人力资源管理：招聘与配置(ppt)
余 英
经验分享
如果一所有名的大学聘你去作一次有关大学生求职与面试技巧的讲座，作为一名人力资源管理专家，你会对应届大学生提出一些什么忠告，以使他们在众多的求职者中脱颖而出？
案例与讨论：招聘怪招能给企业带来真正的人才吗？
另类招聘与非常面试：捡纸团、顶着烈日长跑、品评饼干……
透过细节真能看出人才吗
人才测评不能简化到某一个细节
细节纵然可以知微见著，但招聘单位千万不要因小失大。
科学的招聘与客观的面试

第一节 员工招聘活动的实施
一、招聘渠道的选择：内部招聘与外部招聘
招聘目标：获得企业所需要的人员（最直接的目的），以及降低成本、规范招聘行为和确保人员质量。
1、内部招聘
内部招聘的优点（准确性高、适应较快、激励性强、费用较低）与缺点（员工因竞争而产生矛盾、抑制创新）
内部招聘的方法：推荐法、布告法、档案法
案例：内部招聘
在《基业长青》一书中被列为“高瞻远瞩”的18家美国公司（指所在行业中第一流的、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经历很多代的 ＣＥＯ、已经历很多次产品或服务生命周期、1950年以前创立的企业）中，16家公司都是自己培养管理人员，特别是CEO。这些公司包括通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3Ｍ公司等著名公司，在他们总长高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司中出现过。
美国通用电器公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者已经成为通用领导者的一种习惯与责任。韦尔奇提前9年开始选择接班人。日本企业在人力资源配置上，具有封闭性、保守性和排它性的特点，大多采取“有限入口”和内部提拔的制度。
中国一些运营平稳、发展迅速、规模较大的知名企业在人才的选拔上，也多以内部提拔为主，如海尔、联想等。
2、外部招聘
外部招聘的优点（带来新思想和新方法、有利于招聘一流人才、树立企业形象）与缺点（难度大时间长、进入角色慢、成本大、决策风险大、影响内部员工积极性）
外部招聘的方法：发布广告、借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）、校园招聘（即上门招聘）、网络招聘（优点：成本低、不受地点和时间的限制、便于检索）、熟人推

发布广告
适合招聘中下级员工。信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。
发布信息的媒体有：
广播电视（费用高、利于宣传形象扩大影响、大量招聘人员）
报纸（某特定地区、数量大、流失率高的职业和行业）
杂志（适合候选人相对集中、空缺岗位并非迫切需要补充、地区分布广的职位）
网络
各有优点和缺点。可同时作用两种以上的广告媒体
注意：根据各媒体的特点选择；根据媒体的受众特点选择；根据媒体的广告定位选择。
“招聘启事”诊断（一）
先生、同志、师傅……
我们需要不同思想的年轻人
高级文案 资深策划 美术指导 高级平面
前台文员（打字60个字以上/分钟）
传真：……
……广告有限公司
地址……
邮编……
“招聘启事”诊断（二）
台资招聘
1、资料秘书：大学英语本科以上，英语读写流利。正直、诚实、勤奋、肯干。年龄26岁以下，女，未婚，本地户口，有三年以上的工作经验。
2、验货员/开发助理：限男性，有1年以上杂货验货经验，大专以上学历，具备一定英语读写基础，年龄26岁以下。
符合条件者，请将简历、学历复印件寄至：……公司……收，邮编……。勿电勿访。资料概不退回。
报纸招聘广告：存在的问题与设计要点
1、报纸招聘广告存在的问题：
广告性质不明显 ；发布多余信息 ；缺失重要信息 ；设计太单调或过于花哨
2、专业化的报纸招聘广告设计要点：
在显眼位置标明单位标志和广告性质 ；公司简介 ；主要职责和任职要求 ；申请资料要求和联系方式
招聘广告的设计和撰写
1、招聘广告设计的内容：
（1）单位情况简介
（2）职位情况介绍
（3）任职资格要求
（4）相应的人力资源政策
（5）应聘者的准备工作
（6）应聘的联系方式
2、招聘广告设计和撰写的注意事项：
真实、合法、简洁
猎头公司
高级和尖端人才。猎取人才的成败，在很大程度上取决于组织自身，特别是组织猎取人才的前期工作（首要的是明确被猎取对象的岗位职责和任职资格）。
收费高（达所荐人才年薪的25-35%）。
注意：考察猎头公司的资质；约定双方责任与义务；选择信誉好的猎头公司持续合作，选择猎头公司中最好的顾问服务。


招聘会
参加招聘会的主要程序：准备展位（关键是在会场设立一个有吸引力的展位）；准备资料和设备；准备招聘人员（人力资源部的人员和用人部门的人员，并准备充分）；与协作方沟通联系；宣传；招聘会后的工作（尽快答复）
判断是否参加招聘会应注意的问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象，以判断是否有公司需要的人；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传
网络招聘
在2000年，世界500强中79％的公司已实现了“电子招聘”， 而1999年为60％，1998年仅为29％；根据地域划分，世界500强中实现“电子招聘”的情况如下：90 ％以上的北美公司，73％欧洲公司，68％总部设在亚洲或太平洋沿岸的公司；根据产业划分，世界500强中实现“电子招聘”的情况如下：100％的高科技公司，89％的零售公司，73％的金融服务机构。
想通过先进的电子招聘方式来实现利润最大化，企业必须做到以下几点：建立一个不断更新的一流网站；实行完全电子招聘策略；将复杂的招聘管理系统技术运用于以下几个方面：使招聘过程合理化。成为善于选择的“电子招聘者”。充分利用以往区分主动性求职者和被动性求职者的经验。形成一个合适的招聘周期，满足企业对员工的需求并实现高保留率。
网络招聘带来的问题
互联网的广泛普及和使用，使信息的传播和增长呈几何级数，就此，给人力资源部门带来了新问题。例如：应聘者不仅通过传统方式如传真、邮寄递交他们的求职信、简历，而且大量使用Ｅ—ｍａｉｌ这种低成本、快速便捷的方式，如果人力资源部门对此没有心理准备，那么所用来接收Ｅ—ｍａｉｌ的信箱和服务器就面临爆炸和瘫痪的危险。
同时，如何处理成百上千的Ｅ—ｍａｉｌ，对人力资源部门来讲也是一个问题。首先是保证那些包含个人秘密的简历和求职信不会被泄露和滥用，这是对求职者的基本的尊重；其次，初步筛选后，会有很多符合条件的求职者，面试的安排是一个大问题。网络使招聘在初始成本上有所降低，但是，却加重了后继成本。
网络招聘广告的三个关键问题
1、公司介绍——务实同时力求细节
2、招聘条件——弱化歧视性条件
3、职位表述——尺度明确合理
案例：思科招聘之道
思科公司在互联网领域发展非常快，以致整个业界人才的供应跟不上公司成长的速度。所以，思科的招聘广告词是：“我们永远在雇人”。 
思科公司在中国的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会都用上，思科大约40%的员工是猎头公司找来的，思科用猎头公司招人是从上到下不分职位。 
此外，思科有大约10%的应聘者是通过员工互相介绍进来的，思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人加入思科，方式有点像航空公司累积旅程：介绍一个人来面试就给一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果最后被雇用还有一笔奖金。这些点数最后累积折成对员工的海外旅游的奖励。这是思科创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定会介绍到公司来。思科招聘员工，除了有基本条件的要求外，还非常注重应聘者的综合素质，要求有领导者的特质和专业精神，对工作的需要和顾客的需要都能有敏锐的反应。思科的业务不是做一次买卖，而是与客户建立一种长久的关系，需要员工能够感觉客户的需要就是思科的需要，这样的敏感度和成熟度必须体现在每个员工身上。 
美国和日本的招聘渠道
美国主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。企业任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；劳动者也会根据自身条件选择职业，从容迁移。日本企业的职工，有70％在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37％。
日本主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。它认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。故在聘用时，特别强调基本素质，不着重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。
二、对应聘者进行初步筛选
初步筛选技巧：信息不全面带来的盲目性，在费用和时间允许的情况下坚持面广的原则，尽量让更多的人参加复试。
筛选简历的方法：分析简历结构；重点看客观内容（个人信息、教育经历、工作经历和个人成绩）；判断是否符合职位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象
筛选申请表的方法：与简历的筛选有很多相同之处，特殊的还有：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处
笔试方法：适应内容（测试基础知识和素质能力，包括一般知识和能力，以及专业性知识和能力）；优点（考试题多，增加考察信度与效度，时间少效率高；应聘者的心理压力小，易于正常发挥；成绩客观，试卷易于保存）和缺点（不能全面考察工作态度、品德修养和企业管理、口头表达和操作能力等）
招聘申请表的设计
招聘申请表：包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表。目的：筛选出条件与职务规范相当的人，选出参加后续选拔的人员。
特点：节省时间；准确了解（比简历更可靠，因为它由单位决定填写哪些信息）；提供后续选择的参考（面试前设计问题，面试过程参考）
包括的信息：个人基本情况（只能要求申请人填写与工作有关的情况）；求职岗位情况；工作经历和经验；教育与培训情况；生活和家庭情况；其他
注意的问题：内容设计不重复；关注法律与政策；考虑存储与检索等；审查并修改已有的申请表
分析与讨论
有一部电视剧描述了这样一段故事：一个外地青年到上海一家外企应聘，总经理问他：“应聘的目的是什么？”男青年回答：“为企业贡献自己的聪明才智！”总经理说：“假话。你对本企业一无所知，毫无感情，何谈作贡献？”男青年又回答：“实现个人价值，干一番事业！”总经理说：“还是假话。干事业应该到你的家乡，上海人生地不熟，你干事业给谁看？”男青年只好垂头丧气地回答：“是为了赚钱。”总经理于是点了点头：“这才是真话。”
请问这样的面试方式对吗？
你会问以下面试问题吗？
1、谈谈你自己吧！/请先做一下自我介绍。
2、你的缺点是什么？
3、为什么你认为自己是这个工作岗位的最佳人选？/为什么选择我们公司？您对我们有什么了解？
4、对你而言，什么是最理想的工作？/您在前一个工作中特别喜欢哪些部分？
5、成功对你来说是什么？
你会问以下面试问题吗？
6、您最崇拜的人是谁？/您的榜样是谁？为什么？
7、您是否具有本岗位的工作经验？
8、请用一两句话谈谈您的人生观。
9、假如我请您的前任主管来描述您，他会怎么说？
10、假如你未被录用，你会怎么想？
三、面试的组织与实施
1、面试的目标：面试考官的目标和应聘者的目标面试考官和应聘者的目标不同。1、面试考官的目标：创造融洽气氛；让应聘者了解本单位和职位的相关信息；了解应聘者的相关信息；决定应聘者是否通过面试。面试考官处于主动，应帮助应聘者达到其目标。2、应聘者的目标
2、面试环境的布置
三、面试的组织与实施
3、面试的分类：
（1）初步面试和诊断面试
（2）结构化面试与非结构化面试、半结构化面试
（3）单独面试和小组面试
（4）一次性面试与分阶段面试
（5）情景性面试和经验性面试
结构化面试
所谓结构化面试就是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。结构化面试又分为集体结构化面试和一对一的结构化面试。前者为一组考官对一个考生进行面试；后者指一个考官对一个考生进行面试。
非结构化面试则是指在面试中事先没有固定框架结构（指没有预先确定测评要素等），也不对应试者使用有确定答案的固定问题的一种面试。相比较而言，结构化面试比非结构化面试能更加有效地考察一个应试者。
实证研究表明，结构化面试的效度平均高达0.45；而且， 结构化面试的效度是非结构化面试的两倍。如果从信度和效度两方面考虑，结构化面试是所有形式的面试中最好的。 尽管关于面试效度的研究结果争议很大，但一般认为结构化面试的效度仅次于评价中心和认知能力测验，列各种主要人员选拔技术的第三位。

三、面试的组织与实施
4、面试的发展趋势
5、面试的基本程序：准备、实施与总结
6、面试提问
面试提问技巧：开放式提问（无限开放式和有限开放式），一般在面试开始时运用；封闭式提问（一般用“是”“否”回答）；清单式提问；假设式提问；重复式提问；确认式提问；举例式提问（即行为描述提问）
面试提问时应注意的5个问题：避免提引导性的问题；有意提问矛盾的问题；了解应聘者的求职动机；直截了当，不轻易打断对方；观察非语言行为。
案例：宝洁公司的8个面试问题
1、请描述一下你自己确立并实现某一个挑战性目标的例子。
2、请描述一件这样的事情：在你的发起和领导下，大家一起来做一件重要事情，最后实现了你希望的结果。
3、请描述这样一件事情：为了取得某种期望的结果，你必须搜寻相关信息，弄清关键问题，并决定行动的步骤。
4、请描述一个由于你有效地利用了事实和数据而获得他人认同的例子。
案例：宝洁公司的8个面试问题
5、举例说明你是如何与他人有效合作来完成一件重要事情的。
6、举出一个由你提出的创新，这个创新对于一项活动或计划的成功发挥了重要的作用。
7、请举一个例子说明，经过对情况的评估和分析，你找出了问题的关键，并将精力投入到了最重要的方面，从而取得了好的结果。
8、请举例说明，你是如何掌握某项技术技能，并将其运用到实践当中去的。
行为描述（BD）面试
1、BD面试的假设前提及了解的主要信息：面试是挑选人员的主要手段。BD面试是基于行为的连贯性发展起来的，假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为；说和做是截然不同的。了解应聘者过去的实际表现（过去的行为实例），而不是对未来的承诺，即应根据应聘者的实际言行，而不是根据其理论进行评审。面试考官通过行为面试了解2方面的信息：一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
2、提出有关行为的问题：指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果等。面试考官应使用“举一个……的例子”、“讲述一下……的经过”等语言。所有的问题都来源于工作行为分析
下列哪些属于行为描述面试问题
A、你如何处理难缠的员工？
B、你的同事当众批评你时，你怎么办？
C、你认为最理想的领导是怎样的？
D、举一个你认为决策成功的例子。
E、描述一下你处理过的最棘手的问题的经过。
招聘面试的STAR模型（原则）
STAR是SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)四个英文字母的首字母组合。
通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，才可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等与工作有关的方面。STAR原则能帮我们解决上述问题。
如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。
招聘面试的STAR模型（原则）
首先，了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等，发问，全面了解其取得优秀业绩的前提，获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 
其次，了解该应聘者为了完成业务工作，有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容。了解其工作经历和工作经验，确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。 
招聘面试的STAR模型（原则）
第三，继续了解为了完成这些任务他所采取的行动(ACTION)，即了解他是采取了哪些行动、行动如何帮助他完成工作，以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。 
最后才是关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 
这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。
7、面试常见的错误与改进
（1）面试目的不明确
（2）不清楚合格者应具备的条件：获得促使应聘者成功的原因，了解其胜任工作的能力
（3）缺少整体结构：应事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲
（4）偏见影响面试：第一印象（首因效应，根据开始几分钟甚至是面试前从笔试、个人简历等资料中得到的印象对其作出评价）；对比效应；晕轮效应（“以点代面”）；录用压力。改进：培训面试工作人员，充分准备，结构化面试。
三、面试的组织与实施
8、结构化面试
（1）结构化面试问题的类型
（2）选拔性结构化面试的实施
三、面试的组织与实施
9、群体决策法的组织与实施
特点
步骤
四、其他选拔方法
1、心理测试：类型（人格测试、兴趣测试、能力测试）、基本要求（保护隐私、程序严格、不能作为唯一依据）
2、情境模拟测试：
概念
特点
分类：公文处理模拟法（即文件筐测试）与无领导小组讨论法
优点
关键概念：心理测试
心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评定。难度大，应选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究机构进行测试。
从形式上看，心理测试的主要方法有纸笔测试（需较多精力分析）、投射法（投射测试源于临床心理学，属定性研究方法。投射测试通过给出被访者一种无限制并且模糊的情景，要求他作出反应，以探究隐藏在表面反应下的真实心理，获得真实的情感、意图和动机。通过一定的媒介，被试者建立自己的想象世界，在无拘无束的情景中显露其个性特征，真实、客观，能比较透彻地了解人的心理。但需要专门训练的专家，不可大规模运用）、心理试验（设计困难、费用高）、仪器测量法（相应的测评软件）。
关键概念：心理测试
心理测试的种类有：能力测试（测试发展潜能，又分普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试）、兴趣测试（主要应用于职业咨询和职业指导中，霍兰德将人们的兴趣分为6类——现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型）、人格测试（卡特尔16PF，自陈量表和投射技术）、投射测试（给受测者提供一些意义不明确的刺激图形，自由作出反应）、学业成就测试（测试学习成果）
DISC个性测评：支配性；影响性；稳定性；服从性
心理测试注意事项：保护隐私，程序严格，结果不能作为惟一评定依据（根据单位的具体情况确定决策的参考程度，与面试、笔试等同时进行，结合多种方法，做出客观评价）。
关键概念：卡特尔16PF个性测评
目前世界上最完善的个性心理测验之一，该测验的设计者为美国著名的心理学家卡特尔。他通过对各种生活情景、行为事件进行观察、测验，并对所得数据采用数理统计的因素分析法，将人的个性抽取出16种基本特征或称16个性因素：乐观性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性和紧张性。这16种个性因素在一个人身上的不同组合，就构成了一个人不同于其他人的独特的人格，相当完整地反映了一个人个性的全貌，由于其信度、效度高，实施简便，因而得到了广泛的应用，在人才素质测评、人力资源管理、职业生涯设计、心理诊断、教育指导及心理咨询方面均有相当的实用价值。
共212题，时间40分钟
两页报表：第一页是关于个人的乐观、聪慧、稳定等主要特征和紧张性、焦虑性、外向性等次要特征；第二页是个人典型风格和实用性格特征的非量化评语
关键概念：无领导小组讨论法
“无领导小组讨论法”（ Leaderless Group Discussion，简称LGD ）是一种具有有效的人才测评技术及人员招聘的科学方法。但是，对它的掌握程度直接影响测试结果的客观性、公平性和权威性。因此，在使用此方法时必须对评委进行严格培训，准确界定测评内容，拟定合适的讨论题目，适当控制测评人数，以保证测评的质量。
根据每人在讨论中的表现及所起的作用，观察者沿既定维度予以评分，这些维度通常是：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力等。
这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。
人员选拔方法
根据岗位（期待员工所做的工作）和才能（相关知识、技能、能力、动力及其他必需要求的组合）要求选择对应的方法：
经营管理能力（情境模拟中的文件筐方法）；
人际关系能力（情境模拟中的无领导小组讨论）；
智力状况（笔试）；
工作动机（心理测试、情境模拟、面试）；
心理素质（心理测试中的投射测验）；
工作经验（资历审核、面试中的行为描述法）；
身体素质（体检）。
理论视野：员工招聘中的背景调查
背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。通过背景调查，可以证实求职者的教育和工作经历、个人品质、交往能力、工作能力等信息。
法律对背景调查有一定的限制，这种限制主要是为了防止侵犯个人隐私或防止就业时的歧视。在安然事件及众多公司财务丑闻后，雇主们想得到更多的关于雇员的情况，越来越多的公司正在设法降低由于错误雇用不合适的员工而带来的风险和损失，他们开始更加重视员工的背景调查。
招聘的最后一关：背景调查
1、选择恰当的时期
2、取得应聘者的认可
3、注意调查的方式与技巧
4、对调查工作进行汇
人员选择时应注意的9个问题
1、简历并不能代表本人
2、工作经历比学历更重要
3、不要忽视求职者的个性特征
4、让应聘者更多地了解组织：避免应聘者对单位估计过高
5、给应聘者更多的表现机会
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者：频频更换单位的应聘者
7、关注特殊人员：职业经历坎坷或能力超强的应聘者
8、慎重做决定
9、面试考官要注意自身的形象：不应过于随便，更不能谈论一些有损组织形象的内容
观点：为什么招聘常以失败告终
6、寻找与自己相似的人的偏见：组织需要不同观点、性格与背景的人
7、过度授权：决策者只负责最后一轮面试
8、非结构化面试：面试往往成了友好的闲聊
9、忽视情商：过于关注“硬件”，忽视“软件”（5部分：自我意识、自我调节、动机、同情心和社会技能）
10、政治压力
观点：为什么招聘常以失败告终
1、反复行为或缺少标准：以过去而不是未来为依据
2、不切实际的要求：工作说明书描述的超人、蝙蝠侠或蜘蛛人
3、用绝对性的观点对候选人进行评估：大而无当的面试问题
4、根据表面价值招聘候选人：简历
5、相信背景调查：前任老板和同事不会帮助一个未曾谋面的人作出正确的招聘决策
五、员工录用决策
录用决策的标准：主要以工作描述与工作说明书为依据而制定，并随招聘情况的不同而有所改变，是职位和人的匹配。录用决策的依据主要有：
以人为标准
以职位为标准
以双向选择为标准
1、多重淘汰式
2、补偿式
3、结合式
观点：适应员工流失
1、“金手铐”：薪酬、不可投资的股权、其他种类的延期报酬。其作用虽部分丧失，但仍广泛存在。劳动经济学中关于工作与闲暇的替代。
2、工作设计：UPS（United Parcel Service）工作职责的分离；工作时间的强制
3、招聘：并非所有职位都要使用最优秀的员工，忠诚、尽责的员工团队，也不一定都来自名牌大学。
4、与竞争对手合作
第二节 员工招聘活动的评估
一、成本效益评估：招聘总成本和单位成本；成本效用评估，招聘收益-成本比
二、数量与质量评估：录用比和应聘比，招聘完成比
三、信度与效度评估：信度测试结果的可靠性和一致性，分稳定系数、等值系数和内在一致性系数；效度指有效性或精确性，主要有预测效度、内容效度和同侧效度。

第三节 员工素质测评
一、员工素质测评的基本原理
1、个体差异
2、工作差异
3、人岗匹配
二、员工素质测评的类型
1、选拔性测评
2、开发性测评
3、诊断性测评
4、考核性测评
三、员工素质测评量化的主要形式
1、一次量化与二次量化
2、类别量化与模糊量化
3、顺序量化、等距量化与比例量化
4、当量量化
四、素质测评标准体系
1、体系的要素：标准、标度、标记
2、体系的构成：横向结构、纵向结构
3、体系的类型：效标参照性与常模参照性
五、品德测评法
1、概念
2、问卷法
3、投射技术

六、知识测评
1、知识测评的六个层次：知识、理解、应用、分析、综合与评价（中国分为记忆、理解与应用三个层次）
七、能力测评
1、一般能力测评
2、特殊能力测评
3、创造力测评
4、学习能力测评
八、企业员工素质测评的具体实施（管理师）
PP86-94（介绍）
PP94-98（案例）
观点：注意人才测评的几个误区
1、人才测评不只是纸笔测验
2、人才测评的指标不只是分数：特别是人格测评不同于传统的考试，获得被测者的测评分数不是最终的目的，关注整个过程更为重要。被测者如何面对突如其来的问题，如何组织自己的思路，如何表达自己的思想等等，这些往往更能说明问题。 
3、人才测评并非只有软件才更科学：随着越来越多的人事测评软件进入市场，不少人认为编成计算机软件的人才测评工具最科学、最先进。实际上，人才测评工具是否有效不在于是不是计算机软件，目前的计算机测评软件更多地是题目做答方式和分数统计的现代化，和测评工具本身的效度和信度指标并不存在直接的联系。一个成熟的测评工具没有三、五年甚至更长的时间是不可能开发成功的。有一些单纯追求短期利润的公司，东凑西拼一些测验题目，就卖给企业用来测评人的素质，其技术指标之低是不言而喻的。因此，在选择测评工具时，主要是看其信度和效度指标的高低，而不是一些形式上的东西。
观点：注意人才测评的几个误区
人才测评是通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质和能力实施测量和评鉴的人事管理活动。通过科学的人才测评，的确可以增进对人的了解。这也是为什么人才测评在西方曾经风靡一时，为什么在现在的美国企业中还有二分之一的公司在招聘中通过人才测评进行人才筛选。但是应该指出的是，以心理测评为主要依据的人才测评，它的信度和效度都是有一定限度的。更何况，目前较为权威的测评量表都来自国外，他们在国内的样本数量相当有限，因此，测评的结果只能作为重要的参考，同时还必须结合如面试等更多的手段，否则就会有失之偏颇之嫌。
有人认为：人才测评技术在西方国家普遍采用，近几年才流传到我国，但经过实践它并不适合中国国情，对同样的问题，西方人会直观地按自己的理解去回答，而中国人则喜欢揣摩主考官的心思，按着主考官可能喜欢的答案回答，这样测试的结果怎么可能是真实的？
第四节 无领导小组讨论的组织与实施
一、无领导小组的概念
二、无领导小组的类型
三、无领导小组讨论的优缺点
四、无领导小组讨论的组织与实施
五、无领导小组讨论的原理
六、无领导小组讨论的题目的类型
七、无领导小组题目的具体设计
理论视野：情境模拟测试分类与方法
情境模拟测试根据内容的不同，可分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等；测试方法分为公文处理模拟法（也称公文筐测试）、与人谈话（电话、接待来访者、访问有关人士）、无领导小组讨论（提供一个案例，不指定讨论的组长，不布置议题与议程，更不提要求，根据每人在讨论中的表现及所起作用评分）、角色扮演、即席演讲等。
主要有2个优点：多角度全面观察、分析、判断、评估应聘者，使企业得到最佳人选；选拔出来的人才往往可直接上岗，或只需有针对性地培训即可，为企业节省培训费用。
第五节 人力资源的有效配置
一、人力资源的空间配置
1、人员配置的原理：要素有用、能位对应、互补增值、动态适应、弹性冗余
2、企业劳动分工
形式：职能分工、专业（工种）分工、技术分工
案例：互补增值——联想的用人理念
联想公司在企业录用新人时，就有一条少用同学的原则。因此，在业内流传“联想不录用5名以上毕业于同一所大学的员工”的说法。
联想在录用同一所大学的毕业生时是有一定的考虑，但并没有明确的数量规定。它认为从一个学校培养出的人可能会带有这个学校的思维模式和做事风格，如果联想一个部门里同一所学校的毕业生的员工较多，在沟通交流方面可能会不太好。另外，一个学校毕业生多了，也会有排异现象，对别人的观点会先站在批判的角度，不易吸收其他观点。
联想不希望同一个部门有过多的同一学校的毕业生，它认为，正像血缘关系越来越远的人后代就会越聪明一样，企业进入也应该是五湖四海。这样，不同的思想、不同的风格可以互相碰撞，撞出灵感的火花。
一、人力资源的空间配置
3、对过细的劳动分工进行改进
4、员工配置的基本方法：以人为标准、以岗位为标准和以双向选择为标准
5、员工任务的指派方法
6、加强现场管理的“5S”活动
7、劳动环境优化
二、人力资源的时间配置
工作轮班组织：
形式：两班制、三班制、四班制
工作轮班组织应注意的问题
模拟试题：单选
1、关于人员招聘与选拔，表述正确的是（）
A、结构化面试之前需要先对考官进行培训
B、熟人推荐适用于招聘非专业人才
C、递交申请材料的应聘者都应给予参加预备性面试的机会
D、职业心理测试必须由人力资源部与其它各部门经理共同完成

2、一般来说，（）岗位更适合从内部招聘任职者。
A、技术类 B、行政类 C、生产类 D、营
多选
1、在《中国IT月刊》上刊登招聘广告，比较适用的情况是（）
A、候选人地区分布较广 B、组织需要迅速扩大影响
C、流失率较高的行业或职业
D、空缺岗位并非迫切需要补充
E、候选人相对集中于IT专业领域 

2、通常相对于广播电视媒体而言，网上招聘的优点是（）
A、传播速度快 B、广告成本低 C、视频效果好
D、联系快捷方便 E、不受时空
改错：指出描述中的五处错误，予以改正
招聘工作的目的是选拔和录用最优秀的人员，成功的招聘过程就是人力资源合理配置过程，合理配置指的是人与生产资料的匹配，以充分开发员工，实现组织目标。人员配置分析涉及总量配置分析、结构配置分析和质量配置分析三个方面，其中总量配置是指有多少事要用多少人去做，这种数量关系是绝对性的；结配置是指将具有不同能力特点和水平的人，安排在要求相应特点和层次的职位上；质量配置是指依据事的难易、简繁程度及其对人员资格条件的要求，选择具有相应能力水平的人去承担。
技能操作
1、如果你是单位招聘的负责人，当你收到各种各样的招聘会的组织者向你发出的邀请时，你是如何判断是否参加这场招聘会的？
技能操作
2、在选择最适合的招聘渠道时应考虑哪些问题?
3、如果选择猎头公司作为招聘渠道，应注意哪些问题?
技能操作
4、很多企业重视外部招聘而忽视内部人才的培养，往往把希望寄托在从外面招来的人才身上，希望这个高人能有出奇制胜的方法把企业带出困境，扭亏为盈。对此你有何看法？（内部招聘和外部招聘各自有什么优势和不足？）在哪些情况下更适合进行内部招聘？
模拟试题
单选：
1、面试中的“晕轮效应”表现为（）
A、所有的考官都向应聘者问类似的问题
B、考官没有将有关应聘者的信息整合起来
C、考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数
D、考官只用一方面的特性来判断应聘者的整体素质 
2、人力测评中了解人际关系能力最有效的方法是（）
A、集体面试 B、资历审核 C、文件筐测验 D、无领导小组讨论 
3、“BD”面试是（）的简称
A、集体面试 B、压力面试 C、结构化面试 D、行为描述面试
单选
4、（）是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
A、效度评估 B、预测效度
C、信度评估 D、内容效度
5、面试开始时应从应聘者（）开始发问
A、可以预料到的问题 B、最预想不到的问题
C、最难于回答的问题 D、简历中有疑问的地方
单选
6、在情景模拟测试中，要观察一个人的会议主持能力，应对其进行（）。
A、事务处理能力测试 B、组织能力测试
C、表态能力测试 D、沟通能力测试
7、在逐级淘汰的情况下，成本收益率较高的招聘流程是（）
A、履历审核——专业知识测验——心理测试——结构化面试
B、履历审核——心理测试——专业知识测验——结构化面试
C、履历审核——专业知识测验——结构化面试——心理测试
D、履历审核——结构化面试——专业知识测验——心理测试
单选
8、对工作经验最有效的测试方法是（）
A、无领导小组讨论法 B、文件筐方法
C、行为描述面试 D、 投射测验

9、关于心理测试，说法正确的是（）
A、应该公布心理测试的所有结果
B、能力测试能测查人的专业技术水平
C、不能仅凭心理测试的结果，对是否录用求职者做出决定
D、霍兰德将人划分为六种类型，广泛应用于能力测验中
单选
10、面试考官根据面试前的笔试成绩对应聘者进行评价，这是面试中的哪种错误（）
A、首因效应 B、晕轮效应
C、对比效应 D、录用压力
单选
11、在行为描述面试时应尽量采用哪种问话方式（）
A、封闭性问题 B、理论性问题
C、压迫式问题 D、举例式问题
12、面试开始时应以（）为目的
A、制造和谐的面谈气氛 B、充分交流信息
C、介绍公司情况 D、观察应聘者的行为 
13、相对于前一个应聘者的表现来评价接受面试的应聘者，属于（）错误
A、晕轮效应 B、第一印象
C、对比效应 D、录用压力
单选
14、笔试不具备的优点是（）。
A、可以大规模地进行评价 B、成绩评定较为客观
C、评价成本较低 D、适用于各类能力的考评
单选
15、受“第一印象”的影响，面试考官可能会在某种程度上倾向于（）
A、在评价当前应聘者的表现时受前一个应聘者表现的影响
B、根据应聘者的某一优点或缺陷来评价应聘者的整体表现
C、对和自己在某些方面具有相同特点的应聘者做出较高的评价
D、根据开始几分钟甚至是面试前从相关资料中得到的印象对应聘者做出评价
单选
16、（）是鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求其态度和观点。
A、假设式提问 B、重复式提问
C、确认式提问 D、封闭式提问
多选
1、人员选择时应注意的问题有（）
A、学历比工作经历更重要
B、简历并不能代表本人
C、让应聘者更多地了解组织
D、慎重做决定
E、面试考官要注意自己
多选
2、关于心理测试，表述正确的有（）
A、主要目的在于淘劣，而不是选优
B、心理测试并不难，任何人都可以使用
C、根据抽样原则编制测试材料，供测试之用
D、测试的程序、环境和记分方法都需要有明确的规定
E、在人事选拔中通常测量能力、人格和兴趣差异等
多选
3、无领导小组讨论法可测评参试者的（）
A、团体决策以及逻辑思维能力
B、自身角色的认知能力和自信心
C、专业知识、技术以及分析、解决问题的能力
D、沟通技巧、组织能力、压力处理以及人际关系的敏感
多选
4、情景模拟测试主要是针对被测试者的（）进行测试。
A、工作效率 B、明显行为
C、基础知识 D、实际操作
E、智力水平
5、劳务外派与引进分为（）
A、公派 B、自费 C、民间
D、公费 E、合作
多选
6、行为面试法的前提是（）.
A、一个人过去的行为最能预见其未来的行为
B、一叶知秋,通过一个人的行为可以判断他的思想
C、工作经历比学历更重要
D、说和做是截然不同的两回事
E、学历比工作经历更重要
技能操作
1、具体说明面试中常见的偏见有哪些，它们会给组织带来哪些不利的影响？
2、一般说来，办公室职员、专业技术人员和中层管理人员分别应选择何种招聘渠道，为什么？
简答
3、某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是求职简历的部分内容：
1998年至1999年 A企业销售部营销经理，连续两次获得该企业销售冠军；
2000年至2002年 A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10%；
2003年至今 B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。
依据这些情况，人力资源部决定对其进行面试。
请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况？
简答
4、一天早上,技术部的小王正在专注于自己的工作,人事部的电话匆匆将他调到小会客室,参与技术人员招聘面试工作.由于事先小王对此事一无所知,所以在面试过程中,他总是在不断翻阅应聘人员的资料,低头专注于阅读简历,然后提出相应的问题,之后又忙于下一名应聘者的情况,就这样一上午过去了,6名应聘者的面试结束了.小王的任务也完成了。
请您对上述的面试活动过程提出评价,并说明: （1）是什么原因形成上述面试的过程 （2）在一个有效的面试中,小王应该怎样做,如何避免这样的事件发生
简答
5、实施结构化面试的一般程序是怎样的？和一般面试相比，结构化面试具有哪些显著的特点？
图表分析题
材料： 表1是企业人员招聘中ABC三位求职者的职业人格测试结果分析表，各类人格按照1-10分等级评分，表2是《职业人格类型说明表》
表1 职业人格测试结果分析表
被试 常规型 现实型 研究型 管理型 社会型 艺术型
A 7 8 4 2 2 3
B 2 3 5 8 4 2
C 3 4 2 8 7 6


图表分析题
（1）请结合表2提供的《职业人格类型说明表》，分析表1中ABC三位求职者各有什么职业人格特征，如果录用，建议安排在什么类型岗位？
（2）怎样看待这些测试结果？

关于复习与考试的几点建议
1、以培训教程为本，多阅读多理解
2、象专家一样思考
3、将你的工作分类，剔除不产生价值的工作：放手让你的团队去做工作。
4、更多的信息并不意味着更准确的预测：复习资料的多少并不重要，重要的是多做往年试题（出题者都有偏好），关注考试指南
5、关于考试：先易后难，忌轻重不分；条理清楚，忌语无伦次；紧扣题意，忌离题万里；适度紧张，忌张弛过度

人力资源管理：招聘与配置(ppt)