营销管理(ppt)
营 销 管 理
前言
培训、交流是提高管理人员的全面管理技能的一种方式。
通过培训交流使我们在业务水平、管理能力上有一个新的收获；通过培训交流使我们在信息收集、分析上多一种有效工具；通过培训增强我们自身的管理意识与责任心。
一个企业要想成功，必在一个正确的战略指导下，有一支业务水平高、管理能力强、信息反馈快、分析结论准、对企业经营理念认同、具有强烈责任感的团队，这就是一个成功企业制胜的法宝。
一个人要想成功，要想出业绩，首先要承担起公司赋予你的责任；其次要不断努力学习，提高技能；再次要有敏锐的洞察力，对信息的收集、分析、把握及时、准确；最后还要有必胜的信心。这些是一个成功人所必须的基本条件。
与同仁们共勉。
目 录
本次培训考核方法
总学习成绩为100分，其中：
出勤：20分
作业：80分
课堂积极参与提问，每次加5分
第一部分 市场营销
第一部分 市场营销
认识营销
市场调研
市场分析
营销控制
营销决策
营销推广
案例
认识营销
营销学的历史
1912年哈佛大学的贺杰特齐教授写出了一本教科书《市场营销》（MAEKETING），它的问世标志着市场营销学作为一门独立的学科诞生了。
1937年成立了美国市场营销协会（A.M.A）。
20世纪50年代提出“以顾客为中心”的市场营销新理论。
20世纪80年代以来，市场营销与社会学、心理学、消费经济学、组织行为学、公共关系学、数学等密切结合，成为一门多学科交叉的、应用性较强的、综合性的管理学科。
认识营销
营销的概念
营销学主要是辨别和满足人类与社会的需要。对于营销学所作的一个最简短的定义就是“有利润地满足需要”。
社会的角度：营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人自由交换产品的价值，以获得其所需所欲之物的一种社会过程。
管理的角度：营销是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。
营销管理作为一种艺术和科学，它需要选择目标市场，通过创造、传递和传播优质的顾客价值，获得、保持和发展顾客。
认识营销
核心营销观念
目标市场与细分
市场细分：确定有若干不同需求和偏好的购买者群体，并描述他们的轮廓。
目标市场：被选择的一个或几个准备进入的细分市场。
市场地点、市场空间和大市场
市场地点：一个物理概念，如百货商场。
市场空间：一个数字概念，如网上购物。
大市场：描述一组能够互补的产品和服务，它们在消费者观念中是密切相关的，但是，却跨越了一系列不同的行业。
认识营销
核心营销观念
营销者和预期顾客
需要、欲望和需求
需要：描述了基本的人类要求。
欲望：当人们趋向某些特定的目标以获得满足时，需要变成了欲望。
需求：指对有能力购买的某个具体产品的欲望。
产品、供应品和品牌
供应品：无形的价值观可以表现为一种供应品，即产品、服务、信息和体验的组合。
品牌：是一种基于被认可而形成的资产。
认识营销
核心营销观念
价值和满意
价值：顾客付出与顾客所得之间的比例函数，基本上价值可看作是质量、服务和价格的组合（顾客价值三合一）。
交换和交易
交换：是营销学的核心概念，它是通过提供某种东西作为回报，从某人那取得想要的东西的过程。
交易：由双方之间的价值交换所构成的：A把X物给B以换得Y。
供应链
从原材料、零部件到产成品的一条传递给最终买主的较长通路。
认识营销
核心营销观念
关系和网络
关系营销：是与关键成员（顾客、供应商、分销商）建立长期满意关系的实践，目的是保持他们长期的业绩和业务。
营销网络：包括公司及所有与它建立互利业务关系的利益关系方（顾客、员工、供应商、分销商、零售商、广告代理人及其他人）。
营销渠道
信息传播渠道：报纸、杂志、广播、电视、信件、电话、招标栏、告示、传单、光碟、互联网。
分销渠道：分销商、批发商、零售商和代理人。
服务渠道：仓库、运输、银行、保险公司等。
认识营销
核心营销观念
营销环境
工作环境：包括直接影响产品、分销和促销的人，由公司内部成员、供应商、分销商、经销商和目标顾客组成。
大环境：有六个因素，人文、经济、自然、技术、政治和文化环境。
竞争
定义：购买者可能考虑的所有实际存在的和潜在的竞争产品与替代物。
四种层次的竞争：品牌竞争、行业竞争、形式竞争、广泛竞争。
认识营销
核心营销观念
营销组合
定义：是公司用来从目标市场寻求其营销目标的一整套营销工具。
麦卡锡把这些工具概括为4Ps：产品、价格、地点和促销。
认识营销
科特勒的10Ps理论
市场营销战术的4Ps
产品、价格、渠道、促销，可以这样表述：如果公司生产出适当的产品，定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。
营销战略上的4Ps
探查(Probing)：就是要探查市场，市场由哪些人组成？是如何细分的？都需要些什么？竞争对手是谁？真正的市场营销人员所采取的第一个步骤，就是要调查研究，即市场营销调研。
分割(partitioning)：即把市场分成若干部分。分割的含义就是要区分不同类型的买主，即进行市场细分。
认识营销
科特勒的10Ps理论
营销战略上的4Ps
优先（ Prioritizing)：在市场营销中，你不可能满足所有买主的需要，必须选择那些你能在最大程度上满足其需要的买主，这就是优先。
定位(Positioning)：定位的意思是必须在顾客心目中树立某种形象。因此，每个公司都必须决定，你打算在顾客心目中为自己的产品树立什么样的形象。你一旦决定了如何定位，便可以推出四个战术上的4P。
大市场营销上的2Ps
政治权力(Political Power)：就是说，公司必须懂得怎样与政府打交道，必须了解当地的政治状况，才能有效地向该地区推销产品。
公共关系(Public Relations)：营销人员必须懂得公共关系，知道如何在公众中树立产品的良好形象。
认识营销
科特勒的10Ps理论
第11个P：人（People)，这个“P”是所有“P”中最基本的一个，它的意思是理解人，了解人。作为管理者，必须擅长管理人——你的下属，因为是这些人与顾客打交道。
内部营销：帮助你的下属做好工作的问题。
外部营销：满足顾客需要的问题。
★有时一个公司的最大问题是内部营销的问题：如何使你的下属承担起全部为顾客服务的义务。
认识营销
罗伯特·劳特伯恩的4Cs
4Ps代表了销售者的观点，即营销工具可用于影响买方；4Cs代表了顾客的观点，即每一个营销工具是用来为顾客提供利益。
4Cs(与4Ps相对应）分别为：
市场调研
市场调研的作用
把营销的计划建立在科学的基础上
根据市场的需求和市场环境的变化制定计划
在营销周期当中，可能会出现的问题：
★ 渠道的变化，政策影响渠道的变化
★ 同类产品进入市场
★ 同类产品退出市场
★ 国家的政策、经济环境、行业政策的变化
市场调研
确定调研问题
准确定义问题
了解营销背景
了解管理者的环境，即必须完成的目标是什么
确定问题的前兆，即问题可能在哪些方面发生
寻找引发问题的原因
提出解决问题的方法
使问题明确化
细化问题
征询其他人员的意见
形成书面陈述
市场调研
问卷设计
确定问题的类型：开放式问题或封闭式问题
问题的用词：必须清楚、准确，必须考虑应答者回答问题的能力和意愿
问题的顺序：1、运用过滤性问题；2、先问一般性问题；3、把需要思考的问题放在问卷中间；4、在关键点插入提示；5、把敏感性、威胁性和人口统计问题放在最后。
评估问卷：问题是否必要；问题是否太长；问题是否全面、简洁；问卷的外观是否正规、明显；给开放式问题是否留有足够的空间；问卷中的说明是否明显。
市场调研
调研的内容
宏观市场环境：政治法律环境、经济环境、人口环境、社会文化环境及技术环境
市场需求：市场需求总量（产品、顾客、地理区域、时限、营销环境、营销组合方案）、估算企业销售量
竞争状况：竞争企业（价格政策、销售渠道、销售方式、竞争策略和手段）、竞争产品（品质、性能、规格、式样、设计、包装、价格、结算方式）
市场营销状态：产品、价格、渠道、促销
市场调研步骤图
市场调研
市场调研步骤图
市场分析
市场分析的概念
即市场占有率的分析，通过测算市场占有率发现本企业生产的产品的竞争能力和分销渠道、推销人员的素质、竞争策略以及推销的费用，经营利润和产品组合等方面的问题。
概括起来包括：
·产品现在市场占有率的分析
·产品可能占有市场的分析
·将来可能扩大市场的分析
·市场特性的分析
市场分析
消费者的行为过程分析
消费者的购买过程是一个复杂及一系列相关的活动过程，它一般分为五个阶段：
第一阶段：形成需求。
第二阶段：收集信息。
第三阶段：比较、评价。
第四阶段：决定购买。
第五阶段：购后评价。
市场分析
竞争者分析
市场分析
竞争的关键因素和冲击力分析
市场分析
BCG矩阵
营销控制
营销控制的定义
营销控制是企业用于跟踪营销活动过程每一个环节，确保其按计划目标运行而实施的一套工作程序和工作制度。它包括：
年度计划控制（预算控制）
盈利控制
效率控制
战略控制
营销控制
营销决策
决策信息的收集
必须明确信息需要
产生信息需求的原因：一是碰到某个需要解决的问题，二是在具体的营销管理活动中还缺少必要的数据情报
做好收集信息的工作
信息收集的效果，受多种因素的影响（收集法、环境、时机、时间要求、质量要求、内容、预定的费用水平、信息收集人的素质）
营销信息大多是非显在信息，它的收集要借助于调查、询问等方法
营销决策
决策信息的收集
注意市场营销信息收集的几个相关问题
相关性问题：收集某一商品或服务的市场需求信息时，也要收集具有替代或互补相关商品或服务的有关信息
有偿性问题：主要在于市场营销信息收集费用怎样支出，要把信息收集的预计效果与信息费用支出额的多少联系起来考虑
组织问题
—信息收集工作是全员性工作，组织内部的每位成员在日常工作中都应该随时注意有关信息的采集和积累
—信息的收集和积累是一个不间断的工作
—随着组织的不断发展，能训练出一批善于从事信息收集的人才，他们的素质如何直接影响信息收集工作的成效
营销决策
发掘市场机会的有效途径
—做好准备
—把握潜在市场机会
—促使市场机会和客观条件早日成熟
—创造产生市场机会的某些客观条件
发掘市场机会的具体策略
—利用节假日、体育热、文化热、影视热、旅游、社会事件、展销会发掘市场机会
营销决策
避开决策中的心理陷阱
思维定势陷阱
从不同角度考虑问题
在咨询他人前进行独立的思考
征询、获取尽可能多的意见，保持思维的创新力，具有开放式的思维方式
向他人征询意见时，不过多的诉说自己的意见
记忆陷阱（晕轮效应）
仔细审查各种预想，确信它没有被记忆影响
决策时要走出记忆，尽量减少特定或重大事件给思维带来的影响
把每一个决策看成是独立事件
营销决策
避开决策中的心理陷阱
因循守旧陷阱
不要认为固守现状是惟一的选择，要仔细考虑所有可能的方案
如果现有状况并不存在，而只是一种方案的话，考虑还会不会选择它
不要夸大改变现有状况需要付出的努力和代价
对现有状况进行严格的评估，要考虑到各种可能发生的因素，而不仅仅用现状与其他方案进行简单的比较
沉没成本陷阱
挑选并列出以前未参与决策的人，倾听他们的观点和论据，因为他们不会受到先前决定的影响
检讨并承认自己先前的错误决定
将他人的不理解纳入决策过程，考虑如何向他人解释你的新选择
选择一个没有参与过前期决策的人来做新的决定，以解决下属在工作中存在的 “沉没成本”问题
营销推广
产品生命周期
定义：产品的生命周期是指产品从投入市场到被市场淘汰的整个过程。一般分为投入期、成长期、成熟期和衰退期。
导入期：产品导入市场时是销售缓慢成长的时期。在这一阶段，因为产品导入市场所支付的巨额费用所致，所以几乎不存在利润。
成长期：产品被市场迅速接受和利润大量增加的时期。
成熟期：因为产品已被大多数的潜在购买者所接受，所以这是一个销售减慢的时期。在此期间竞争的日趋激烈导致利润日趋稳定甚至下降。
衰退期：销售下降的趋势增强以及利润不断下降的时期。
营销推广
产品生命周期
三种常见的产品生命周期形态
营销推广
产品生命周期
产品生命周期各阶段的特点、目标
营销推广
产品生命周期
产品生命周期各阶段的战略
营销推广
产品生命周期
广告与产品生命周期
营销推广
市场定位
营销推广
市场定位
营销推广
细分和选择目标市场
营销推广
分销策略
建立分销渠道
确定分销渠道的长度
中间环节多→分销渠道长→覆盖面大
中间环节少→分销渠道短→产品流通时间短
确定分销渠道的宽度
独家代理：有助于双方的密切配合，控制市场
多中间商：覆盖面大
确定分销渠道的数目
选择中间商
多渠道建设优化了市场覆盖面、顾客定制和控制，同时使成本与冲突最小化
认真考察中间商的形象、销售网络、财务状况和信誉
营销推广
分销策略
渠道管理
营销推广
促销策略
一个企业在运用促销时，必须建立目标、选择工具、制定方案、预试方案、实施和控制方案，并评价结果。
促销活动三大原则：抓住消费心理的新颖出奇致胜原则、利用产品特征突出优良形象原则、利用利益诱惑消费的导向原则
促销活动八个“到位”：活动创意到位、前期宣传造势到位、政府公关到位、组织分工到位、现场气氛到位、人员培训到位、终端建设到位、新闻报道到位。
药品在进入正常销售阶段最好做到自然销售，降价、打折、买一赠一等促销活动对生命周期长的产品市场是一种伤害
营销推广
制定促销计划时应考虑的因素
促销目标
从整体看，广告和公关宣传在顾客购买决策过程的初级阶段成本效益最优，而人员推销和营业推广在较后阶段更具成效
市场类型与产品特点
产品生命周期所处阶段
“推”与“拉”的策略
推：以人员推销和适当的营业推广方式为主
拉：首先靠广告、公共关系等促销方式引起潜在顾客对产品
的注意，刺激购买的欲望和行动
案例（呼市天地通市场）
销量表
案例（呼市天地通市场）
电台热线表
案例（呼市天地通市场）
24小时热线表
案例（呼市天地通市场）
直柜购买获悉媒体情况表
案例（呼市天地通市场）
投入、销量图
案例（呼市天地通市场）
热线对比
第二部分 预算管理
预算管理
编制预算的原则
编制预算的依据
如何编制预算
预算编制的主要内容
预算的监督与控制
预算调整
全面预算流程
编制预算的原则
保证经营者在企业使命和战略目标上达到一致
在确定和盘点用于企业运作和资本预算的企业资源总量后，着手预算工作
衡量各项目对实现战略目标的作用大小，然后列出优先次序
协调整个企业的资源分配计划，使企业能够最大限度的充分利用有限资源
坚持“统一领导，分工负责，积极平衡，留有余地”的原则
建立预算评估机制
编制预算的依据
上级单位下达的指令及指导性计划
公司提出的年度方针目标
公司发展战略及规划
产品订货合同和市场预测资料
前期预计完成数字及本企业历史统计资料
经审定过的各种技术经济定额和指标
环境、政策及企业的重大决策对企业经营所产生影响的分析结果
企业的生产技术资源条件
科学技术最新成就和发展趋势
技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力
如何编制预算
选择预算方法
固定预算：又称静态预算，按预算期的可实现水平来编制，较为传统
弹性预算：指在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预期内可能发生的业务量编制的一系列预算。
滚动预算：又称永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，灵活性强
零基预算：又称优先级预算，是以零为起点来确定预算数，全面控制支出即成本控制不仅要监督实际已发生的支出，而且要质询和审核将要发生的支出。
如何编制预算
确定预算时间周期
预算时间划分
短期预算（1年或更短）：重点在于短期控制和经营获利能力
中期预算（1年~5年）：强调弥补企业实力差距并平衡资本与支出
长期预算（5年或更多）：着眼于形成能确保长期生存发展的成长战略
明确预计投资回收期限，以此为基准确立预算周期
预算时间周期要与技术进步相适应
注意季节因素对预算周期确定的影响
如何编制预算
编制预算的SMART原则
如何编制预算
利用财务比率深入分析财务状况
毛利润率=（毛利润/销售额）×100%
毛利润率能够检查销售额和直接费用之间的关系
净利润率=（净利润/销售额） ×100%
净利润率说明企业在扣除全部费用之后，能否真正盈利
费用比率=（费用/销售额） ×100%
流动比率=流动资产/流动负债
流动比率表明企业的支付能力
如何编制预算
利用财务比率深入分析财务状况
存货周转率=销售成本/平均存货，其中，平均存货=（期初存货+期末存货）/2
存货周转率表明企业的资金使用率
应收帐款周转天数=（应收帐款×365）/销售额
应收帐款周转天数表明客户偿还货款所需天数
应付帐款周转天数=（应付帐款×365）/销售额
应付帐款周转天数表示企业对外偿还债务所需要的时间
如何编制预算
利用财务比率深入分析财务状况
人均销售率=销售额/雇员人数
人均销售额衡量的是员工的平均工作效率
人均利润率=净利润额/雇员人数
人均利润率衡量的是员工创造净利润的能力
固定资产周转率=（销售额/固定资产）×100%
固定资产周转率表示公司固定资产的利润效率
如何编制预算
编制预算程序
公司拟订预算年度初步设定的经营目标及经营方针
召开公司经营预算会，说明经营预算程序，颂布公司制度经营目标
销售部门根据公司年度经营目标编写销售预算和工作进度表
公司制定产销配合计划
生产部门根据产销配合计划编写生产预算及工作进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算等标准
采购部门根据生产预算编写采购计划
相关部门、人员编写固定资产扩建改良计划
人力资源部门编写人力资源计划
如何编制预算
编制预算程序
行政部门编写后勤保障计划
相关管理部门编写管理计划
财务部门编写财务计划及预算
公司汇总各部门的初步预算及计划大纲讨论，各部门修正、完善
召开会议，协调修正后的经营预算大纲及进度表，着手草拟本部门计划方案
财务部门根据各部门计划草案开始编制预算
公司开始编制年度经营计划
召开第三次会议，讨论通过年度经营计划及年度预算
预算编制的主要内容及说明
概述
总纲：经营方针、经营目标、市场展望
产品：新产品开发、旧产品淘汰
销售：销售计划、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、销售费用的限制
财务：资金筹措计划、授信及帐款回收政策
人力：业务人员的增减异动
其他：可能遇到的困难及其克服对策和各阶段工作的重点
预算编制的主要内容及说明
上期预计完成数字及本企业历史统计分析
现状分析
运营现状、资源现状、能力状况分析
外部因素分析
行业现状、发展趋势、市场需求、竞争环境等因素分析
销售计划
产品销售计划、市场推广计划、网络建设计划、品牌建设计划
产销配合计划
综合市场环境、生产状况、制成品存货水准及成本利润等因素，根据销售与生产部门的计划协调编制
预算编制的主要内容及说明
生产计划及进度表
产能运营计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的天空开发计划、机械淘汰更新及扩建计划、本年度生产上可能遭遇的困难及其克服对策等
主要材料采购计划
人力资源计划及进度表
岗位职位计划、人员补充计划、教育培训计划、薪酬福利计划、人员调配计划
后勤保障计划及进度表
员工生活计划、办公用品及设备、设施采购维护计划、公共关系计划等
预算编制的主要内容及说明
固定资产扩建改良计划
管理计划及进度表
企业运营优化、企业文化建设、管理体系建设、管理规章办法的推行等
财务计划
销售成本计划；营业收入、利润计划；损益预算表；资金筹措及使用计划
新产品开发计划
成本控制计划
其它计划
弥补方案
预算的监督和控制
建立完整的预算监控系统
预算执行控制
外部控制：预算执行过程中上级对下级的控制
自我控制：每一责任单位对自身预算执行过程的控制
运用项目管理的方法把预算内容按项目分类，从数量、金额和业务发生的关的部门等方面分别进行管理控制
预算调整控制
严格界定调整范围、权限和流程
加强预算预备费的透明度（预备费指预算执行数与预算下达数之间的差额）
预算的监督和控制
建立完整的预算监控系统
预算反馈控制
预算反馈制度：在预算执行过程中，各预算单位应定期召开预算例会，及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因，提出改进措施。预算例会应当形成预算反馈报告。
预算反馈报告：是预算管理的具体结果，是对预算执行情况的总结和反映，同时也是预算考评和对经营者奖惩的主要依据。
编制预算反馈报告的原则：内容真实、及时、系统，形式灵活。
预算的监督和控制
确定预算监控力度
紧控制
严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩
紧控制要求，当上级管理者要求下级在全面实现具体的短期目标时，他们能工作得更有效率
紧控制的管理哲学：当下属团队面对短期特别是一年的目标时，他们的工作最有效
松控制
松控制主张把责任和权力更多地授予低层，实行权力下放
在松控制的情况下，预算并不被人看作是对管理人员的约束，而是主要用做联络和计划的工具并被假定为在编制时对盈利能力做出的最好预测
松控制的管理哲学：优秀的员工能够独立工作并完成任务
预算的监督和控制
实施预算监控
明确预算监控目标
预算目标的确定应区分层次，与企业的管理层次相适应，不同的管理层次应该有不同的预算目标
发扬团队精神，实现预期目标
成功的预算意味着资源可以根据企业的需要在不同部门之间合理的流动，因此，要发扬团队精神在各部门预算中进行协调，使资源合理流动和使用
部门之间应避免条块分割现象
要从全局的角度考虑问题，部门之间要通过及时的沟通交流来改善彼此相互制约的关系
预算调整
需要进行预算调整的情况
—为提高工作业绩而进行变动
—需要降低预算水平
预算可调整的范围
较低层次的预算可调整，越高层次越不能调整
预算内容调整
—在预算中出现不能弥补的差异的情况下对预算进行调整
—根据各个预算调整情况修正总预算
全面预算流程
第三部分 执行力
执行力
重视企业的执行能力
锤炼优秀的执行型领导
培育有执行力的员工
打造执行力文化
执行力的表现过程
重视企业的执行能力
没有执行力，就没有竞争力。这绝不是危言耸听。事实证明，执行力既是企业战略落实的关键，也是战胜竞争对手的关键。所以，每个企业都要重视自己的执行能力——既要认识影响执行力的主要因素，能够快速找到执行障碍的成因，还要避免走入执行力建设的误区，最后，作为企业中的执行者，一定要明确自己的角色定位。
重视企业的执行能力
技能点1 如何正确认识执行力对企业的重要性
主题词：执行力·企业的执行能力·执行力的重要性
适用情景：当希望正确认识执行力对企业的重要性时，查看此技能。
技能描述
有人说，一家企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%靠机遇、环境等客观因素。这样的说法不一定准确，但反映的问题却很深刻——执行力对企业的成功至关重要。甚至可以说，没有执行力就没有竞争力。那么，具体来说，执行力对企业的重要性主要表现在哪些方面呢？
重视企业的执行能力
技能点1 如何正确认识执行力对企业的重要性
★执行力是实现战略的关键
越来越多的企业认识到，好的战略如果不能被贯彻实施，对企业来说就毫无价值。而现实的情况是，落实战略需要企业方方面面的配合，如合理的组织结构、高效的工作流程、完善的控制体系以及优秀的执行人员等等，其过程远比制定战略困难的多。许多企业失败的教训也说明，即便企业有相似的战略，最终的结果也往往不同，原因就在于企业的执行力不同。好的执行力能保证好的战略发挥作用，而差的执行力只能让好的战略失败。事实证明，战略能否落到实处就看企业的执行力，执行力是实现战略的关键。
重视企业的执行能力
技能点1 如何正确认识执行力对企业的重要性
★执行力是战胜对手的关键
要在竞争中获胜，企业必须关注对手的一举一动。忽视了竞争对手，就等于将自己置于危险的境地。因此，不少企业会模仿对手的战略、战术，以防止市场丢失、利润降低。战略、战术可以被竞争对手跟进和模仿，而执行力是企业实实在在的运作过程，是无法模仿的。因此，要超越竞争对手，只能靠执行力。事实上，许多产品能够在市场上胜出，不是靠奇思妙想的策划和宣传，而是因为企业独特的执行力已经成为产品的强大竞争优势，如果有一天您的企业在某一方面输给了竞争对手，那您就要考虑是不是执行力方面出了问题。
重视企业的执行能力
技能点1 如何正确认识执行力对企业的重要性
★执行力是战胜对手的关键
执行力对企业经营至关重要。它既可以保证战略落到实处，又是企业战胜对手的法宝。一句话，没有执行力就没有竞争力。
重视企业的执行能力
技能点1 如何正确认识执行力对企业的重要性
实践练习
1、请仔细回想一下，你的企业是否曾与竞争对手采用过类似的战略、战术或思想？
2、结果如何？是竞争对手略胜一筹，还是你的企业略胜一筹？
3、造成这种结果的原因是什么？在你进行完本次培训之后能否用一句话来进行概括？
重视企业的执行能力
技能点2 如何判断企业及员工的执行能力
主题词：执行力·企业的执行能力·判断企业和员工的执行能力
适用情景：当需要考察企业和员工的执行能力时，查看此技能
技能描述
当意识到执行力对企业的重要性后，职业经理人最想知道的恐怕就是自己的企业是否是具有执行力的企业，自己是否是合格的执行者。只要找到有执行力的企业和有执行力的人所具有的特征，就可以帮助您判断企业及自己的执行能力。
1、有的执行力的企业的特征
什么样的企业是有执行力的企业？一般来说，有执行力的企业在战略导向、高层管理、组织设计、组织文化等四方面都具有以下特征：
重视企业的执行能力
技能点2 如何判断企业及员工的执行能力
1、有的执行力的企业的特征
（1）战略导向方面。以战略为导向的企业具有三方面的特征：第一，顾客至上。即把顾客当作最重要的利益相关者，努力开发产品和服务去满足顾客需求。第二，快速反应。有执行力的企业的一个显著特点就是对机会和挑战都能以最快的速度采取行动，能够做到应变自如。第三，重点明确。有执行力的企业会把重点放在自己最具竞争力的业务上，做自己最擅长的。
（2）高层管理方面。有执行力的企业通常具有这样的特点：第一，领导有方。领导能给员工指明未来的发展方向，鼓舞大家执着追求。第二，执行第一。领导不会夸夸其谈，他们实事求是，以身作则，身体力行，积极解决执行过程中出现的问题。第三，强调核心价值观。高层领导在工作过程中，始终遵循组织的核心价值观，并鼓励大家共同奉行。
重视企业的执行能力
技能点2 如何判断企业及员工的执行能力
1、有的执行力的企业的特征
（3）组织设计方面。有执行力的企业在组织结构方面都具有类似的特点：首先，形式简单、人员精干。组织中很少有人浮于事的现象。大公司经常被划分为灵活与更强的小公司。其次，充分授权。既能发挥员工积极性和主动性，又能实现创新和变革。第三，绩效考核既注重财务指标，也注重非财务指标。通常情况下，非财务指标包括顾客满意度、创新能力等。
（4）组织文化方面。有执行力的企业的组织文化有如下特征：第一，信任。信任使员工之间坦诚沟通，部门之间愉快合作。第二，参与。员工是质量与生产率的基石，鼓励员工参与生产、营销、新产品开发。第三，重视人力资源。有执行力的企业非常关注员工培训，经常采用多种措施增强员工对组织的承诺。
重视企业的执行能力
技能点2 如何判断企业及员工的执行能力
2、有执行力的人的特征
什么样的人是有执行力的人呢？一般来说，有执行力的人具有以下五种特征：
（1）良好的专业技能。要成为有执行力的人，首先必须具备相当的专业知识和技能、良好的业务素质等完成本职工作所必备的能力。否则，即便有高昂的工作热情，恐怕也难以顺利地完成工作。这是有执行力的人的第一个特征。
（2）能够激发同事的活力。有执行力的人精神充沛、斗志昂扬，能用自己的乐观与自信感染周围的每一个人，给周围的人以勇气和力量。同时，有执行力的人关心同事，尊重每个人的意见，能够创造出一种平等和谐的工作氛围。
重视企业的执行能力
技能点2 如何判断企业及员工的执行能力
2、有执行力的人的特征
（3）面对棘手问题，能迅速做出正确的决定。有执行力的人无论遇到什么问题，都能镇定自若，临危不惧，而且可以迅速做出正确的决定。对于不称职的员工，敢于批评和处理；对于不合适的投资项目，敢于拒绝；对于意见分歧，敢于坚持正确的主张。即使在紧要和危急关头，也表现出高度的自信心和果断的作风，能够有条不紊地开展工作。
（4）能领导别人完成任务。任何人的精力和能力都是有限的，领导有很多重要的事情，不可能事无巨细，事必躬亲，而且对于一些具体业务、实际操作，一线的员工可能做得更好。所以，有执行力的人既能够分清主次，又能够指导大家一起来完成工作，达到目标。
（5）能够跟踪计划。跟踪是执行的核心所在，所有善于执行的人都会关注计划的进展情况，因为在计划的实施过程中会出现许多意想不到的问题，没有及时跟踪，及时发现问题、解决问题，计划当然就不能很好地执行。
重视企业的执行能力
技能点2 如何判断企业及员工的执行能力
实践练习
请对照一下自己，看看是否有这样的情况，如果“否”比较多，说明你还不是一名合格的执行者，需要继续完善自己。
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技能点3 如何认识影响企业执行力的主要因素
主题词：执行力·企业的执行能力·影响因素
适用情景：当需要认识影响企业执行力的主要因素，以便能够有针对
性的强化时，查看此技能。
技能描述
执行力是一个系统工程，是一个完整的体系。在企业的实际操作中，执行力的问题每时每刻都存在，每件工作都和执行力息息相关。只有了解了影响企业执行力的主要因素是什么，才有助于发现薄弱点，然后再据此有针对性地进行调整、加强。一般情况下，你可以着重考察以下几个方面：
★领导
优秀的执行型领导是提升企业执行力的最基本的前提条件。因为有效执行是领导亲自参与的系统工程，只有在领导的倡导下，才能培育、选拔出善于执行的员工，“执行”精神才能成为企业的基因，并在战略、组织、计划、控制等各个环节中落实下去，才能将执行力融入企业文化。所以，企业是否具备执行力，首先要考察企业是否有优秀的执行领导。
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技能点3 如何认识影响企业执行力的主要因素
★员工
企业中的所有活动都是由人来完成的，没有员工的工作，企业的战略目标永远只是美好的愿望。而且，员工完成任务的好坏也决定了战略落实的好坏。有执行力的员工是高效的、富有激情的、善于合作的员工，他们能成功地完成运营计划、实现战略目标。相反，即便有可执行的战略、有效的运营计划，如果缺乏有执行力的员工，企业的战略也无法实施。所以，员工的执行力是影响企业执行力的重要因素。
★战略
如果没有执行力，战略最终是一句空话；如果战略本身不符合实际或是缺乏可行性，执行力也无从谈起。因此，可行的战略是提高执行力的前提和基础。另外，换一个角度看，战略和执行本身又是一体的。因为制定战略本身应该包涵实现战略的执行方案，如果知、行分离，战略体系就不具备任何意义。所以，战略也是影响执行力的重要因素。
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技能点3 如何认识影响企业执行力的主要因素
★计划
有效的运营计划也是确保执行力的一个基本要素。通过编制运营计划，可以将战略在时间和空间上进行分解，细化成可执行性的任务，并将任务层层落实到各个部门，各个人员。另外，编制运营计划还是精简工作流程、提高工作效率的有效手段，也是避免执行出现偏差的重要方法。可见，是否编制了有效的运营计划是影响企业执行力的主要环节。★控制
控制是企业执行力的重要组成部分，控制是为了对员工的业务活动进行衡量和纠正，确保企业战略目标和为实现战略而拟订的计划的顺利执行。而且，控制体系越是完善，组织的目标就越容易实现。可见，是否建立了完善的控制体系对提高企业的执行力也非常关键。
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技能点3 如何认识影响企业执行力的主要因素
★文化
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技能点3 如何认识影响企业执行力的主要因素
实践练习
请针对你所在的企业谈谈目前以下各个环节的工作情况，按照提升执行力的要求，将你的改进措施填入该表。
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技能点4 如何进行执行障碍的成因分析
主题词：执行力·企业的执行能力·执行障碍
适用情景：当需要尽快找到执行障碍的原因时，查看此技能
技能描述
当企业的战略落实出了问题，或是被竞争对手超越，企业首先要诊断自己到底哪些方面出了差错，哪些环节需要加强执行力。一般来说，执行力不好的原因可能是多方面的，但我们可以找到最常见的几种情况。如果希望尽快找到执行障碍的成因，可以参考以下要点：
★人的执行力不强
首先，员工的执行力不强表现在许多方面，大的方面如对政策的执行不能始终如一地坚持；小的方面如工作能力有限（包括欠缺相关的专业知识和技能，业务水平和处理问题的能力不高等等），责任心不强，工作态度不端正，做事拖沓，缺乏必要的控制、检查意识等等。其次，对领导来说，在工作中不能实事求是，以身作则，只制定策略，而不关心执行情况，也是执行力不够的表现。
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技能点4 如何进行执行障碍的成因分析
★管理制度不完善
有的企业制定的管理制度不严谨，朝令夕改，让员工无所适从，渐渐使制度丧失了权威性，结果不管制定出什么样的制度，员工都依然故我；还有的企业制定的管理制度缺乏合理性，针对性和可行性不强，比如一些管理制度本身缺乏对员工的激励和关怀，员工自然不愿意遵守；还有的制度过于繁琐，不利于执行。显然，这样的制度也不能起到约束作用。
★工作流程不科学
工作流程不科学表现在两个方面，一是工作流程过于繁琐。如果处理一个文件本身只需要10分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天，这样的企业显然缺乏执行力。二是作业的过程中缺少科学的方法。这种情况下会导致工作效率低下，一个人一天就能完成的工作，可能需要几个人花几天的时间才能完成。不科学的工作流程还会打击员工的积极性，使执行人员失去耐心而影响最终的执行效果。
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重视企业的执行能力
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技能点4 如何进行执行障碍的成因分析
实践练习
根据下面的案例回答问题。
某公司的售后部门已经成为了一个老大难部门。售后部除了部门经理之外有三名员工，小张、小赵和老李。老李是老员工，技术过硬，可是工作没有积极性，只要出门搞维修，这一天就见不到人影了，用老李的话说，“反正干多干少一个样”。售后部以前还有几名老员工，也说工作没意思，现在都跳槽到其他公司去了。小张和小赵是新招聘来的员工，工作热情还有，可是技术水平不高，没法独当一面。
1、你认为老李的执行力如何？表现在哪些方面？
2、你认为小张和小赵的执行力如何，表现在哪些方面？
3、你认为该部门的执行力如何？如果执行力不强，请分析一下执行力障碍的成因。
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技能点5 如何避免执行力建设的误区
主题词：执行力·企业的执行能力·走出误区
适用情景：当希望避免在建设执行力的过程中走入误区时，查看此技能。
技能描述
提升执行力，已成为许多企业的一项重要工作。在进行执行力建设的过程中，要避免步入一些误区，现实中，常见的误区有以下几种：
★执行误区——企业的一切问题都是执行力的问题
许多经理人在失败之后，都感叹“缺乏执行力”，事实果真如此吗？其实未必，仅以战略为例。在制定战略时领导必须认真思考，经过具有前瞻性的思考后，选择一个能实现可持续发展的战略，并尽可能防止被对手模仿。这是一个艰巨的过程，如果战略本身就有缺陷，或是缺乏可行性，那么即使有再好的执行力也一样导致最终的失败。所以，不要把所有失败的原因都归结为“缺乏执行力”，这是不客观的，也不能真正找出失败的原因，对企业来说有百害而无一利。
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技能点5 如何避免执行力建设的误区
★工具误区——实现执行力就是移植执行工具
执行工具就是企业的执行语言，其目的是让企业员工按统一的方式来处理工作中出现的问题，用统一的语言来进行沟通。以GE（通用电气公司）为例，该公司拥有非常完善、高效的执行工具。如QMI（快速市场信息），主要用于检测计划实施进度，并且是让企业各部门分享其他部门信息的工具；Work-out（群策群力），是GE重视变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具；六西格玛，是GE的重要管理语言，是保证从客户的需求出发、提高生产力和产品质量、降低成本的工具等等。这些执行工具在GE提升执行力的过程中，在解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时都起到了至关重要的作用。
但是，需要注意的是，千万不要以为把这些执行工具移植到自己的企业，就等于实现和提升了执行力。事实证明，很多公司的成功经验无法在其他公司再现，即便是先进的工具，也要针对企业的实际情况有选择的使用。所以，构建企业的执行力，要避免走入工具误区。
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技能点5 如何避免执行力建设的误区
★培训误区——搞好培训就能提升执行力
为提升企业的执行力，不少企业选择了培训的方式。于是从管理到技术，从技能到心态，培训无所不包。这一方面反映了企业对提高员工执行力的重视，另一方面也反映出了企业培训中的形式主义。不少企业认为只要对员工进行足够的培训就能提高企业的执行力，事实上，根据员工的需要有针对性的进行培训，才是提升员工执行力的有效途径。而要使整个企业的执行力获得提升，仅培训一项工作是远远不够的。防止走入培训误区，就是千万不要误认为培训是万能的。
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技能点5 如何避免执行力建设的误区
★文化误区——有了执行力文化就有了执行力
要想在企业里实现和提升执行力，必须建立起一种执行力文化。这样的说法，已得到多数人的认同。因此，不少人就鼓吹要在企业里建立执行力文化，认为执行力文化建成之后就可以为企业带来强有力的执行力，殊不知忽视了领导、员工执行力的提升，轻视组织、计划和控制的作用，执行力文化的建设简直就是空中楼阁。事实上，执行力文化是组织执行能力提升的自然结果。即使在GE这种最具执行力文化的公司里，“执行力文化”一词也没有在GE的字典里出现过。其实，文化首先是个结果，然后才是手段。执行力文化更是如此！
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技能点5 如何避免执行力建设的误区
实践练习
请判断下面的四个情景分别属于哪一个误区。
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技能点6 如何进行执行者角色定位
主题词：执行力·企业的执行能力·角色定位
适用情景：当需要让最高领导层、中层和基层执行人明确自己的角
色定位时，查看此技能。
技能描述
谁是企业的执行者？这个问题也许让您感到困惑，其实企业中的每个人都是执行者。基层员工是执行者，中层经理人和最高领导者也执行者，只是他们的角色定位不同。那么，在实际工作中，应该如何认识他们作为执行者所扮演的角色呢？您需要了解以下内容：
1、最高领导者的角色
企业中的领导可以分为两种类型：一是宏观领导，即战略领导；二是微观领导，也就是业务领导。要使自己成为成功的执行者，最高领导者必须做好这两类领导的工作，扮演好双重角色。
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技能点6 如何进行执行者角色定位
1、最高领导者的角色
（1）战略领导。战略领导的工作主要包括为公司制定一个战略规划、指导和管理企业的发展进程、管理企业文化等。
①制定战略规划。战略领导的首要任务就是为企业制定一个战略规划，用这个规划说明企业的目标和发展方向。
②引导组织发展。战略领导要把握组织的发展进程，保持企业的生命力和活力。当战略规划明确之后，领导就要根据这一规划，选择企业的市场、产品或服务、资源、经营体制、管理体制等。
③管理企业文化。战略领导还要进行文化管理。因为，在文化的建设过程中，最高领导发挥着关键的、不可替代的作用。
重视企业的执行能力
技能点6 如何进行执行者角色定位
1、最高领导者的角色
（2）业务领导。业务领导的工作涵盖了所有日常的指导活动，它有五项主要任务。也就是说，要想成为一个有效的业务领导，必须做好以下工作：
①对目标的高度关注。业务领导应该强调制定目标的过程，通过集中精力执行计划和跟踪目标的落实状况，来保证目标的实现。
②促进合作。业务领导除了善于与员工亲密合作之外，还应该有效的促进员工之间的合作。
③为员工的工作提供便利。业务领导应该善于对员工进行指导，提出建议，提供必需的资源、参考资料和各种信息。总之，要为员工的工作提供各种可能的便利，使他们顺利完成任务。
④及时反馈。及时反馈要求业务领导对员工的工作表现及时给予肯定或否定。肯定可以激励员工继续努力，而否定可以避免员工在错误的道路上越走越远。
⑤帮助员工发展。帮助员工发展既符合员工自己的要求，也符合企业发展的要求，这同样是业务领导必须做好的工作。
重视企业的执行能力
技能点6 如何进行执行者角色定位
2、中层经理人的角色
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技能点6 如何进行执行者角色定位
实践练习
请根据执行者的角色定位，判断下列工作是由哪个级别的人员完成的，并完成下面的连线题。
锤炼优秀的执行型领导
对优秀的执行型领导而言，执行力是一种脚踏实地、实事求是的工作作风；是一种设定目标，积极推进的工作态度；是一种视下属为伙伴、共同进退的管理理念；是一种雷厉风行、快速行动的管理风格；是一种勇挑重担、敢于承担责任的实干精神。要想锻造成优秀的执行型领导，需要在实践中不断努力。
锤炼优秀的执行型领导
技能点1 如何坚持实事求是的原则
主题词：执行力·执行型领导·实事求是
适用情景：当希望坚持实事求是的原则面对企业的内外情况时，查
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技能描述
有时现实是残酷的，令人沮丧、令人尴尬，因此许多领导缺乏面对现实和困难的勇气，他们往往避重就轻或掩盖真相。有时现实又是美好的，让人兴奋，让人陶醉，因此许多领导沉浸在欣喜中难以自拔。事实上，认清现实，面对现实，然后依据这个现实果断采取行动才是真正执行力的核心。要成为一个执行领导，必须培养实事求是的工作作风。下面的要点将帮助您做到实事求是：
锤炼优秀的执行型领导
技能点1 如何坚持实事求是的原则
★从实际出发
领导不要自欺欺人，应该根据事物的本来面貌去看待事物，而不是按照自己的意愿去看待事物。要把从实际出发作为分析问题、解决问题的根本点。许多领导总是假定事情会好转，那很可能是一个陷阱，千万不要一厢情愿地设置剧情。
锤炼优秀的执行型领导
技能点1 如何坚持实事求是的原则
★扎根基层
领导不能高高在上，难以接近，应该平易近人，能够与员工面对面接触。务实的、深入基层的领导者，才是优秀的执行领导。通过扎根基层，与一线员工真诚的交流、对话，领导可以了解更多真实的情况，做到有的放矢。
锤炼优秀的执行型领导
技能点1 如何坚持实事求是的原则
★以身作则
执行领导除了自己要坚持实事求是的原则，还要培养下属和员工实事求是的作风，创造一个敢于面对现实的文化氛围。所以在日常的工作中必须做到：首先自己坚持用实事求是的态度来看待问题；其次，在企业中的任何谈话都以事实为依据，绝不想当然地发表任何意见。这样才能真正起到表率作用。
世上无难事，只怕有心人。只要您肯扎根基层，坚持根据事物的本来面貌去看待事物，坚持认清现实，有所行动，就一定可以培养出实事求是的工作作风。
锤炼优秀的执行型领导
技能点1 如何坚持实事求是的原则
实践练习
对照自己，看看是否有这样的情况，如果“否”比较多，说明你还不能做到实事求是，需要继续完善自己。
锤炼优秀的执行型领导
技能点2 如何给企业设定工作目标
主题词：执行力·执行型领导·设定目标
适用情景：当需要给企业设定目标，并对实施的目标进行跟踪时，
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技能描述
有的企业或部门缺乏执行力，是因为这个企业或部门的领导设定的工作目标不够清晰，难以贯彻执行。企业需要这样的目标：每一个员都能清楚地描述出他们的工作目标，对目标的重要性也有共同的认识，知道达成目标的具体计划和有效途径，明白自己在实现目标的过程中所承担的责任。这就是执行型领导设定的目标：一个可以转化为各项工作的具体、清晰、明确、可测度的目标，只有这样的目标才能被贯彻实施。那么，应该如何设定目标呢？您可以采取以下措施：
锤炼优秀的执行型领导
技能点2 如何给企业设定工作目标
1、精简目标的数量
过多的目标、方针、政策会让员工无所适从，搞不清目标到底是什么，也不知道应该先干什么，最后结果往往导致目标不能达到。所以执行型领导在设定目标时，要对各个目标进行细致、全面的区别和考察，取消根本无法实现的目标，合并类似的目标。当把精力集中到三个或四个目标时，才能最有效地利用资源，使目标达成。
2、设定现实的目标
现实的目标是以企业的实际情况为基础设定的，它具有以下特征：
（1）具体。目标的内容必须是具体、明确的，而不是抽象、模糊的。既要保证每个任务都有具体的人来负责，又要保证每个人都要承担具体的任务。而且具体的目标还可以用简洁、明了的文字来表达。
锤炼优秀的执行型领导
技能点2 如何给企业设定工作目标
2、设定现实的目标
（2）可达到。目标必须合理、可行。而且每个员工都应该具备保证目标实现的相关的技术、知识和能力。另外，目标本身仍必须具备某种程度的挑战性，太困难或太容易的目标都无法激起员工的斗志。
（3）可衡量。尽可能量化目标，包括设立的各项标准。模糊、笼统的目标难以作为行动的指南，而且，如果目标可量化，那么对目标完成的程度也比较容易认定。
（4）有时限。目标必须包含完成的日期。如果完成目标需要较长的期限，那么就应该将目标进行分解，规定每一目标的具体期限。总之，要明确规定目标何时必须达到何种成果，千万不要让目标遥遥无期。
3、目标排序
在设定目标之后，执行型领导还要对目标按照优先顺序进行排序。因为任何一个组织的资源都是有限的，不可能同时实现多个目标，也不可能把它们全都做好。而且在复杂的竞争环境里，过多的目标会令人束手无策。因此，必须将目标的重要性和紧迫性加以权衡，分清主次，按照重要程度排列，设定先后次序，然后集中力量，一步一步达成各个目标。
锤炼优秀的执行型领导
技能点2 如何给企业设定工作目标
4、解释目标
制定好的目标必须由下属来完成，所以执行型领导要在开始实施之前向下属解释目标。领导先向下属说明目标建立的依据和主要内容，然后就具体的实施方案和下属进行讨论，明确实现目标的途径，需要克服的困难等等。在讨论结束的时候，领导和下属应该对目标的各种情况达成共
锤炼优秀的执行型领导
技能点2 如何给企业设定工作目标
5、跟踪目标
制定好明确、清晰的目标并不意味着领导可以高枕无忧、万事大吉了。事实证明，许多公司由于没有做好目标实施后的跟踪工作而失去了很多很好的机会。要使目标真正有效地组织实施，必须对目标进行跟踪，这是增强企业执行力的重要方面，也是执行型领导不可推卸的责任。对目标进行跟踪的主要工作包括以下几个方面：
（1）制定跟踪计划。执行型领导在设定目标之后，要建立一份详细的跟踪计划。跟踪计划中应该制定出具体的目标跟踪标准，制定相应的跟踪时间表，建立目标跟踪体系，并合理使用一些目标跟踪工具，来提高目标跟踪的准确性。一份好的跟踪计划既可以衡量工作进度，也可以评价执行结果。
锤炼优秀的执行型领导
技能点2 如何给企业设定工作目标
5、跟踪目标
（2）查找问题根源。计划的执行过程中难免会出意外，许多不确定因素都会影响目标按时完成。在跟踪的过程中，要不断收集信息，一旦发现问题或出现偏差，要迅速查找问题的根源，分析问题的成因。
（3）拿出解决方案。快速反应是执行力的内在要求。在目标执行过程中，要随时追踪和收集计划实行过程中内、外部的各种信息，根据信息来判断计划执行情况，当发现问题时，执行型领导必须迅速采取可行的解决方案、纠正措施，把偏差和损失降到最低。
（4）及时修订执行计划。执行计划是机动的，可以随着情况的变化随时检查与修正。所以，要密切关注目标是否始终切合实际，挑战是否太困难或太容易，若情况发生了变化，要及时修订执行计划。另一方面，如果目标达成，便应加派新的任务。在任何一个时间点上，执行型领导都必须掌握计划的实施进度和成效，并使每一个下属非常清楚自己的执行计划和目标。
锤炼优秀的执行型领导
技能点2 如何给企业设定工作目标
实践练习
1、下面的目标是具体、清晰、明确、可测度的目标吗？如果不是，做出修改。
（1）A公司2000年制定的目标：到明年1月份，必须降低本公司的次品率。
（2）B公司制定的目标：将本公司的员工流动率由55%减至25%。
（3）C公司2000年制定的目标：到2010年，使公司的销售收入翻两番，进入世界500强。
（4）D公司2000年制定的目标，到2001年，使公司的销售收入增加20%，利润额增加5%。
2、下面的说法正确的是（ ）：
A、目标设定好之后，不得更改。 B、目标设定好之后，可以更改。
C、执行计划制定好之后，不得更改。 D、执行计划制定好之后，可以更改。
锤炼优秀的执行型领导
技能点3 如何建立执行团队
主题词：执行力·执行型领导·建立执行团队
适用情景：当希望组建强有力的执行团队时，查看此技能。
技能描述
一滴水的力量是微不足道的，但是许多滴水集聚在一起就能滴水穿石，这就是团队的力量。今天，许多企业都采用以团队为单位的工作方式，所以在创造组织的执行力上，团队扮演了相当重要的角色。领导要建立强有力的执行团队，需要做好以下几方面的工作：
锤炼优秀的执行型领导
技能点3 如何建立执行团队
1、制定清晰的目标
执行团队必须对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含的价值和意义。而且，这种目标还激励着团队成员把个人目标升华到集体目标中去。在执行团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道他们应该做什么，以及他们怎样共同工作完成任务。领导最主要的工作就是制定好这样的目标。
2、找到合适的人
执行团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必须的技术和能力，相互之间能够良好的合作，可以出色地完成任务。一般来说，一个执行团队需要三种不同技能类型的人：
（1）技术型成员。具备完成团队任务所必需的专业知识和技能。
（2）决策型成员。能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡，作出理智的选择。
（3）公关型成员。善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。
锤炼优秀的执行型领导
技能点3 如何建立执行团队
2、找到合适的人
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能发挥其组合效能。所以，领导应该为团队配备合适的人员。另外，对具备不同技能的人进行合理搭配也非常重要。
3、保证相互信任
成员之间相互信任，彼此尊重是执行团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品性和能力都深信不疑。信任会产生有效率的集体行动，成员会朝同一目标努力。组织文化和领导的行为对形成相互信任的氛围非常重要，如果组织祟尚开放、诚实、协作的办事作风，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。
4、良好的沟通
毋庸置疑，这也是有执行力的团队的一个必不可少的特征。通过畅通的沟通渠道，执行团队中的成员能迅速准确地了解彼此的想法和感情，也能积极主动地听取别人的意见。而领导与团队成员之间的良好沟通，有助于领导指导团队成员行动，消除误解。
锤炼优秀的执行型领导
技能点3 如何建立执行团队
5、形成强烈的归属感
执行团队的成员必须对团队表现出高度的忠诚和奉献精神，为了使团队的目标获得成功，愿意调动和发挥自己最大的潜能。归属感还表现为成员喜欢他们的团队，有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队，如果离开会依依不舍。在有归属感的团队里，成员之间可以分享成就，愿意帮助别人克服困难，能够自觉自愿地多做工作。要想让员工有归属感，一方面要建立团队精神，另一方面领导要真诚地关心下属。
6、迅速调整自己的角色
由于团队的目标和关系时常变化，在执行团队中，成员的角色具有灵活多变性， 也就是说，成员可能会在不同的时间或不同的场合，负责不同的工作，这就需要他们不断调整自己。执行团队的成员必须具备迅速调整自己的能力来面对变化了的情况。
锤炼优秀的执行型领导
技能点3 如何建立执行团队
7、恰当的领导
执行团队的领导在团队中充当的是教练员和后盾的角色，他对团队提供指导和支持，不刻意去控制团队。执行型团队的领导能够让团队跟随自己度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在，并且善于鼓舞团队成员，帮助他们更充分地了解自己的潜力。

锤炼优秀的执行型领导
技能点3 如何建立执行团队
实践练习
请分析下面的案例并回答问题。
赵经理离开会议室，心情非常沉重。他领导下的团队所从事的为期两年的项目已进入最后阶段了。但是，他好不容易培养起来的团队精神正在逐渐消失。自从项目一开始就参与进来的老李在会议上称小张和小王是新人，并暗示他们不如其他人对项目那么投入。小张和小王是在两个老员工离开时加入这个项目组的。在老员工离开时，情况很艰难，赵经理安排小张和小王接替他们。尽管小张和小王不如老员工那样性格外向，但他们非常有能力，对工作也很有热情。上星期，项目组里所有有经验的员工都一起去吃聚会午餐，却把小张和小王留了下来。赵经理越想越对老李和其他成员的行为感到失望。
问题：赵经理的团队出现了什么问题？他该如何应对这种团队管理挑战？
锤炼优秀的执行型领导
技能点4 如何了解企业和员工
主题词：执行力·执行型领导·了解企业和员工
适用情景：当需要全面深入地了解企业和员工时，查看此技能。
技能描述
执行型领导必须竭尽所能地了解自己的企业和员工。了解企业每一天都在做什么，有什么进步，遇到了什么新情况；了解员工每天都在干什么，工作进展如何，碰到了什么困难。这是执行领导必须做好的工作。那么，怎样才能了解企业和员工呢？
1、亲自参与
想要了解自己的企业和员工，必须亲自去了解，下属汇报的信息不能完全相信。亲自到车间走一走，亲自到销售现场去看一看，亲自与客户交谈，领导可以从中发现许多有价值的信息。
锤炼优秀的执行型领导
技能点4 如何了解企业和员工
2、促进沟通
对执行领导来说，与员工进行沟通至关重要。因为领导要作出决策就必须从下属那里得到相关的信息，领导要了解企业和员工，也需要从员工那里得到信息，而信息只能通过亲自与员工进行沟通才能保证它的真实性。下面是一些促进沟通的办法。
（1）建立顺畅的沟通渠道。执行领导首先要在组织内建立起良好的沟通机制。一般，沟通渠道可分为两种：第一种是正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种是非正式的沟通渠道，如电子邮件、公司网站设立的论坛、BBS公告、周末旅游、小型聚会等。无论是通过哪种形式沟通，都要让员工说话，并且是说自己愿意说的话。
（2）以良好的心态与员工沟通。与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”与员工交流，否则如果因为彼此职位不同而产生心理障碍的话，沟通就难以成功。
锤炼优秀的执行型领导
技能点4 如何了解企业和员工
2、促进沟通
（3）对不同的人使用不同的语言。在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断加剧，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。领导必须注意到这种差别，才能让自己说的话都能被别人正确地理解。因此，领导应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。
（4）积极倾听。要真实地了解企业和员工就要设法让员工说真话。这要求
锤炼优秀的执行型领导
技能点4 如何了解企业和员工
2、促进沟通
（5）减少沟通的层级。人与人之间最常用的沟通方法是交谈。交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，就有可能失真了。因为每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达最后的领导时，其内容往往与开始的时候大相径庭。因此，领导在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的领导越要注意与员工直接沟通。
3、对话与争论
有效的对话不是坐下来一边喝咖啡一边装模作样。领导如果想了解企业发生的问题，想制定出正确的目标，就必须营造一种对话的氛围，谈话的人可以大声地争论、激烈地讨论，可以有“合理的冲撞”，这样才能让每个人以积极的心态加入其中，最终得到正确的答案，了解事情的全部真相。
锤炼优秀的执行型领导
技能点4 如何了解企业和员工
4、建立信任和良好的私人关系
领导必须关心为自己工作的人，要了解他们，和他们建立信任和良好的私人关系，这在很大程度上有助于工作的开展，也能帮助领导获得很多信息。只要具有开放的胸襟、积极的态度，再加上随和轻松的语言，就可以与员工建立良好的私人关系。下面还有几条建议，可以帮助领导获得员工的信任：
（1）沟通。向下属解释有关政策和决策，使之获得员工的理解；对员工发出的信息能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点。
（2）支持下属。对下属和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见和建议。
（3）尊重下属。认真听取下属的意见，关心下属的家庭生活和生活困难。
（4）公正无偏。恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正。
（5）言行一致。处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。
（6）展示能力。通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩和尊敬。
锤炼优秀的执行型领导
技能点4 如何了解企业和员工
实践练习
请对照一下自己，看看是否有这样的情况，如果“否”比较多，说明你对企业和员工缺乏足够的了解，还需继续努力。
锤炼优秀的执行型领导
技能点5 如何带动每个员工共同负责
主题词：执行力·执行型领导·共同负责
适用情景：当需要提高下属的责任心时，查看此技能。
技能描述
执行型领导最有成效的行为之一就是：不论员工在组织中的地位尊卑，一律让他们感觉到，自己能够承担想要承担的责任。领导必须鼓励员工发挥主动性，学会独立思考，作出决策，而不是被动地等待上级的指示。这种政策可以使所有的员工都承担起更多的责任，对员工的能力也提出更高的要求。从整体工作表现来看，这样做可以提高组织的执行力。那么，领导应该怎样带动每个员工共同负责呢？
★培养员工的自信心
执行型领导要让员工产生自信心，有了自信心才敢于承担风险和责任。自信不是生来就有的，是由成功、经验及环境培养出来的，所以对于领导来说，解决缺乏自信的办法就是进行大量的教育和沟通，给员工提供成功的机会，如果员工犯错，领导必须支持他们改正。
锤炼优秀的执行型领导
技能点5 如何带动每个员工共同负责
★鼓励员工独立完成任务
把任务交给某个下属，让他思考并独立完成任务。首先，执行型领导要把握关键的问题，并引导员工抓住关键想出解决的办法。注意，千万不要告诉他解决问题的答案，否则他就只是按照你的意图做事，没有真正承担起解决问题的责任。其次，执行型领导要鼓励员工参与对话，通过对话来评估解决方案的可行性。这样，可以帮助员工找到问题背后的逻辑关系，并吸引更多员工参与决策。
★区别不同工作的性质
有些日常性工作的解决方案清晰、明确、易于理解，落实的措施也是现成的；而一些创新性工作则要求人们摒弃旧的思维、工作方式，仔细考虑他们长时间形成的对工作和组织的信念和假设，而解决的方案也需要深入思考，没有人能提供确切的答案。对于这两类不同性质的工作，领导要合理地分配给员工，既要让他们做好日常性工作，也要用创新性工作提高他们的能力。
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技能点5 如何带动每个员工共同负责
★要求员工工作前作出保证
工作前作出一定完成任务的保证是使员工承担责任的好办法。作出保证可以鞭策员工努力工作，因为他知道如果不能按时完成任务，就有可能失去领导的信任，或被认为是缺少能力的人。所以，领导在交待一件任务给员工时，不要忘记让他作出保证。
★重视不同的观点
员工不同的学习和工作经历是非常宝贵的财富。当领导提出一个问题时，要仔细倾听员工根据不同认知和经验产生的观点，而且，对各种观点都要给予足够的重视。接下来，就要通过对话达成共识，并放手交给提出建议的人去处理，这是让他承担责任并发挥能力的好时机。
★允许冒险，给予支持
执行型领导要鼓励员工们敢于冒险，敢于承担责任。如果领导惩罚冒险的员工而奖励那些机械做事的人，那么员工就会逃避责任，他们是不可能有最好的工作表现的。领导应该为所有员工提供进一步发挥他们技能和知识的机会，鼓励他们对问题的解决持有必胜的决心。
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技能点5 如何带动每个员工共同负责
★补充合适的人
如果组织内部盛行传统、保守、不愿承担责任的氛围，组织也从不鼓励员工自觉工作，在这种情况下，补充新鲜血液是最好的解决办法。将不适合的人清除出去，挑选勇于承担责任、善于自己领导自己的人。
让每个员工都承担起相应的责任是提高执行力的有效手段，执行领导必须担负起提高下属工作责任心的工作，并努力把它做好。
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技能点5 如何带动每个员工共同负责
实践练习
请对照带动每个员工共同负责的几种方法，你认为自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。
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技能点6 如何对员工进行工作指导
主题词：执行力·执行型领导·指导员工工作
适用情景：当需要通过指导来提升员工的执行力时，查看此技能。
技能描述
作为一名执行型领导，应该不遗余力地促使员工成长、进步。在一个执行力组织中，不仅要求领导具有很高的执行能力，还要求每个员工都具备一定的执行力。通常，提高员工执行力的途径很多，学习、培训、教育都是很重要的方法。但是在工作中，遇到问题时，领导所给予的指导，与员工一起分析问题、解决问题的过程更是领导培养员工的重要而有效的手段。对员工的工作进行指导需要做好以下三方面的工作：
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技能点6 如何对员工进行工作指导
1、端正态度
执行领导对员工进行工作指导时要端正态度。执行领导要把对员工进行指导看作是一件重要的工作去做，不能把对员工的指导看作是浪费时间、对牛弹琴，或者是根本不屑于指导员工。同样，也要帮助员工端正态度，消除员工的一些误解，比如员工可能认为领导对他进行指导就意味着他的能力太差，或者是一些老资历的员工认为自己根本不需要指导等等情况。
2、因人施教
执行型领导应该指导那些无法独立承担工作的下属，当下属逐渐提高了能力和信心时，你就可以减少监督和指导，并允许他们自己去管理。
（1）对于没有经验或对执行工作缺乏适应能力的下属，你必须告诉他该做什么、如何做、何时何地做，然后密切监督其表现。
（2）您可以授权给那些有能力和有意愿的下属自行完成任务，他们不需要任何指导，只要适时监督即可。
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技能点6 如何对员工进行工作指导
2、因人施教
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技能点6 如何对员工进行工作指导
实践练习
分析下面的案例，并回答问题。
1、小张进销售部已经一年了，他性格豪爽、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了一个重要客户，给销售部立了大功。现在，销售部又有一个争取大客户的重要任务，王经理打算再交给小张负责。
问题：假如你是王经理，你打算如何指导小张的工作呢？
2、销售部的王经理一向热心地指导下属工作，但是这两天他却很心烦，因为他发现销售部的老李在工作中有很多不合适的方法，这些做法都是以前制度不规范的后遗症。他几次想跟老李讨论这件事，可老李总是一副满不在乎的样子，总觉得自己的那一套很管用。
问题：假如你是王经理，你打算怎么做呢？
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技能点7 如何激励员工和下属
主题词：执行力·执行型领导·激励下属
适用情景：当希望在某一项具体的工作中通过激励来提高下属的执
行力时，查看此技能。
技能描述
作为一名执行型领导，要帮助下属和员工达成目标，使他们发挥最大的潜力，就要在适当的时候给予适当的激励。但是成熟的公司都有自己的一套关于加薪、晋升等的规定和程序，这些都是人力资源管理的事，一般的领导无权发号施令。那么在下属落实一项具体工作时，除了加薪、晋升之外，领导还应该采取那些激励方式呢？
★正面激励
每个人都喜欢受到表扬，这是一种普遍的心理，所以在某一项具体的工作中应当以正面激励为主，它会使人增强信心，努力把下一阶段的事情做得更好。
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技能点7 如何激励员工和下属
★正面激励
当然，反面的激励在一定情况下也很有用，但它绝不是一种对每一个人、在任何情况下都行之有效的办法。对于下属，领导不能吝惜自己的表扬和鼓励，有时它会比金钱产生更大的效用。
事实上，优秀的执行型领导常常对良好的表现予以赞扬，并鼓励下属和员工做更多同样的事，最终，领导就可以让下属去完成大部分任务。而自己要做的，只不过是指导下属沿着正确的方向行事，这才是既轻松又有成效的管理工作。
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技能点7 如何激励员工和下属
★尊重下属，不过分强调权力
领导要始终把下属当作自己的工作伙伴，不要在不适当的时候过分强调自己的权力。只有最差的领导才时常以权力来压服下属。事实上，人的自尊心是最容易受到伤害的，要尽量避免当众斥责、滥用惩罚。关心、尊重、理解、信任自己的下属，使他们有机会积极参与组织的管理和决策，并提供成长发展的机会，领导得到的回报将是下属的忠诚和更高的工作热情。
事实上，优秀的执行型领导始终都把人作为组织中最重要的因素，把对人的管理放在首位，因为下属不是简单的劳动者，而是共同完成目标的合作者，尊重他们的人格，使他们有机会积极参与组织的管理和决策，从而使组织的目标得以实现。
★怀有一颗宽容之心
任何人、任何决策都不可能使所有的人满意，领导必须把不同的意见和反映看作是正常的事情，没有这样的宽容之心，领导就无法正常工作。所以，领导的宽容，一方面表现在能够容忍下属对自己的不满，另一方面就是能够容忍下属的缺点和错误。
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技能点7 如何激励员工和下属
★怀有一颗宽容之心
执行型领导允许合理的错误和失败，下属会视他为“大度”。面对下属的错误和失败，领导不仅不应该过多的指责，而且还应当给予适当的鼓励，使他们能在宽松的精神环境下摆脱失败的阴影，找到失败的原因，从而改进工作。怀有容人之量，能够宽以待人，这是执行型领导的优秀品质，对组织成员来说也是一种重要的精神激励。
★合理的惩罚
如果员工犯了不可饶恕的错误，那么就必须对他进行惩罚。但是领导一方面要认真了解员工犯错误的原因，并给犯错误的人解释的机会，另一方面要斟酌处罚的轻重并做到秉公处理。对于一些性质恶劣、后果严重、屡教不改的错误，必须实施严厉的处罚，否则会造成很坏的影响和难以预计的后果。
锤炼优秀的执行型领导
技能点8 如何调节员工的压力
主题词：执行力·执行型领导·调节压力
适用情景：当希望通过调节压力来提升执行力时，查看此技能。
技能描述
一个人只有把握好压力和动力之间的平衡关系时，才能最好地完成工作和学习。一位执行型领导也必须学会调控工作人员的压力水平，当员工压力太大时，要帮他们释放一些；当员工过于自满时，又要多施加一些。即执行型领导的一项不可推卸的任务就是学会正确估计压力的水平，并通过调节压力来提高员工的执行力。那么，如何才能成功运用压力来提升执行力呢？
锤炼优秀的执行型领导
技能点8 如何调节员工的压力
★设置工作的顺序和步调
执行型领导必须设计好工作的优先顺序并把握好工作的步调。一般来说，同一时间最多只能推出两个工作计划，如果不断地增强新计划又不暂缓或停止旧计划，还不断地强调每个计划都很重要，那么员工将在过大的压力下工作，他们很难保证自己的工作效果。
★给员工制定衡量工作进度的标准
执行型领导应该给每一件工作都设定一个衡量进度的标准，这样员工就很清楚自己已经完成了多少，还有多少任务要在剩下的时间里完成，能够做到心中有数，就能减少不必要的压力。而且，还可以避免员工因担心工作表现评估的人为因素的影响而产生压力，因为现在工作表现的好坏都由具体数据来说话了。
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技能点8 如何调节员工的压力
★保护员工的建议
在压力大的时候，有时员工提出的意见尖锐、刺耳。此时领导不能动怒，要进行认真分析，对好建议要及时采纳，并对提出者表示奖励；对不合理的意见也不要直接拒绝，可以换一个场合再委婉说明不能采纳的原因。总之，所有的意见都应该受到欢迎。
★促进员工自觉调整
当组织面临变革时，必然要求员工作出调整，员工因此可能面临很大的压力。执行型领导要帮助员工认清自己，鼓励员工思考：“我能做什么？”“如何才能在组织的变革中发挥作用？”“我需要改变哪些管理习惯？”等等。执行型领导要承担的责任就是当组织发生变革时，为员工提供咨询和指导。
★其他方法
调节员工的压力还可以建设压力咨询机构、完善员工保障制度、制定身心健康方案、为员工提供一些生活服务等等。领导也可以在工作中营造轻松、亲切的氛围来舒缓员工的压力。
锤炼优秀的执行型领导
执行型员工的选拔和培养
打造执行力文化
打造执行力文化
从制度层面保证执行力文化的建设
重点建设好民主制度、管理组织制度、岗位责任制度、奖惩制度
从精神层面培育执行力文化
培育共同的价值观、塑造企业精神、开放式的对话
让执行力文化落地生根
提高到战略的高度；健全保障机制；加强对员工的宣传和教育
发挥领导在打造执行力文化中的关键作用
高层领导亲自设计文化建设方案；积极倡导；以身作则；指导和激励；努力推动文化的转型和变革
执行力的表现过程
第四部分 团队建设
团队建设
优秀团队的特征
团队发展方法
团队内部建设
团队学习
实现团队目标
优秀团队的特征
目标/目的明确
广泛的技能与经验
信任与支持
公开交流
合理利用冲突
透明程序
定期检查
团队发展的方法
团队内部建设
团队角色安排
领导
谋士
推动者
挑战者
关心细节者
实施人员
资源调查员
协调人员
团队内部建设
培养成员间的融洽关系
赞美成员
鼓励成员直接表达
互相信任
确保批评针对事实，不要针对个人
重视问题
团队内部建设
健康和不健康的团队气氛
团队内部建设
解决分歧和误解的方法
方法一：合理思考的六顶帽子
团队内部建设
解决分歧和误解的方法
方法二：爬下梯子，澄清误解
团队内部建设
团队内部建设
团队决策
决策模式
阐明问题；获得信息；提出多个解决方案；建议选择标准；做出决定；实施并督导解决方案
创造性决策
提出一个以上可能的解决方案；设想不寻常的想法和解决方案；思考不可思议的问题；冲破壁垒和阻碍
达成协议
投票；一致同意；领导做出最后决定
遵循决策
确定需要的行动；按照计划采取行动；按时完成行动
团队内部建设
团队横向分析的优势
团队内部建设
团队之间融洽相处
确定有哪些团队影响我们的团队，派人直接与这些团队联系
确保其他团队知道
——你的团队的工作
——你的团队的主张
——你的团队的工作是如何影响其他团队的
分享目标和计划
——确保相互的目标得到沟通
——充分理解对方的观点
交流并发展信任
——派代表参加对方召开的一些会议
——就双方关心的重大问题召开联合会议，以解决冲突
团队内部建设
处理紧张关系
避免陈词滥调，例如，“他们真懒……”
避免一概而论，例如，“他们总是这么晚才把东西发过来……”
避免推卸责任，例如，“是他们的问题，不是我们的问题……”
尽快在萌芽状态解决问题
参照前面如何处理冲突的建议
团队学习
组织战略目标、绩效与个体发展的关系
团队学习
学习发展周期
明确发展需求
同意发展目标
选择发展方法
计划学习和支持
实施和支持学习
检查目标
评估学习和方法的有效性
团队学习
团队学习支持
支持个人发展
——了解成员的学习方式，为他们制定发展计划
支持经验学习
——获得经验：做事情
——反思：思考和讨论
——理论化：从思考中得出结论，建立模型
——应用：为行动制定计划并设法应用理论
学以致用
——寻找各种机会使团队成员能够学以致用
——委派相关的职责，并且督导进展情况
——在任务中让团队成员观摩经验丰富的人
——团队成员间互相协助
实现团队目标
制订和确认计划
实现团队目标
监督和控制
实现团队目标
支持
调解争端
提供技术支持
提供定期反馈
分享经验，强化积极的影响，避免或减少负面影响
用新的情况训练团队成员
进行培训
严格纪律
提供和维持好的工作条件
结束语
市场营销是讲策略，预算管理是讲计划与控制，执行力是讲过程的实施能力，而策略、计划控制、执行能力是一个企业实现战略的基础，是营销各项工作的有机结合，缺少某项工作或某项工作不强，都会影响整个目标的实现。
战略是“人”制定、执行的，因此，如何提升人员的执行力必须得到各级管理者的高度重视。
作业
1、通过培训，结合自己的本职工作，谈谈你对执行力的认识和下一步的工作方法。
2、通过培训，你对市场营销有何新的认识？（除财务人员）
3、通过培训，你对计划管理（编制、控制、预算）有何认识与提高？（限财务人员）
要求：每题字数不少于2000字，下周培训时交人力资源部。
谢谢参与和配合
祝大家新年工作顺利、万事如意

营销管理(ppt)