有效应用面试精心选用人才(ppt)
中化石油中心人力资源系列培训之 有效应用面试 精心选用人才
内容提要
前言
综述
面试技巧
招聘理念

招聘面临的问题

这是一项“高科技含量”的工作
很多应聘者的水平已经高于招聘人员了。
“魔高一尺，道高一丈”

参与招聘的人员应该接受关于招聘的培训，具备招聘的知识。

错误的代价
正确的结果

2700－－98，000－－16000
4000－－125，000

招聘
筛选的方式
筛选过程模式比较
关于面试的争论
信度、效度双低，成本高昂



面试
选拔面试是最常用的甄选工具之一并行之有效。是否发挥优势，关键在于主试者本身的素质和能力。因此面试的有用性取决于正确地实施面试的方式。
面试不可能彻底抛开感觉的因素，但是面试的目标是对主观施加一定程度的控制。
说明
面试是整个招聘筛选过程中最为重要的环节
成功的面试需要系统的方法、规范的程序、精心的设计、以及实施的技巧
面试技术
面试分工
人力资源部评估范围 用人部门评估范围

--外表 --资历经验
--谈吐举止 --发展潜力
--学历 --对应聘职位的认识
--理解力 --能否完成预期绩效
--应聘动机 --外语水平

面试准则
了解、求证应聘者与职位相关的、有限的方面
不可离开面试主题
面试要“漫不经心”，即自然、轻松
面试是一条双向通道，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予应聘者良好而深刻的影响，才能实现面试的目的。
面试前应做充分准备
宁可多花时间面试一位或许不太合适的人，也不要因为主试人的武断而错失了任何人才
面试内容
面试设计
面试方式
“一对一”面试，职位低，人数少。初次面试时一般采用“一对一”的方式
面试组面试。甄选中高级职位或重要的复试时采用

小组面试。大规模招聘时采用
主持面试的基本要求
仔细地审核
简历
电话交谈
作好准备
必须熟悉履历表，在面试前十分钟翻阅保持资料的熟悉度
挑出特殊的地方
问话提纲
面试程序

对应聘者表示欢迎
略事寒暄，是应聘者放松心情
概略介绍公司背景，解说面试主旨
尽量引出应聘者资料
对职位加以说明

特别说明
面试一开始就透露职位上的各项细节是兵家大忌。你对职位谈的越多，应聘者说话的时间越少。更重要的是，如果你过早地向应聘者说明职位要求，精明的应聘者就能立刻心领神会，尽量按照你的要求回答，也不管他是否真正具备这些能力。
特别说明
在面试应聘者的同时，应聘者也在面试你－他正在判断这个部门或中化公司是不是一个适合工作的好地方。
对应聘者的关怀（例：秘书不该“你事先约好了吗？”应该说“我们正在等你”）
必须准时
接待室迎接也是使气氛轻松的方法。
态度要谦和有礼。

应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感，尽量使应聘者感觉是真心的受到礼遇。
面试控制
面试的话题很容易失控，尤其是在应聘者经验丰富的时候
面试控制：坚持初表，坚定而委婉地将出格地话题拉回来
常见的缺失
偏离主题
角色互换
封闭式的问话
面谈者本身不当的情绪反应
过度渲染工作以吸引应征者
面谈变质询
不当的处理应征者的情绪
轻易给予薪酬/福利承诺
影响面谈的因素
面谈结构
雇佣压力
工作资料
对比效果
过早决定
理想人选
负面资料
性别差异
非言语信息的含义
困难的问题
薪酬
初试决不适合谈这个问题，必须等到有决定性的选择时，才可以涉及。如果应聘者直截了当地希望较高的待遇，应聘者条件又相当不错，你可以说在作考虑之后再答复。事后，你可以维持原议，而对方也可能改变想法，接受你的条件

结束面试
以最适当的形式作结束
面试后立即作面试评价
面试总结
你能够防止干扰吗？
你做了使气氛轻松的能力吗？
你得到你想得到的信息吗？
你击中了问题的核心吗？
你专心在听吗？
你对整个过程控制得当吗？
你的结束方式表现恰当吗？
你记了笔记吗？
你对职位的解说客观吗？
你认为应聘者对你的看法怎样？

四原则
STAR是SITUATION(背景)
TASK(任务)
ACTION(行动)
RESULT(结果)

案例
例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军。
首先，我们要了解在什么样的背景(SITU-ATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
　　其次，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。
　　第三，了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。
　　最后，我们才来关注结果(RE-SULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
问话技巧
引导式
问话的目的在于引导应聘者回到你所希望的答案。如“你对中国每年的石油进口了解吗？”
这种问题的前提是你心中有数



假相式
采用“如果”的问题方式，如“你作为××部门的领导你会怎么办？”。若是应用得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。
单选式
问话要求应聘者在两害之中取其轻
多选式
同时连续提出几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优劣式？”这种问题很难得到完善的答案。


特别说明
面试是两个人的对话，不是一场拷问
面试问话提纲
特别说明
不该问的问题
宗教
民族
籍贯
年龄
婚姻状况
家庭状况
残障
犯罪记录
财务状况
结果处理
应立即做出评价
注意事项：前后一致、宽严一致、评分标准统一、考核项目统一、克服“第一印象”或“晕轮效应”、克服偏见、独立做出评判
最好写出评语
结果反馈
结果处理
一般来说，企业的招聘人员注重应聘者“能做”什么和将要做什么，易忽视应聘者“愿意做”什么。“能做”什么是应聘者的知识和技能决定的，而“愿做”的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这就需要招聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需要在决策时引起重视的是应聘者的价值观：他是看重收入待遇？社会地位？职位的安稳？自我价值的实现？如果应聘者的价值观在以后的工作中没有得到充分体现，他的积极性就不能充分发挥。

面试专家评价
面试专家评价倾向

小题目

只有5分钟,超过5分钟就放弃,因为你绝对不会被微软招聘. test 1 烧一根不均匀的绳需用一个小时，如何用它来判断半个小时？
test 2 。。。 。。。 。。。 请仅用一笔画四根直线，将上图9各点全部连接。

面试题目
描述一个案例：你制定了一个高标准的目标，并将它完成
在你带领其他人处理一项重要的工作或问题的过程中，你如何扮演一个领导者的角色，从而达到你所期望的目标
请描述：你必须收集相关信息，确定关键问题，为达到预期的结果所采取的步骤
描述一案例：你如何有效地利用事实作为佐证确保他人地认可
举例，你如何与他人高校地协作已达到预期的重要目标
描述你曾对一项重大项目的成功做出贡献的创造性的想法
提供一个案例，你曾如何评估并着重分析事态的重点，最终达到成功的结果
你是如何学到技术并将他们应用到实际中 

决策过程
这是IBM公司的招聘题，必须在20分钟内答出。

现在的招聘新形势

首先，招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。
第二，供求关系发生变化。
第三，应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要。
第四，除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。所以，企业需要新的招聘测试技术。

招聘途径的做法

熟人推荐（企业员工和现有关系推荐）和毛遂自荐。
心理测试
在实习中发现人才：
越来越多的企业开始利用互联网招聘员工 。
测试（案例）

模拟测试
情景测试

心理测验
招聘新理念
　　招聘理念是指导整个招聘过程和活动的思想，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则
对应聘者坦诚相见。
闻一闻应聘者是否与本企业文化“对味”
招聘过程要树立企业的品质形象　　
招聘需要人力部门与直线部门配合做好

永远要象有十个人的公司在聘用第十一个人一样！！
招聘理念
一流的人才，一流的公司
总结
面试在管理中的位置
面试的效度关键在于主试者本身的素质和能力。
因此面试的有用性取决于正确地实施面试的方式
有效应用面试，精心选用人才
招聘理念对面试工作的支持
谢谢！

有效应用面试精心选用人才(ppt)