快速消费品企业的营销思路与模式

国内快速消费品企业的营销现状
基础建设层级：
具体表现：
1品牌现状：盲目运作品牌VS忽略运作品牌。

2分销现状：产品制造商+广告发布商。

3人力资源现状：空降高管+流水业代。

4销售业务管理现状：维度、过程、结果皆无法量化，只剩
下后果。




国内快速消费品企业的营销现状
5物流管理现状：粗放、高成本的物流管理。

6区域制造中心与委托加工现状：缺乏监管，只求结果。

7运营现状：组织没有进入管理状态。

快速消费品外企在中国的营销现状
中期发展层级：
具体表现：
1品牌现状：原有品牌地位较高，独立操作品牌经验较
少，创造新品牌的能力不强。

2分销现状：助销能力强、分销管理强势而规范。

3人力资源现状：从高管到业代操作能力强，但是高管综
合管理能力不强。
快速消费品外企在中国的营销现状
4销售业务管理现状：销售业务管理工具较全，受到人力
资源管理的制约有些管理模式在执
行时会有偏差。

5物流与制造现状：外企直接进行规划，通常运作尚可。

6运营现状：已经进入管理状态，但是深层矛盾依然很
大。
快速消费品的营销竞争维度
快速消费品的主要营销问题
1低成本、快速建立品牌问题。

2迅速、大规模、深度分销问题。

3人力资源管理与发展问题。

4如何创建完备的销售系统并强化执行的问题。

5全国分销时的物流快速、低成本跟进问题。
快速消费品的主要营销问题
6近地生产降低成本问题。
7运营控制问题。
解决营销问题的流程性方法
区域市场第一的运作过程

R：利用战略地形图分析行业形势
R：利用战略地形图分析行业形势
营销的分析维度：
1品牌地位
2市场占有率
3顾客忠诚度
4市场拓展区域
5产品线深度、宽度与产品
组合
6销售能力与分销规模
7市场控制能力
企业资源、能力的分析维度：
1企业规模与当前可用现金流
2企业综合实力与战略趋向
3企业管理水平
4企业供应能力与生产能力
5企业成本运作能力
6企业运作速度
7企业的行业控制能力
R：构建企业价值链动态竞争优势
R：确定竞争战略
三种基本竞争战略：
聚焦战略
成本领先战略
差异化战略
企业必须在运作的初期便通过确定竞争战略，来逐步达成自身的竞争优势！
目前的快速消费品企业主要利用差异化战略来确立自身的竞争优势。
R：确定竞争战略
快速消费品企业的差异化角度：

品牌、独特的卖点、广告、产品口味、产品线深度和宽
度、产品造型、包装与标牌、单位产品容量、产地、特殊
的特征、文化、与其他某种事物产生关联、传说与传奇、
采用的技术与设备、工艺与程序、独特的原材料。
R：确定竞争战略
快速消费品企业的成本领先分析：

R：推出合适的产品线与定价
产品线：
以竞争对手没有满足的可实现需求为原则；
以企业的资源、能力和需求相匹配为原则。
*确定产品线的深度、宽度，确定产品组合。
定价：
*以顾客感到惊喜为原则确定产品价格。
*在广告与品牌的拉动下确定高价格。
*在产品超值的推动下确定高价格。
*无法改变顾客对于某种产品价格认知时的策略：退出/降
低成本。

A：区域市场第一的运作过程

A：终端深度调查
目的：
1了解到一个区域的全部终端为系统铺货做准备。
2建立电子地图对终端与销售状况进行系统管理。
3利用电子地图进行客户关系管理与营销流程管理
企业易犯的错误：
1不事先进行详尽的终端深度调查，造成铺货率低、终端渠道进入少、拉动效果差、广告等待摊费用高。
2不利用先进的软件进行销售管理，使得管理变得复杂而难于控制。
A：终端深度调查
划分区域：
1将全国市场以省、市、区（县）甚至更小的区域为单位，进行划分。
2以竞争特征、实力特征与重要性的原则来选择市场。
*被选中的市场我们称为“模型市场”。
3可以依靠工商局档案科（处）或行业协会的资料辅助调查。
A：终端深度调查
1设计调查内容。
2利用美术软件对纸版地图进行分解。
3对调查人员进行系统的调查前培训。
4初调与问题总结。
5设计调查标准模本。
6再培训并考核。
7正式调查与沟通汇报模式。
8调查监督。
9调查的业务管理。
10调查的考评。
A：终端深度调查
交通工具：
平原：自行车、电动自行车。
山区：（步行）、摩托车。
复查：
交叉二次复查。
使用者复查。
工序：
原型地图——纸版地图——电子地图
（数据库）


A：快速建立品牌
建立品牌是一个复杂的过程，需要通过整合传播、体
验营销、建立顾客学习认知系统、采取超值战略等多种方
法完成。但是在上市之初顾客与产品的接触几乎“零”，
此时最有效、最直接的方法就是整合营销传播。
A：快速建立品牌
目的：
经过第一步的终端深度调查我们已经了解了模型市场的全部终端，但是进入终端还会存在着较大的顾客与中间环节认知障碍，因此我们需要通过（第二步）快速建立品牌来扫除终端进入障碍，为有效地完成（第三步）终端铺货第一做准备。


A：快速建立品牌
三原则：
快：形成锋利的媒体组合、锋利的整合营销传播组合，在
最快的时间内在市场中占据一定的品牌地位。
准：使用最贴近顾客的整合营销传播工具、使用与顾客接
触点最密切的整合营销传播工具、使用与顾客接触频
率最高的整合营销传播工具、尽力使用权威的整合营
销传播工具。
狠：第一轮整合营销传播轰炸有些类似于美国对伊拉克的
第一轮打击，不但要在最快的时间内取得成果，还要
在攻势上有效的遏制竞争对手，因此这一阶段的整合
营销传播要比所有的同类竞争对手来得更猛烈！

A：快速建立品牌

1定位：市场位置定位&传播定位
2接触点
3接触频率
4创意与表现
5传播活动项目管理
6发布、执行与区域
7成本VS效果博弈

A：快速建立品牌
整合营销传播:
广告
销售促进
营销公关
人员促销
直接营销
A：快速建立品牌
广告:
最直接的传递信息并建立品牌形象。
在市场进入期与产品引入期是最适合的传播工具之一。
广告在产品各生命周期的大致分布：
引入期：25%
成长期：40%
成熟期：30%
衰退期：5%
广告的发布有些时候会随着对手传播行为的变化、市场的变化、顾客消费行为的变化而有所改变，所以在做广告预算时应预留一定的费用。
A：快速建立品牌
广告：
媒体决策：
电视 广播
报纸 杂志
宣传单 空中
网络 路牌
市场生动化

A：快速建立品牌
广告：
市场生动化：
橱窗展示、条幅、POP宣传画、提示牌、现场布置、产品
模型、站板、卧板、堆头与陈列、挂旗、室内展示牌、挂晃、吊牌、吊型、价签、遮阳伞。
A：快速建立品牌
广告表现：
理性诉求
感性诉求
理性与感性结合的诉求
独特诉求主张
品牌形象策略
定位与关系营销
卖形象的广告VS卖产品的广告

A：快速建立品牌
宝洁公司的广告表现策略：
1满足生活需要——激爽沐浴露
2消除烦恼——海飞丝洗发水
3树敌——佳洁士牙膏
4对比——碧浪洗衣粉
5揭示矛盾——护脚用品
6过失感——帮宝适
7改变程序——升级产品，第二代产品
8唤起情感与爱——帮宝适
9扩张原则——威格丽口香糖

A：快速建立品牌
10改变尴尬——碳酸镁奶
11制造权威——佳洁士牙膏
12创造感情意境——品客薯片
A：快速建立品牌
酒类广告的诉求点：
1故乡策略
2祖宗与正宗策略
3王者策略
4源头策略
5自然与用料策略
6口味、情调、诱惑策略
7礼、病、寿、性、婚、宾、聚
8酒人、酒事、酒传说、酒诗、酒联、酒铭、酒令、酒故
事、酒文化、酒旗、酒风尚、酒题字。
9标题、视觉、听觉、嗅觉、味觉、感觉。
A：快速建立品牌
广告：
媒体组合：
实效原则
费用原则
简单原则
准确原则

A：快速建立品牌
整合营销传播：
销售促进：
短期内刺激顾客与经销商迅速或大量购买的行动。



A：快速建立品牌
销售促进：
针对顾客：
赠送 打折
优惠券 竞赛、游戏与抽奖
退费 消费者教育
不同产品的适用性 其他

A：快速建立品牌
销售促进：
针对中间商：
交易折扣
贸易展览
销售竞赛
企业推广
其他
A：快速建立品牌
销售促进：
针对企业内部：
业务员竞赛
业务员培训
其他

A：快速建立品牌
销售促进：
销售促进使用频率
销售促进与产品生命周期
销售促进与购后行为


A：快速建立品牌
销售促进：
销售促进决策：
效果决策
成本决策
长期影响决策
主动促进与被动促进
战斗品牌

A：快速建立品牌
销售促进：
销售促进的维持
新品上市与销售促进
占位


A：快速建立品牌
营销公关：
维持与发展公司、产品或品牌的形象的活动。
CI管理
软性广告
公益活动
事件行销
营销公关在产品各生命周期的大致分布：
引入期：20%
成长期：40%
成熟期：38%
衰退期：2%

A：快速建立品牌
公关的作用：
建立知名度
树立可信性
降低传播成本
选择信息与载体

A：快速建立品牌
整合营销传播的组合应用：
立体攻势、全天候攻势、交叉攻势
广告：空中轰炸、打开缺口、拉动需求
公共关系：战争传媒、创造形象、拉动需求
人员推广：地面部队、双向交流、推动需求
销售促进：开路先锋、刺激购买、推动需求
第一轮整合营销传播轰炸的要求：猛、猛、猛！！！

A：终端铺货第一
目的：
通过终端深度调查与快速建立品牌我们完成了两项工作：
A了解到了模型市场的全部终端
B通过品牌的传播初步刺激了顾客与营销中间环节的购买欲望。
我们第三步的任务是：
创造终端铺货第一！
注：终端铺货第一是一个反复循环的过程。

A：终端铺货第一
业代选拔的5有：
终端铺货工作单调、辛苦、困难。
对业代的要求：
有毅力：能适应长期单调的工作。
有决心：能百折不挠地从事自己的工作。
有素质：终端人员素质平平，我们的业代必须具备较高的
素质、做事圆融，这样才能有效的出货。
有压力：在生活或理想中有压力的业代更容易努力工作。
有体力：终端工作比较辛苦，身体不好的业代难于胜任。
A：终端铺货第一
分组、分区、分片：
城网：
普网组：
负责：干杂店、一般酒店、洗脚洗浴中心、茶楼、酒吧、
网吧等场所。
大网组：
负责：商超、重要酒店、重要客户。
特渠组：
负责：机场、自动售货机等特种渠道。


A：终端铺货第一
分组、分区、分片：
郊网：
负责：郊区各类终端的铺货与管理。
注：重要的郊区按城网计。
农网：
负责：农村各类终端的铺货与管理。
郊网和农网可能有业代常住。
A：终端铺货第一
分组、分区、分片：
1将片区划分到每个业代头上。
2要求业代熟记全部终端资料。
3业代必须经过考核——试岗——再考核——上岗的阶
段。
4正式上岗的业代须颁发相应的证书，考核不合格的员工按实习处理。

A：终端铺货第一
路线规划：
区 域 ------ 05(锦江区)
客户编号 ------- 05——0188
客户名称 ------- 蜀园干杂店
客户地址 ------- 双林路59号
负责人姓名 ------- 李想
联系电话 ------- 84555555
拜访频率 ------- A1（次/周）
送货物流组 ------- C5组
（送货经销商 ------- 天天食品批发部）
送货经销商电话 ------- 84666666


A：终端铺货第一
路线规划：
拜访频率：
在城网内我们将终端分为A/B/C/D四类，拜访频率分别是每周一次/每旬一次/半月一次/一月一次。

郊网与农网分为随拜与普拜，随拜适合销量不大不做精耕的地区；普拜适合经济环境好需要进行通路精耕的地区，普拜的方法与城网相同。
随拜通常是根据地区经销商的销量预测，进行随机性的拜访，通常在经济不发达的地区经销商也以坐批为主。

A：终端铺货第一
路线规划：
拜访效率：
在不同的环境下和不同的销售要求下，拜访终端的数量可
能存在着一定的差异。
拜访环境不同
拜访要求不同
熟悉程度不同
员工能力不同——制定统一的销售模本。
在同类拜访环境与要求下，每天都向最佳标杆看齐，直至达成预估的最大潜量为止。
A：终端铺货第一
终端精耕：
拜访终端的10项主要工作：
1销售产品
2查验库存
3获取信息
4调查原因
5进行陈列、展示与活动
6赠送礼品
7说明政策
8讲解模本
9助销
10评估销售力、分析销售现状与原因
A：终端铺货第一
终端精耕：
销售产品：
初次拜访的销售产品工作：
A自我介绍、说明来意。
B产品与政策介绍展示优点。
C说明与同类产品的竞争优势，做出承诺。
*D建议购买、说明优惠。
E描述购买后的前景与不购买的损失（做比较）。
F再次建议购买。
*G探讨拒绝购买的原因，协同解决问题。
H说明解决问题后的益处、描述购买后前景。
*I再次建议购买。

A：终端铺货第一
终端精耕：
初次购买的8项购后工作：
1表示感谢、恭喜合作。
2建立客户档案。
3进行陈列、展示与活动。
4初步地调查了解基本信息（并进行登记）。
5赠送礼品（如有）。
6说明公司营销政策，鼓励干劲！
7教会终端销售人员使用公司的《标准推销用语》模本。
8现场助销。


A：终端铺货第一
终端精耕：
重复购买的12项购后工作：
1查验库存。
2根据安全库存量确定下货量。
3建议购买/（拒绝购买——分析原因、填表）。
4查看陈列、展示与活动，是否都按规定执行（在第一区域、第一位置、第一现场、第一视角）？
在原位置补充/同时在第二、三位置补充。
5运用《常用终端人员套话语》模本调查信息，并在离开终端后填写信息反馈表。

A：终端铺货第一
6对于终端、竞品、我品、行业、经销商等发生的重大事件运用《常用终端人员套话语》模本在终端调查原因，并在离开终端后填写信息反馈表。
7赠送礼品（如有）
8说明政策（新的政策、或终端人员对原有政策未理解）。
9根据政策对终端或终端具体销售人员进行激励。
10如终端不能有效地运用《标准推销用语》模本，可进行讲解与示范。
11现场助销。
12帮助终端分析销售状况，帮助终端解决其他问题。
A：终端铺货第一
终端精耕：
初次拒绝购买：
1作好登记。
2观察——分析对手在终端中的存货情况。
3倾听——了解终端深层不购买的原因。
4询问——如有不了解的地方可以进一步向终端询问。
5表示感谢，结束语为下次拜访留有铺垫。

A：终端铺货第一
终端精耕：
拒绝重复购买：
1询问原因。
常见原因；
A库存过高
B销售不畅
C对手打压
D缺少现金
2解决问题。

A：终端铺货第一
无效的拜访：
1负责人不在。
2店门未开。
3其他原因未达成拜访。
无效的拜访不记录在有效的拜访之列须重复拜访。
A：终端铺货第一
终端精耕的辅助工作：
1修改地图
2建立旗舰店
3深化与终端关系
4增强市场渗透
A：终端铺货第一
促进销售效率与竟品拦截：
在销售促进上拦截对手
1针对终端设计政策。
2针对终端的销售人员设计政策。
3在时间段与周期内胜过对手。
4在促进政策上胜过对手。
5在季节上胜过对手。
6在关系上胜过对手。
A：终端铺货第一
促进销售效率与竟品拦截：
在陈列上拦截对手：
1陈列在第一位置。
2陈列以更醒目的形式表现出来。
3陈列的区域比对手要大。

A：终端铺货第一
促进销售效率与竟品拦截：
在整合营销传播上拦截对手：
1跟踪调查主要对手的整合营销传播状况。
2调查对手整合营销传播的实际效果。
3对对手的整合营销传播进行压制性的攻击。

A：终端铺货第一
促进销售效率与竟品拦截：
在新品上拦截对手：
1跟踪对手的现有产品与新品销售或上市情况。
2以本公司新品或原有的最贴近对手产品的产品进行拦截。
3以价格进行拦截。
4以高整合营销传播攻势进行拦截。
5以促进终端产生过量存货进行拦截。
6以战斗品牌进行拦截。


A：终端铺货第一
促进销售效率与竟品拦截：
重要终端促销（人员推广）：
促销小姐选拔的5有：
1有毅力：能够适应长期单调的工作。
2有决心：能力百折不挠地做好工作。
3有素质：说话不卑不亢。
4有压力：生活或理想促使自己有压力的人，才会更好地
工作。
5有经历：通常有恋爱经历的女孩说话更大方得体，并且
应付突发事件更得心应手。

A：终端铺货第一
促销用语模本：
1态度与肢体语言模本。
2标准促销用语模本。
3解答疑问模本。
4场景模本。
5突发事件模本。
6竞争干扰模本。
7辅助服务模本。
8考核——试岗——再考核——上岗或继续实习。
A：终端铺货第一
在终端铺货过程中的整合营销传播工作：
1不能轻易地降低传播的力度。
2视对手的反应设计压制性的促销方案。
3可以尝试新的传播方法与手段。
A：终端铺货第一
分销精耕：
模型市场的两种销售形态：
1完全自主型销售。
2有限自主型销售。
将物流与采购权交给小批发商。
A：终端铺货第一
分销精耕：
批发商：
坐批：主要以在商铺内待销为主。

行批：主要以访销为主。

集批：主要以在批发市场中批发为主。
A：终端铺货第一
分销精耕：
批发商：
批发商的特点：
1规模较小
2操作能力不强
3资金不充沛
4管理分散
5归属感差
6使命简单或“理想远大”
A：终端铺货第一
分销精耕：
批发商：
强化批发商的执行能力：
1为批发商提供系统的工作模本。
2在企业大学中为批发商设计相应的课程。
3强化批发商对企业的认同感与归属感。
4对批发商的业务流程依据企业的需要进行再造。
5与批发商共享信息与客户关系。
A：终端铺货第一
分销精耕：
批发商：
批发商监控：
1与批发商信息共享。
2建立连接批发商的ERP系统，全方位地监控批发商的库
存与财务变化，并对批发商的上述数据变化进行跟踪与
分析，对同类批发商的业绩进行跟踪对比。
3通过助销业代对批发商关键人物的关键事件进行跟踪，
发现其行为中有违反合同之处应立即向直属上级汇报。
4对批发商的新产品开发进行监督与分析。
5对财务状况不佳的批发商应察其言、观其行，做好取消
其代理资格（在合同中注明）及其他的相关准备。
A：终端铺货第一
分销精耕：
物流规划：
1准时制
2分区制
3订货制
4现款制
小规模物流的满足方式。
大规模物流的满足方式。
额外补货的反应程序。
A：终端铺货第一
业务管理：
目标管理：
1多样化的目标
希望达成的、希望避免的、希望校正的。
2年度目标与任务的分解
3月度目标的分解与任务分解
4目标考核与未达成原因分析
5目标跟催与业务谈话。
A：终端铺货第一
业务管理：
业务会议：
朝会：安排部署一天的工作。
晚会：对当天的工作进行分析与总结，
周三会：主管对三天的工作内容进行总结。
周六会：主管对一周的工作进行总结，组织集体学习。
普通会议：对一般的事项进行探讨。
紧急会议：对突发事项或重大事项进行探讨。
专业会议：专项研究某一方面的议题，邀请相关人员参
加。

A：终端铺货第一
业务管理：
业务表格与工作制度：
建立健全的表格管理系统：
监督类表格
管理类表格
分析类表格
业务类表格
财务类表格
监测类表格
区分每个岗位的每个工作任务，基于工作任务制定详尽的管理制度。

A：终端铺货第一
业务管理：
业务报告：
工作报告
进度报告
执行情况报告
营业报告
费用报告
重要事项报告
日报告

A：终端铺货第一
业务管理：
业务指挥与沟通：
完善指挥系统与层级。
建立指挥制度与执行方法。
建立业务汇报与沟通制度。
建立沟通循环体系。
建立事件控制系统。
建立解决问题的项目管理模式。



A：终端铺货第一
业务管理：
业务员评估：
评估与人力资源管理中的绩效管理有一定的区别，这里的评估主要是考核业务员的工作结果。同时这部分工作结果也会作为员工奖惩、任免、升降的一部分。
建立评估维度：
终端深度调查：准确性、速度、标注等。
铺货：铺货率、销售额、单店销售量、销售增长率、对于
竞争对手的控制、陈列、助销、模本使用、铺店规
模、财务控制、信息收集、在各类活动中的表现、
终端满意度等。

A：终端铺货第一
业务管理：
业务员评估：
1让评估与奖金挂钩。
业务类工作人员的工资一律执行中等偏低工资、高奖金、中福利的工资制度。
例：销售增长率。
甲 乙 丙
销售增长率 +10% -5% 0%
假设：销售增长率的奖金额度为100元。


A：终端铺货第一
业务管理：
业务员评估：
2让评估与升降任免挂钩。
连续三次考核无法完成指定的重要指标的业务员将受到降
级处罚。
本部门连续三次考核无法完成指定的重要指标的业务主管将受到降职处罚。



A:营销人力资源管理
A:营销人力资源管理
A:营销人力资源管理
A:营销人力资源管理
A:营销人力资源管理
岗位分析：
观察法
工作实践法
典型事例法
工作日志
问卷调查法
面谈法



A:营销人力资源管理
培训：
将绩效改善与培训相结合。
运用模本进行培训。
业务员的培训框架：
企业概况 推销行动训练
本企业的营销模式 收款技巧
业务员精神 预防呆帐
推销技巧 抱怨处理
顾客心理 应付拒绝
口才训练 票据知识
标准推销用语与模式 人际关系
电话推销 推销自己
时间管理 市场调查




A：全国市场第一的运作过程
总结工作模本：
1总结区域市场领先的运作方法。
运作思维——运作模式——操作模本

2总结企业运作过程中的协调与管理方法。
管理模本、协调模本、控制模本

3总结企业运作过程中各个方面的表格与制度。
运作表格、管理制度


A：全国市场第一的运作过程
培养助销顾问：
1经过模型市场运作有实践经验。
2具备成为助销顾问的其他素质与条件。
3在过去的工作中考核优秀。
4通过公司主办的助销顾问培训并取得顾问证书。
去向：分公司经理、副经理；外地经销商助销顾问。
A：全国市场第一的运作过程
培养“特种部队”：
1经过模型市场运作有充分实践经验，在原市场运作中一直是执行层的主导人物。
2具备成为“特种队员”的其他素质与条件，其学历必须是大学本科（本专业）或硕士学历（可跨专业）。
3在过去的工作中考核全部优异！
4通过公司主办的“特种队员”培训并且所有成绩均须为A方可获得证书。
去向：在各地巡回、根据各地不同情况总结新的模本，并进行推广；在企业大学中承担营销课程的部分教学任务；遇有公司在各地临时更换经销商的情况须进行增援。
A：全国市场第一的运作过程
企业能够在模型市场中取得领先的位置，说明我们的
操作思维、模式与细化的模本都是非常有效的！
在区域扩展中我们需要继续使用这套成熟并且成功的
方法，来统一全国的市场操作模式。

构建全国市场分销系统的两种结构：
A在各地构建全资的营销分公司
优点：运作统一、命令有效、控制容易。
缺点：成本高、管理层次复杂。
适合：在重点区域进行运作和在有生产厂的区域进行运
作。
A：全国市场第一的运作过程
B在各地寻找经销商
优点：成本低、管理简单、网络结构分工合理。
缺点：控制难、运作不统一、能力不平衡。
适合：非重点区域与非生产中心的其他地区。
企业在各地成立专案小组：由本公司助销顾问任组长，其他助销顾问任重要组员，经销商的员工任一般组员。
省会城市 10——15人
重要二级城市 10——15人
一般二级城市 6——8人
县级城市 3——5人
人口统计较少，或购买力低下的县级城市暂时不派常驻助销顾问。

A：全国市场第一的运作过程
经销商管理：
1为经销商提供系统的工作模本，助销顾问在没有特殊事件发生的情况下要求经销商完全按照模型市场的操作模本来做营销；遇有特殊情况应寻求公司“特种部队”前来解决问题总结模本。
2在企业大学中为经销商设计全套的课程。
3强化经销商对企业的认同感与归属感，有条件地限制经销商经营同类产品。
4经销商的业务流程必须依据企业的需要进行再造。
5企业将与批发商共享信息与客户关系。

A：全国市场第一的运作过程
经销商监控：
1建立连接批发商的ERP系统，全方位地监控经销商的库
存与财务变化，并对经销商的上述数据变化进行跟踪与
分析，对同类经销商的业绩进行跟踪对比。
2通过助销顾问对经销商关键人物的关键事件进行跟踪，
发现其行为中有违反合同之处应立即向直属上级汇报。
3对经销商的新产品开发进行监督与分析。
4对财务状况不佳的经销商应察其言、观其行，做好取消
其代理资格（在合同中注明）及其他的相关准备。
5为每个经销商建立系统的档案，认真地分析并追踪经销商的各项指标变化。

A：全国市场第一的运作过程
经销商激励与支持：
除对经销商进行助销与提供管理模本之外，通常还须对经销商进行激励与支持。
常用的激励手段：
竞赛、返点、返礼、协办、赠品、分摊成本、持股等。
常用的支持手段：
广告支持、资金支持、货品支持、营业支持、政策支持、
物流支持、教育支持、活动支持等。
全国经销系统的模本循环。
A：全国市场第一的运作过程
远程管理：
1日报制度。
2网络会议。
3信息沟通。
4盲报制度。
5承担相关责任制度。
6大区经理监督制度。

A：全国市场第一的运作过程
构建全国大区物流中心：
东北、内蒙东北部：沈阳
北京、天津、河北：天津或北京
山东、河北东北部：青岛
山西、陕西、内蒙中西部：西安
甘肃、青海、宁夏：兰州
新疆：乌鲁木齐
西藏：须建生产中心
河南：郑州
湖北、湖南北部：武汉
安徽、江苏、上海、浙江、福建东部：上海或昆山
广东、广西、福建西部、湖南南部：广州
四川、贵州、云南：重庆
避免过量存货、避免啤酒游戏的陷阱。


A：全国市场第一的运作过程
构建全国生产中心：
适合单位产品利润低、物流成本高的产品。
例：饼干、纯净水等。
自建生产中心
A争取当地的政策与资源。
B过大的产能促使自建。
C无法找到合适的OEM厂商被迫自建。
D更有效地利用当地的资源而自建。

A：全国市场第一的运作过程
委托加工
A横向一体化管理更简单，制造成本更低。
B适合中等以下规模的生产制造。
C为了获取生产商的某些资源而进行暗向的委托加工（浏阳河酒）
工程师监礼计划。
全程跟踪计划。 质量验收模式。
准时制模式。

A：全国市场第一的运作过程
A：全国市场第一的运作过程
企业管理学院
设计本企业的EMBA课程。
师资：企业中的重要管理人员、外部企业顾问、少量的大
学教授（讲授最基本的知识）。

S：战略性市场管理
战略性品牌管理：
保持品牌领先的位置至关重要。
例：五粮液、小角楼、联想、可口可乐、微软
处于非第一的领先的位置：不断进攻！
处于第一的领先位置：有效防御、不惜先发制人！
品牌应该适度延伸，但是不能无限延伸。
S：战略性市场管理
战略性分销管理：
开发更多同渠道的产品
优势：
1渠道成本更低、利润更高。
2寻找新的业务与利润增长点。
3渠道稳定性更好，甚至是占领最优渠道。
4通过品牌延伸稳定品牌、降低风险。
5在某一产品领域打压竞争对手。

S：战略性市场管理
战略性产品管理：
开发合适的产品深度、宽度、产品组合。
产品线过深或过宽的风险：
1成本高
2管理难度大
3不易控制
产品线过窄的风险：
1品牌与渠道成本高
2风险大
3不易占位
产品组合同理。
S：战略性市场管理
战略性成本管理：
无论差异化战略或成本领先战略：
成本竞争是永恒的主题！
通过价值链的协同运作管控企业整体运营成本。


S：战略性市场管理
战略性差异化管理：
聚集企业战略能力不断推出差异化模式，创造竞争优势。
基于企业价值链的协同运作推出对手难于模仿的差异化模式。
S：战略性市场管理
战略性竞争管理：
1持续跟踪研究主要竞争对手。
2分析竞争对手的战略意图。
3在每个竞争层面压制竞争对手。
4不断地干扰竞争对手。
5通过不断的综合成长获取竞争优势。

快速消费品企业的营销思路与模式