激发人力核能(ppt)

一、关于激励
定义－－
推动员工内心的动力去完成工作任务，促进企业目标的达成。
目的－－
通过激发人力核能，提高绩效。
激励的方式－－
奖励、表扬、鼓励、承诺、惩罚和批评等
激 励 作 用的 过 程
需求未获满足 紧张压力形成 驱动力 寻求满足的行为 寻求得到满足
二、激 励 理 论 概 述
管理者的人性假设：
  X理论：认为员工厌恶工作、推卸责任
  Y理论：认为员工热爱工作、主动承担职责、自我监督

2、需 求 理 论
生理需要(physiological needs)：饥饿，干渴，栖身，性或其他身体需要。
安全需要(safety needs)：保护自己免受生理和心理伤害的需要。
社会需要(social needs)：包括爱，归属，接纳和友谊。


尊重需要(esteem needs)：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。
自我实现需要(self-actualization)：一种追求个人能力极限的内驱力。包括成长，发挥自己的潜能和自我实现。
（2）麦克莱兰德的需要层次论
成就需求（Need for Achivement)
权力需求(need for power)
影响或控制其它人的欲望，喜欢承担责任，努力影响其它人，喜欢竟争和被重视，与有效的绩效相比他们更关心威望和获得对其他人的影响力。
合群的需要(need for affiliation)
被其它人喜欢和接受的愿望，努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望高度相互理解支持的人际关系统化。
3、激励-保健双因素理论
激励因素 保健因素
成就 监督
承认 公司政策
工作本身 与监督者关系
晋升 工作条件
成长 工资
同事关系
与下属关系
地位
保障
极满意 中性 极不满意

传统观点
满意 不满意
Herzberg观点
激励因子

满意 没有满意

保健因子

没有不满意 不满意


4、公 平 理 论
比率比较 知觉
{O/I}a<{O/I}b 不公平（认为自己报酬偏低）
{O/I}a={O/I}b 公平
{O/I}a>{O/I}b 不公平（认为自己报酬偏高）
 
注：{O/I}a代表员工自己，{O/I}b代表相关的其他人
不 公 平 的 反 应
第二单元 激 励 技 巧


尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

赞美、肯定员工是非常有用的，必要的时候合理晋升

在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。

“工作的报酬就是工作本身！” 管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。

提供“工作设计”
工作内容多元化
岗位轮值
开放反馈渠道

从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找下属的需求，了解员工对企业的意见，使下属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。

很多较高层次的员工已经把培训、成
长和发展空间看成最重要的福利

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
二、激 励 7 策 略
1、激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
激励7策略
2、激励要把握最佳时机
--需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
激励7策略
3、激励要有足够力度。
--对有突出贡献的予以重奖。
--对造成巨大损失的予以重罚。
--通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

激励7策略
4、激励要公平准确、奖罚分明
--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
--克服有亲有疏的人情风。
--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
激励7策略
5、物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育， 实施“胡罗卜加大棒”。
激励7策略
6、推行职工持股计划。
使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

激励7策略
7、构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
三、激励的4个原则
参与的原则
沟通原则
肯定原则
授权原则

四、激励的行动方案
让部属确知公司对他的要求是什么，根据这个要求来衡量工作绩效。
让部属了解做完一项工作之后，“奖赏”是什么，做不好时，“惩罚”是什么。
部属所能获得的“奖赏”符合他们的需求吗?
协助部属在达成目标的过程中，排除阻碍他们工作的事项。

五、不同类型员工的激励
员工的类型

D1 D4

D2 D3
员工的类型
 
D1—高能力，低热情
D2—低热情，低能力
D3—高热情，低能力
D4—高能力，高热情

D1的特点
这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标，或者认为自己的能力没有得到赏识
D1的激励方法
挽救性。
—对他的工作能力作出肯定，赋予更大责任，使其工作意愿不断提升
勿留性。
--对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。
D2的特点
D2的激励方法
D3的特点
这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。他们对每件事情充满新鲜感,热心,积极, 工作意愿高,对每件事情都表现出极高的学习意愿,是此类型员工最大的特色。
D3的激励方法
D4的特点
专业能力熟练,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以独立工作。是企业最理想的杰出人才。
4的D激励方法
基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
六、不花钱的激励方式
到员工的位置上，当面感谢他的辛劳
亲笔写张卡片，表达您的谢意
员工聚会或部门会议时当众表扬
请董事长、总经理、或部门主管会见这位部属，感谢他的杰出表现。

不花钱的激励方式
在公司刊物或同业的通讯、会报上予以表扬
将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《光荣板》
设计一张特殊奖章,表扬他的成就
买气球放在员工桌子上,计算机前面
设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工

思 考 题
你现在是插件组长,最近二次组长多次向你抱怨插件不良,考虑一下,你会用什么激励方式来降低作业员的人为不良率.

第三单元 建立合理有效的激励制度
一、“企业也是学校”

－让他提高，让他感到认真学习是有奔头的，培训和压力十分关键 。

－对员工应该有针对性的进行激励，绝对不能搞平均主义，要建立客观的评估制度

三、钱不是最重要的”
“如果谁有能力成为公司理念的最佳诠释人、业务拓展的优秀执行者，就应该用员工持股的方式加以奖励和重用。
总 结
所有行为都是其它行为所引发而出的反应，如果主管能够将以上所述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属,高昂的士气，满意的员工，以及高绩效的团队，将是同仁们回馈给您的另一种激励 ！
THE END
激励的最终目的是
促进团队合作
提高绩效
达成目标!!！


激发人力核能(ppt)