企业人力资源管理师(二级)-薪酬管理(ppt)
企业人力资源管理师（二级）
第五章 薪酬管理
第五章 薪酬管理
薪酬调查
薪酬市场调查
员工薪酬满意度调查
工作岗位分类
企业工资制度设计与调整
企业工资制度的设计
宽带式工资结构设计
企业工资制度的调整
企业员工薪酬计划的确定
企业补充保险

薪酬调查的种类
按调查方式：正式薪酬调查和非正式薪酬调查
按主持调查的主体：政府的调查、行业的调查、专业协会和企业家联合会的调查、咨询公司的调查、公司自行组织的调查
正式调查的种类：商业性薪酬调查、专业型薪酬调查和政府薪酬调查
按具体内容和对象：薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查

薪酬调查的作用
为企业调整薪酬水平提供依据
为调整薪酬制度奠定基础
掌握薪酬管理的新变化和趋势
控制劳动力成本，增强竞争力

提交薪酬调查分析报告
薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
设计调查问卷表格时应注意
明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。
确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的适合剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。
请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。
要求语言标准，问题简单明确。
设计调查问卷表格时应注意
要把相关问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门。
尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。
保证留有足够的填写空间
使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以使用电子问卷，以便于统计分析软件处理
设计调查问卷表格时应注意
可注明填表须知
充分考虑信息处理的简便性和正确性
如在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格
收集的数据使用OCR和OMR处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。
薪酬满意度调查内容

工作岗位分类的几个基本概念
职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。
职组。职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。
工作岗位分类的几个基本概念
职门。职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。
岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。
工作岗位分类的几个基本概念
岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。
工作岗位分类的内涵
工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。
岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。
工作岗位分类的内涵
岗位分类的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。
工作岗位分类的内涵
岗位调查为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息，而岗位分析又是岗位分类的重要前提，它为岗位评价和岗位分类奠定了基础。
岗位分类与岗位评价的关系
广义上理解
从逻辑关系上

相关概念的联系与区别
岗位分级与职业分类
特殊性与一般性
岗位分级与岗位分类
适用情况
组织机构
实施难度
岗位分级与品位分类
分类标准不同
分类依据不同
适用范围不同
工作岗位横向分类的原则
岗位分类的层次宜少不宜多。
直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。
生产与管理岗位统一岗等的基本要求
要充分考虑岗位工作任务难易程度。
要考虑对员工行为激励的程度。
要体现企业员工工资管理的策略。
工作岗位分类的主要步骤
横向分类
纵向分级
制定岗位说明书
建立岗位分类图表
工作岗位横向分类的步骤
将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
工作岗位横向分类的方法
按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区别
按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。
工作岗位纵向分类的步骤与方法
按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级
统一岗等

生产性岗位纵向分级的方法：

选择岗位评价要素
建立岗位要素指标评价标准表
先确定程度最高和最低要素
认定其他要素的位置
将评价要素分档次
按要素评价标准对各岗位打分，划分岗级
根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等
经验判断法
基本点数换算法
交叉岗位换算法

管理岗位纵向分级的方法
工资制度的内涵
工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。
工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。工资制度中必须内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、资金、津贴、过渡办法、其他规定等。
企业工资制度的分类
岗位工资制
技能工资制
绩效工资制
特殊群体工资制
岗位工资制
岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。
特点（最大特点：工资给予对岗不对人）
根据岗位支付工资；
以岗位分析为基础；
客观性强。
岗位工资制主要类型
岗位等级工资制
一岗一薪制（适用于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位）
一岗多薪制（适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门）
岗位工资制主要类型
岗位薪点工资制
薪点数的确定（岗位薪点＋个人薪点＋加分薪点）
薪点值的确定（基值＋浮动值）
优点
体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；
更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。
有利于提高团队的协作精神。
技能工资制
技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。
前提
明确对员工的技能要求
制定技能评估体系
将工资计划与培训计划相结合
技能工资制种类
技术工资：技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。一般应用于生产制造性质的企业或部门。
能力工资：能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。
基础能力工资
特殊能力工资（设计、制定过程是自上而下的；给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才）
绩效工资制
绩效工资是以员工的作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。
特点：
注重个人绩效差异的评定；关于个人绩效的信息由主管人员收集；反馈的方向是单方向的：从管理人员向下属员工反馈
绩效工资制
绩效矩阵
绩效工资制的不足
绩效工资制的基础缺乏公平性
绩效工资过于强调个人的绩效
如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
主要工资形式
计件工资制
佣金制
特殊群体工资
管理人员工资制度
基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，因为其他工资项目的确定，比如资金、红利、福利津贴都是根据基本工资确定的。
奖金和红利。奖金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。
福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。
特殊群体工资
经营者年薪制
年薪制一般由固定工资与可变工资两部分构成。在总的年薪收入中，浮动>固定
实行条件
健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；明确的经营者业绩考核指标体系；健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
组成形式（基本工资＋风险收入；年薪＋年终奖金）
年薪水平的确定
特殊群体工资
团队工资制度
团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互负责、相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。
组成要素（基本工资＋激励性工资＋绩效认可激励）
设计时应注意的问题
企业工资制度设计的主要内容
（一）工资水平及其影响因素
工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：
工资水平 = 工资总额 / 企业平均人数
工资水平是一个相对概念，可以计算出企业之间的工资水平、部门之间的工资水平，甚至某一岗位的工资水平。
工资水平的影响因素
企业工资制度设计的主要内容
（二）工资结构及其类型
工资结构
指员工工资的各构成项目及各自所占的比重。
企业工资制度设计的主要内容
工资结构类型
以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）
以工作为导向的工资结构（岗位工资制）
以技能为导向的工资结构（技能工资制）
组合工资结构（组合工资制）
以下是几个不同企业的薪酬结构构成图，请仔细分析并回答问题：
企业工资制度设计的主要内容
（三）工资等级
工资等级
主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。
工资档次
由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。
企业工资制度设计的主要内容
工资极差
工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。
工资级差反映了岗位之间的差别。在高级别岗位之间的级差要大一些，低级别的级差要小。
同等级中档次之间的工资差别反映了员工能力之间的差别。高档次之间级差要大，反之小。
工资级差的大小与工资等级的划分方式、等级数量有直接关系。
企业工资制度设计的主要内容
浮动幅度
浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。
分层式工资等级类型，工资浮动幅度一般小；宽泛式工资等级类型，工资浮动幅度一般大。
高工资等级的工资浮动幅度要大于低工资等级的工资浮动幅度。
企业工资制度设计的主要内容
等级重叠
等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。
一般来说，各个工资等级工资浮动的幅度越大，等级重叠度也就越高。
企业工资制度设计的原则
公平性原则
激励性原则
竞争性原则
经济性原则
合法性原则
企业工资设计程序
工资策略比较
工资策略与企业发展的关系
确定工资策略
为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。一般地，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的工资结构中长期激励部分的比重较小。
工资等级类型
工资水平的确定
将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。
根据工资曲线确定工资水平。
工资结构的确定
工资构成项目的确定
同一企业内从事不同性质工作的员工的工资构成项目可以有所不同；同一企业内不同工资水平的员工工资构成项目也可以有所不同。
工资构成项目的比例确定
工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同；不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。
工资等级的确定
工资等级类型的确定
分层式工资等级类型
宽泛式工资等级类型
工资档次的划分
浮动工资的设计
宽带式工资结构的设计
宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。
宽带式工资结构的作用
宽带式工资结构支持扁平型组织结构
宽带式工资结构能引导员工自我提高。
宽带式工资结构有利于岗位变动。
宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。
宽带式工资结构有利于工作绩效的促进 。
宽带式工资结构的设计程序
明确企业的要求
工资等级的划分
工资宽带的定价
员工工资的定位
员工工资的调整
工资调整的含义
工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致可分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。
工资调整的项目
工资定级性调整
物价性调整
工龄性调整
奖励性调整
效益性调整
考核性调整
工资定级性调整
是对那些原来本没有工资等级的员工进行定级
包括：
对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级
军队转业人员
已工作但新调入企业的员工
注意因素
员工工资定级时应考虑的因素:
员工的生活费用
同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。
新员工的实际工作能力
内部公平与外部竞争力的平衡问题
物价性调整
物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。

企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。
工龄性调整
如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。
随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。
工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。

奖励性调整
奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。
奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的

效益性调整
效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。
由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。
考核性调整
考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。

员工个体工资标准的调整
工资等级调整
工资标准档次的调整
技变
学变
龄变
考核
员工工资标准的整体调整
定期普调
根据业绩决定加薪幅度
员工工资结构的调整
调整员工工资时应注意的问题
制定薪酬计划所需准备的资料
员工薪酬的基本资料
人力资源规划的资料
物价
市场薪酬水平
国家薪酬
税收政策的变动资料
企业薪酬支持能力
制定薪酬计划的方法
从下而上法
根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 实际、灵活，且可行性较高 不易控制总体的人工成本。
比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。
制定薪酬计划的方法
从上而下法
先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。 可以控制总体的薪酬成本 缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性
缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
制定薪酬计划的方法
通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。
制定薪酬计划的工作程序
通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。
了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、还是50%点处、25%点处。
了解企业人力资源规划。
制定薪酬计划的工作程序
将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。
根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业水平或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。
制定薪酬计划的工作程序
各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。
如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。
将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
企业补充保险
企业年金的概念和内容
概念
适用范围
方案的内容
申报和备案
年金基金的管理
资金筹集方式
基金的组成
员工企业年金个人账户管理方式
企业年金的支付方式
企业年金的领取
个人账户的转移

企业年金设计程序
确定补充养老保险的来源
确定员工和企业的缴费比例
确定养老金支付的额度
确定养老金的支付形式
确定实行补充养老保险的时间
确定养老金基金管理办法
企业年金的管理与监督
建立企业年金理事会
确定受托人
补充医疗保险设计程序

确定补充医疗保险基金的来源与额度
确定补充医疗保险支付的范围
确定支付医疗费用的标准
确定补充医疗保险基金的管理办法


通常情况下，薪酬调查应涉及：
与员工基本工资相关的信息
与支付年度和其他资金相关的信息
股票权或影子股票计划等长期激励计划
与企业各种福利计划相关的信息
与薪酬政策诸方面有关的信息
团队的类型
平行团队（也称为跨职能的工作团队）： 这个团队由来自不同组织部门的员工组成，他们为一个业务条线、一个处理过程或者一位客户承担着整体责任。
界定核心流程之后，还必须配置相应的工作者，称之为流程团队。员工具有相同或相似的背景和能力。
项目团队： 这个团队由形成围绕一个具体项目团队的人员组成。 一旦项目完成，团队就解散了。

企业人力资源管理师(二级)-薪酬管理(ppt)