绩效管理的有效实施(ppt)
贰、企业执行绩效管理的问题
认知了解程度不足
制度的建立(办法、表单、流程……)不健全
执行工作的不彻底
考核标准的量化困难
领导及部门主管的支持与配合不够
其他

叁、绩效管理的落实与实施
绩效评估
绩效管理体系的建立
绩效评估方法运用
绩效面谈

三、绩效管理体系的建立
目标管理与绩效考核

肆、绩效评估方法运用
方法运用（一）
(1)评分制
确定相关指标再用分数衡量
(2)排序制
比较优劣做出强制排序
(3)用目标管理及衡量标准
肆、绩效评估方法运用
方法运用（二）
(1)90度评估
上下评估由被评估者的直接主管负责评估（含自我评估或仅由主管单向评估）
(2)180度评估
加上平行级别的同事进行评估

肆、绩效评估方法运用
(3)270度评估
加上部属对其主管的评估
(4)360度评估
再加上外部客户、供货商等人也参与评估


伍、绩效面谈
让当事人放轻松
陈述评核面谈的目的
解释面谈形式
要求当事人描述他/她的工作绩效
鼓励当事人举例
伍、绩效面谈
给予绩效评估
使用绩效评核表格
尽可能具体明确
与当事人之评论连结
伍、绩效面谈

针对评论询问当事人
倾听他/她的言辞
设定一个时间讨论来年的目标及个人发展计划
鼓励员工创新求进步，追求个人成长

伍、绩效面谈
对当事人表示信心
先用肯定及感谢做开始
重点绩效指标中实际发生的情形为沟通重点
以达到双方共识为目标
就事论事不要产生冲突(用具体事实证明一切)
行为纠正和抱怨处理
分析行为的状况给予正确指导
做对事比把事情做对重要
分析做错后果的影响
从成本效益上、时间上等方面说明
以精益求精追求卓越为勉励
以整体公司利益为考量兼顾员工发展
行为纠正和抱怨处理
探讨抱怨是理性事实或感性情绪
各自有解决方法
理性事实靠证据
从真实状况分析方面说明
感性情绪靠安抚
让时间或他人给予协助

陆、常犯错误及改进之道

错误1：拿到这样的考绩，我很惊讶！
有些主管平时没有与员工有效沟通，员工不了解公司对他们的要求及期许，也很少得到回馈。在这种情形下，如果员工绩效评估的结果比他们的预期不理想，员工士气就会受到打击。

陆、常犯错误及改进之道
改进之道：

主管可以鼓励员工保存工作记录，在评估前，请员工把自认为今年的优良表现整理出来，供主管评估时参考，减少评估失准的机率。

陆、常犯错误及改进之道
错误2：这到底是怎么评出来的？
有时候评估的标准不够清楚；有时候主管在评量时，流于情绪化；有时候主管因为平时没有记录员工表现的习惯，评估时缺乏参考资料，以致员工不服评估结果。

陆、常犯错误及改进之道
改进之道：

为了避免这种情形，公司可以向员工解释评估的标准、选定这些标准的理由，以及整个评估的过程。公司设定的标准必须符合现实，是员工有能力达成的，而且必须维持公司对员工要求的一致性，同时也能够随着大环境变动而弹性调整。公司可以请员工建议，他们认为衡量自己职务的最重要标准为何。

陆、常犯错误及改进之道
错误3：公司根本不重视评估
评估的意义在于给予员工回馈，帮助员工有更好的表现，提高员工的士气及效率，而不只是一个分数或一张打满勾勾的表格。如果只流于形式，员工拿到的评估既没有详细内容，也没有与主管讨论的机会，评估的成效自然不彰。
陆、常犯错误及改进之道
改进之道：
如果公司的评估不正式，或者常延迟评估时间，员工会认为公司并不重视评估，因而敷衍了事。正式的评估必须包含书面文件，内容包括员工姓名、职称、评估日期、评估涵盖期间、评估项目(例如，职务所需的必要技能)、评比分数等只有正式完整的评估记录，才能赢得员工重视，并当作日后调整员工职务的依据。
陆、常犯错误及改进之道
错误4：他的考绩怎么可能那么好？
有些主管为了避免员工的考绩太难看，因此粉饰太平，即使员工的表现确实不好，还是给予他们不错的成绩及加薪幅度。
如此一来，会造成这些最需要改进的员工，缺乏改进的动力。他们会认为，加薪与表现无关，不需努力争取；另一方面，他们也会误以为，主管不知道或不在乎他们的坏表现，可以继续偷懒。
陆、常犯错误及改进之道
相反地，有些公司则是舍不得给予杰出员工最高的评估，以及应得的大幅度加薪。这种种没有给予员工公平评估及奖惩的情形，会造成员工不服，或者不重视评估。
陆、常犯错误及改进之道

改进之道：
除了不够全面，有时绩效评估也可能过于极端。在面对表现较差的员工时，主管仍应该指出值得嘉奖的地方；即使表现杰出的员工，也还有进步的空间。
如果员工已经做到九○％，主管可以告诉他其余一○％应如何改进。评估必须力求好坏并呈，并维持正面的语调。
陆、常犯错误及改进之道
错误5：我做的才不只这些
有些主管在评估时，只将注意力放在员工的近期表现，或几个单独的事件上，而忽略了评估的重心应该是分析员工全年的整体表现。


改进之道：
主管平时应该定时记录员工表现，比较员工的进步情形。评估前，也应该再次检视员工的职责及工作内容等，将标准放在心中。
陆、常犯错误及改进之道
错误6：他又不知道我做得好不好 评估者必须充分了解员工的工作内容和平时的表现，否则员工会难以信服。

改进之道：
如果主管上任不到六个月，对员工工作内容及能力都不够了解，可以请员工以不记名的方式，评估同事的表现，或者要求员工以前的主管协助打考绩，以增加评估的可信度。
员工曾参与一些项目，许多时间都由其它主管带领，主管可以要求那些主管给予一些意见。
某公司第三阶段项目说明
项目主题

——建立绩效管理体系

2. 项目内容
确定公司、部门、岗位KPI
确定岗位绩效考核标准（量化及非量化的标准）
建立绩效管理体系的相关文件

2. 项目流程

3. 结案认定标准
1）结案报告，包括：
建立绩效考核制度与办法
完成绩效评估表单、表格
绘制绩效评估操作流程
建立绩效面谈的流程和表单
2）以上新制度宣导和培训

某软件公司之绩效指标 研发部门人员：
研发案件总数
一定间内可行之研发案件数
申请专利权研发案件数
研发案件附加价值总数
预期进度与实际进度差别
企划部门人员：
提出企划案件总数
一定间内可行之企划案件数
完成企划案件数
企划案件附加价值总数
预期进度与实际进度差别

信息部门人员：
承接案件总数
一定间内完成系统设计案件数
提出系统改善案件数
训练系统使用人员数
预期进度与实际进度差别

绩效管理的有效实施(ppt)