题，面试提问一定要提一些开放性的问题，根据面试结构去控制面试的节奏，同时在提问时要适当的进行跟进提问来了解事情的真相。

最后在结束面试的时候，要给应征者更多的空间来提问他感兴趣的一些问题，以此表示对应征者的一种尊重

第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适当的材料和主要的词汇

第二，我们在记录时可以记下我们在面试时观察到的一些应征者的行为，记录当时面谈时自己对他的评价，这些也可以帮助我们正确的对应征者做出判断

第三，我们不要记下一些负面或者敏感的材料，因为你在记这些材料时，应征者会非常敏感的发现自己很多的负面信息都被记录了下来，这些对他以后的面试评估都会产生不利影响，会增强应征者的警觉。
请记住：

我们需要什么样的人?
最好的 vs 最合适的
强项 vs 弱项 (相关性)
现成的 vs 潜在的
顺其自然的 vs 期望变化的
角色认知 vs 角色期望
双向选择 – 动机匹配

应征者行为事例评估（1）
分析行为事例的有效性
根据行为指标及行为事例的结果，分析事例是否有效。面试官的角色是决定应征者实行或不实行一些行为的指标，属于恰当或不恰当的行为。
衡量行为事例的重要性
所有行为事例资料的重要性并不均等，一些事例会比其他更为重要。


应征者行为事例评估（２）
应征者能力评估（1）
应征者能力评估（2）
讨论：以下岗位如何评估

软件研发工程师
项目管理
营销


评估中其他经常出现的问题
强调申请人的负面资料
面试官不熟悉工作内容和要求
招聘时间和规模的影响
招聘中的耐心
身体语言和性别的影响
影响面试录用结果的因素

问题与答案



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