绩效管理体系建设实务(ppt)
绩效管理体系建设实务
课程目标
了解绩效管理体系建设的重要性及九大环节

学习如何根据自己企业的实际情况，循序渐进地建设自身的绩效管理体系

实战演练，掌握主要环节的具体操作
时间安排
了解绩效体系建设九大环节
模拟关键岗位的分析并做出描述
建立关键岗位的关键绩效考核指标
针对各个指标确定评估方法并进行量化
如何确定目标
由目标转为计划
管理计划的执行过程
绩效评估与绩效面谈
什么是绩效管理？
绩效管理就是围绕着业绩的提升和效率的提高所进行的管理
绩效管理的两个核心
业绩
效率

绩效管理的目的：
完成绩效的保证
改进绩效的基础
两个观点：

绩效管理体系是一个庞大的系统工程

只能自己建立，绝对无法照搬
绩效体系建设操作流程图
操作环节（一）
培训
强化意识
弱化壁垒
转换观念
统一思想
掌握要领
注重沟通
奠定基础
渐进展开
操作环节（二）
企业分析
企业发展战略
企业管理能力
企业文化
市场状态与发展
企业原有绩效体系
企业发展规划
员工素质技能评估
工作满意度调查
……

操作环节（三）
职务分类

按层次分类

按运营类别分类

按产品线分类
操作环节（四）
岗位分析

岗位产出
岗位素质
岗位技能
岗位职责
岗位联系
岗位发展
岗位描述
……
操作环节（五）
绩效指标体系

关键指标（KPI）
普通指标
可变指标
发展性指标
操作环节（六）
指标量化模型

海氏评分法
点因素评分法 标尺法
强制平衡法
平衡记分卡法
……
操作环节（七）
设计考核标准


绝对考评法:
关键事件法、叙述法、目标考核法……
相对考评法：
交替排列法、因素排序法、配对比较法、强制分配法……
操作环节（八）
健全绩效管理制度

计划制定规范
计划调整规范
绩效监控制度
绩效报告制度
绩效考评制度
行政管理制度
……
操作环节（九）
建设配套体系

目标管理体系（绩效过 程管理与控制）
绩效沟通体系
内部客户体系
绩效考核体系
培训体系
薪酬体系
激励体系
评测体系
个人发展规划体系
……
岗位分析
岗位分析内容：

岗位产出 岗位素质
岗位技能 岗位职责
岗位关联 岗位发展
岗位分析 — 岗位产出
岗位产出举例 A：
销售：
客户总量，客户联络频率，客户忠诚度，出单周期，销售额，合同执行质量，回收款，利润额，服务状况，销售表单，资源调配使用状况，信息收集与反馈，客户满意度，失单总额，失单率……

市场:
市场数据，市场策略，产品定位，客户定位，竞争策
略，竞争分析，价格定位，市场宣传，市场回馈，市
场拓展，支持 销售……

岗位分析 — 岗位产出
岗位产出举例 B：

生产：
产量，质量，设备状态，生产流程，生产周期，生产能力，生产计划，技术工艺，供货保障，物料使用率，次品率，损耗，工序，包装……

财务：
预算，预算达成，费用控制，各类成本控制，资金流
转，合同财务检查，合同执行，项目财务分析，项目
投资收益，资产盈利率，各类表单，日常服务……
产出分析练习：
岗位名称：
主要产出：
1.
2.
3.
4.
5.
岗位分析——行为素质
行为素质举例

积极，乐观，主动，执着，细致，谨慎，豁达，严谨，稳重，任劳任怨，宽厚，果断，善思，好学，健谈，想象力丰富，周密，……
行为素质分析练习：
岗位名称：
行为素质要求：
1.
2.
3.
4.
5.
6.
岗位分析——岗位技能
岗位技能举例：

销售： 产品熟悉程度，客户拜访能力，沟通能力，
商务洽谈能力，合同撰写能力，方案撰写
能力，报表制作能力，客户分析能力，进
程把握能力，资源应用能力……

市场： 数据分析能力，策略制定能力，市场策划
能力，产品定位能力，竞争分析能力，市
场拓展能力，渠道疏通能力……
岗位技能练习：
岗位名称：
基本技能要求：
1.
2.
3.
4.
5.
6.
岗位分析——岗位职责
职责举例：
销售经理：
管理部门销售，完成销售指标，辅导下属并解决销售中的问题，汇总统计销售情况，把握销售进度，联系客户并解决客户投诉，及时沟通加强团队建设，激励下属，考核评估下属，协调部门之间的关系并良好合作，及时反馈市场、销售中的信息，及时汇报销售进展及状态，控制销售成本，做好部门人力安排，建立良好客户关系，建立健全相关信息数据库……
岗位职责练习：
岗位名称：
岗位职责：






岗位分析——岗位关联
岗位关联举例：
市场部门关联的其他部门有：销售、服务、财务、人力资源、行政、产品、质量、生产、物流……
岗位关联练习：
岗位名称：
关联岗位名称：
1. 2.
3. 4.
5. 6.
7. 8.
9. 10.
岗位分析——岗位发展
岗位发展主要指：技能发展和关联发展
举例：

销售经理： 传统销售 — 电子商务
财务经理： 手工报表 — 财务软件
财务会计 — 管理会计
市场经理： 传统分析 — 博弈论法
……
岗位发展练习：
岗位名称：
岗位技能发展 岗位关联发展





岗位描述
用附件一《岗位描述表》写出经上述分析关键岗位的描述。

时间要求：15分钟

要点：
着重素质和技能
强调岗位主要职责
关联岗位主要技能为参考
兼顾岗位发展技能
岗位绩效指标
指标项目：
关键指标
普通指标
可变指标
（渐弱指标）
发展性指标
（渐强指标）
要点：
绩效指标必须落实到具体岗位
一个岗位通常会有多项指标
在全部指标中，通常只考核关键指标
在全部指标中，发展性指标将成为重要参考
岗位绩效指标分析
关键指标 — 与岗位主要职责紧密相关，将在 绩效评估中占有较大的权重；

普通指标 — 全部指标中，除关键指标外的剩 余指标。

可变指标 — 可以预见，随着时代和企业发展， 该指标会逐渐弱化、消失；

发展性指标 — 现在不重要甚至没有，但可以 预见，随企业发展，该指标必 然成为关键指标。
关键绩效指标练习：
岗位名称：
关键指标：
1. 2.
3. 4.
5. 6.
7. 8.
9. 10.
关键绩效指标库（Ⅰ）
谁来建设？人力资源部门＋上级＋岗位员工
如何建设？
确定关键岗位及岗位描述；
确定关键岗位全部职责；
充分沟通，三方（上级、岗位员工、HR部门）确认岗位职责；
由关键岗位员工提供绩效指标项；
充分沟通，补充、调整关键指标项；
三方（上级、岗位员工、HR部门）确认并最后确定该岗位关键指标。
关键绩效指标库（Ⅱ）
建设目标：
一个岗位一个指标库；
关键岗位→关键指标→全部岗位→关键指标→全部指标；
软性指标（如“成长性”、“学习能力”、“适应性”）必须具体化；
从开始就需要考虑同一岗位不同指标在最后评估中的权重；
对每个指标都必须有确定的量化计算方法和评估方法；
对一个岗位的全部参加评估的指标，必须有最后结果计算公式。
关键绩效指标库（Ⅲ）
KPI库维护与更新
每个评估周期后，都需要重新确认各岗位的关键绩效指标；
及时发现发展性指标，并适时列入到关键指标中；
及时剔除已经不再起关键作用的可变指标；
根据绩效评估结果，重新审视各指标量化、权重和考评方法的有效性，并通过沟通，适时调整。
关键绩效指标库（Ⅳ）
KPI库基本格式
岗位名称及所属部门、上级部门或管理者
考评期
评估计算公式
指标名称
代码
量化方法
权重
可变或可发展性
考评者（该指标应该由哪个部门的哪个人来考评）
建立绩效指标库练习：
用附件二《KPI库表》，针对某一关键岗位，建立该岗位的绩效指标库

时间：15分钟

要求：
标出关键绩效指标（必须是能量化的指标）
设计各项指标对于该岗位重要性的百分比（权重）
设计考评期和考评期分段
指标量化的单位是什么？（数量、金额、比率）
绩效评估方法
考核方法分类：

事实记录法（用于观察记录考核的事实依据）
相对考核法（用于二次以上考核与调整）
绝对考核法（用于一次考核）
量表测评法（用于潜力评价与适应性评价）
方法介绍（Ⅰ）：
事实记录法

能力记录法
态度记录法
成绩记录法
指导记录法
关键事实记录评价法
方法介绍（Ⅱ）：
相对考核法：

排序法
配对比较法
强制分布法
人物比较法
方法介绍（Ⅲ）：
绝对考核法：

图示尺度法
记号尺度法
要素评语法
等级择一法
减点评价法
正负评价法
普洛夫斯特法
方法介绍（Ⅳ）：
量表测评法：

结果累计测评法
锚定行为测评法
混合标准测评法
行为差别测评法
行为分布测评法
目标管理法
领导行为效能测定法
情景模拟测评技术
目标管理法（MBO）（Ⅰ）
MBO——Management By Objectives

目标管理法——目前应用最多的方法

定义：
MBO是一种管理过程
主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标，从而使组织的目标得到确认和满足
这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中
共同确定绩效评估标准
目标的实现是可以测量的和可监控的
目标管理法（Ⅱ）
目标制定程序：

让受目标影响的关键人员在一起，确定一定期限内（例如一年）的重要工作目标（绩效指标），并共同拟定计划，说明如何实现和何时实现这些目标，同时确定某种标准来衡量是否实现目标。

一旦目标建立，就要定期检查进度，直到目标期结束。届时，这些制定目标的人再次集中，评价实际的工作结果，并制定下一期限的目标。
目标管理法（Ⅲ）
执行差异：

差异之一：完善体系与非完成体系
完整管理体系＋精确时间表＋正式评估技巧＋详尽评估表格
不完善体系＋简单论述＋部分评估

差异之二：个人制定目标的自主权
下属几乎没有自主权
下属有充分的自由设想，但不影响总体目标
目标管理法（Ⅳ）
执行要点：
相互制定目标
员工完成工作的充分自由
绩效评估
MBO目标设置表
目标管理法思考：
用15分钟的时间，略读附件三《目标管理法范例》，然后思考如下问题：

根据上述关键岗位和关键绩效指标，希望设置哪些目标项目？
对于所设置的目标，参考执行人的情况，应该有什么样的进度？
对于各目标项，完成目标的计划是什么？
对于完成目标的把握如何？
附件三：目标管理法范例
目标的确定（一致、具体、量化、时间性、可衡量）

重要性比率的确定

对配合、协作的关注

考评量化计算公式

关注过程和结果
目标管理法讨论：
对该绩效考评方法，你认为优点和不足在哪里？

该方法是否适合我们这样类型的企业？

如果我们的企业采用这样的方法，可能的障碍在哪里？
绩效沟通——设立目标
绩效沟通：围绕制定绩效目标的沟通。

沟通的目的：
设定一个好的目标
确定目标的衡量标准 — 定性/定量，如何衡量
了解双方相互的期望
解决目标冲突
有关目标的一些问题：
目的和目标混淆

定量目标和定性目标的衡量标准

多重目标的排序

目标的冲突

如何明确目标的特征
问题一：目的与目标
目的是组织各种行动最终要达到的、宏观上的结果，是一种方向性的。

为实现组织确立的目的，需要制订一系列的目标。

目标是为达到目的而进行分解的有数字、日期等具体描述的结果。
问题二：定性目标
有的目标只能定性，无法定量

在制订这个目标时，同时制订这一目标的工作标准 — 衡量标准

通常使用相对考评法来衡量定性目标
问题三：多重目标
分清主目标和次目标
根据上司的主目标进行分解
根据“高效益活动分析”加以确定

设置目标权重
根据考核标准设置
根据企业发展方向设置
问题四：目标冲突
建立目标之间的优先次序

使用新的工作方法或技巧，提高效率

更为关注当前问题，适当忽视一些对未来更为重要的问题
问题五：目标特征
好目标的特征

与高层目标一致
符合SMART原则
具有挑战性
书面化
建立目标的步骤：
正确理解公司整体的目标，并向下属传达
制定符合SMART原则的目标
检验目标是否与上司的目标一致
分析可能遇到的问题和障碍，找出相应的解决办法
分析实现目标所需要的技能和授权
分析为达成目标所必须的合作对象和外部资源
确定目标完成的日期
SMART原则
S（Specific）：明确具体的
M（Measurable）：可衡量的
A（Acceptable）：可接受的
R（Realistic）：现实可行的
T（Timetable）：有时间限制的
从目标到计划
为什么要计划？
使目标更明确、更符合实际操作
达到目标的可能性大大提高
让工作更为系统、有序和提高效率
绩效结果更为预测和可控
好减少突发事件和危机出现的可能
努力程度与与工作结果相匹配
能够更为客观地评估结果
制订计划的技巧：
分析工作目标和工作环境，找出影响目标实现的决定性因素
依据所拥有的资源和决定性因素，分析各种达成目标的可能方法，并进行优选
根据所选方法拟定具体实施方案，分配工作并建立相应的评估考核方法
对行动进行合理排序，并分析哪些行动可同时进行，哪些必须按顺序进行
确定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个计划所需时间
建立追踪计划、评估和修正的方法和程序
制定计划的常见错误：
总认为工作计划是长期计划
没有弹性
人员、资源和时间等条件不符合实际
没有预见性
过于注重时间
缺乏可操作性
不分轻重缓急
期望值不明确
没有针对可能的协作进行沟通
附件四：目标→计划实例
前提：公司已有下年度发展总目标

计划部门：HR（人力资源部）

目标岗位：HRD（人力资源总监）

直线上司：行政副总

要求：根据公司总体目标，确定HR部门目标，并制订相应的执行计划
过程管理关键环节（Ⅰ）
收集信息
完成的数量、质量
出现的问题及解决方案

收集信息的具体操作：
个人工作报告
客观数字资料
会议追踪
协同工作
他人反映
过程管理关键环节（Ⅱ）
短期评估

短期评估的具体操作：
短期评估列入工作计划
按工作重要性进行评估
挖掘出现偏差的真实原因

过程管理关键环节（Ⅲ）
反馈
明确表现的优劣
寻求改善的方法
学习管理和追踪自己的工作

反馈操作要点：
以事实为依据
从事情分析入手
探讨与辅导相结合
常见的问题
问题一：使用的资料有偏差

问题二：不追踪到底

问题三：态度松懈而影响下属重视程度

问题四：只对做得不好的下属进行追踪

问题五：没有计划和有效的手段
克服下属的抵制：
让下属了解工作追踪的重要性

追踪工作是为了辅助完成目标

要让下属参与全过程

不以命令的方式进行工作追踪

努力帮助下属解决问题
附件五：目标管理表单
表单一：目标管理清单
表单二：目标的SMART衡量
表单三：设定目标的步骤
表单四：目标管理表
表单五：绩效沟通——为下属设定目标
表单六：从目标到计划
表单七：工作追踪表
绩效循环图
绩效评估常见误区
误区一：仁慈或严厉
误区二：集中趋势（大锅饭）
误区三：光环效应
误区四：近期效应
误区五：自以为很公正
误区六：盲目的性格理论
评估误区可能的原因
绩效面谈（Ⅰ）
面谈准备
下属：填写自我评估表
上司：
回顾绩效标准和期望
收集相关资料
评分
准备面谈提纲
时间、地点安排
绩效面谈（Ⅱ）
面谈策略选择：
贡献型：好业绩＋好态度
分享＋激励＋奖励
冲锋型下属：业绩好，不安份
不放纵，不管死
安份型下属：敬业、认真，业绩不好
明确、严格绩效改进计划
严格按标准考核
堕落型下属：业绩不好，对团队有负面影响
重申工作目标
利用公司制度进行惩戒
绩效面谈（Ⅲ）
面谈过程控制：
步骤一：陈述面谈目的
陈述公司政策
准确说明面谈目的
步骤二：下属自我评估——摆功型/辩解型/观望型
聆听＋记录
步骤三：告知评估结果
简要、准确、清晰，定性＋定量
步骤四：商讨分岐
比较《上司评估表》与《自我评估表》的相同与不同之处
不辩论
关注绩效标准及相关结果的具体事实
绩效面谈（Ⅳ）
负面反馈技术
注重平时的绩效辅导
多给正面反馈
“三明治”式反馈
先认可与赞美
再指出不足之处
表达期望和信任
谢 谢！

绩效管理体系建设实务(ppt)