非人力资源主管的人力资源管理(ppt)

现代人力资源管理趋势---- 全员人力资源管理
人力资源与企业命运
人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？
企业管理人员双重任务

部门主管常有的人事难题
部门主管如何与人力资源管理人员配合
了解公司人事规章
明确人力资源部门的功能
公司对部门人力资源管理的要求
确定人力资源部门能给予的资源（1）
确定人力资源部门能给予的资源（2）
主管如何如何选择最佳人才
江西华峰管理咨询有限公司0791-6291771
企业所需的是什么样的人才 （几种误区）




招聘流程




人才选聘的科学流程







工作分析
岗位分析主要内容
何时需要实施岗位分析
缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；
虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；
经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；
刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；
当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；
当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；
当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。
岗位分析的程序
信息收集方法
问卷
面谈
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岗位分析调查表填写应注意的问题
夸大职责范围
故意抬高或降低素质要求
面面俱到
摆不脱现任职人员的影子
千岗一面
一般不超过9条职责,动宾结构


几种招聘方案
面试的实施
三大阶段：准备、实施、评价
六个步骤：
准备
接触
了解背景
咨询有关工作的问题
向面试者提供某些信息
结束

面试的实施 ——面试综合技巧
双向沟通
从个人履历着手进行采访
注意倾听
消除晕轮作用
以被试为中心
平等地对待应聘者
采用“二对一”或“多对一”的形式
共同作出评价

面试的实施 ——倾听中易出现的错误
夸大
低估
添加内容
省略
抢先
滞后
分析
机械重复
面试考官提问技巧 ——提问中应注意的几个问题

在提问时，要清楚你提问的目的
事先准备一个提问用的提纲
要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难
在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题
你应避免的提问方式
1．引导式提问
它会给人一种按你意图回答问题的感觉。
例如：“你难道不认为这是唯一的解释吗？”
2．引诱式提问
这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱，以揭示某些重要的问题。例如：“责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。”
你应避免的提问方式
3．组合式提问
这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。

4．含糊的提问
这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。

面试中不同关注点的提问技巧
个人背景方面
受教育情况方面
工作经历方面
求职动机、愿望方面
专业知识技能方面
智力特征方面
个性特征方面
人际交往方面
未来计划和目标方面
面试结果评价
关注点的确定
评价表的设计

素质测评在人力资源管理中的应用
职业适宜性分析
不同职业对人素质的要求举例

案例研讨
就您所在的职位都要求哪些素质？
部门人力资源规划-----预测组织需要
其他测试方法介绍
管理者育人技巧
主管人才培育六个思想障碍
1、真的没有时间吗?
2、自己做比较快?
3、教了徒弟饿师父?
4、死活都教不会?
5、与其流失，不如罢手?
6、都是培训部的事吗?
培育部属四大技能
培养部属的机会
培养部属的要决
培育部属的三个技巧 ---启发式
培育部属的三个技巧 --- OJT法
培育部属的三个技巧--沙盘推演法
培训与开发的总系统模型
计划阶段 培训与开发阶段 评价阶段
培训需求评估方法
新进人员的培育—新员工的问题症结
□新进人员面临的问题
1、 陌生的脸孔环绕着他。
2、 对新工作是否有能力做好而感到不安。
3、 对于新工作的意外事件感到胆怯。
4、 不熟悉的噪音使他分心。
5、 对新工作有力不从心的感觉。
6、 不熟悉公司法令规章。
7、 对新工作环境陌生。
8、 害怕新工作将来的困难很大。

新进人员的培训内容
□友善的欢迎 。
□介绍同事及环境
□使新进人员对工作满意
□与新进人员做朋友
□详细说明公司政策和法规、礼仪
□培训岗位职责和操作流程
□给予安全训练
□解释给薪计划
□升迁计划说明
□上级和下级及工作协作关系

如何激励和约束你的部属
人才管理的症结和解决方案
人才管理的症结
激励和约束机制模型
员工激励因素
事业吸引人，工作有成就感；
同事间的关系融洽；
工作时心情舒畅；
加工资，加奖金；
领导的信任与器重；
工作条件优越；
家庭和睦；
晋升机会；
表扬、奖励；
爱情激励。


案例分析
小王刚到一家公司,工作认真负责,努力进取,经理对他表现非常满意,就称赞他说:”现在,的年轻人大部分责任心不强,不思进去,就讲回报,你跟他们不一样,好好努力吧,以后你会获的很大的发展的”

你认为该主管这样称赞合适吗?为什么?

案例分析---不同类型的人员激励
在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。
讨论:
指挥型: 指挥型的员工喜欢命令别人去做事情
关系型: 关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线
智力型: 智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话 , 分析问题一套一套.
工兵型 :工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色

如何运用经济因素来激励员工
奖金政策的制定和数量的确定
奖金激励技巧
精神激励技巧
--．目标激励
．内在激励
．形象激励
．荣誉激励
．兴趣激励
．参与激励
．感情激励
．榜样激励




绩效考核流程
绩效过程管理
案例分析:某主管的困惑
沟通部门的工作重点
与员工达成一致
与员工达成一致
辅导的步骤
何时需要辅导
辅导时将工作分成阶段
绩效会谈前的准备（经理）
准备指南
提供反馈
正面反馈
负面反馈
反馈要具体：
反馈要着眼于积极的方面：
绩效处理中几种典型员工处理
（1）对优秀的下级。
（2）对与前几次相比没有明显进步的下级。
（3）对绩效差的下级。
（4）对年龄大的、工龄长的下级。
（5）对过分雄心勃勃的下级。
（6）对沉默内向的下级。
（7）对发火的下级
员工关系管理

员工关系管理包含要素
员工关系管理职能定位
员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工
员工沟通管理---沟通现状
员工沟通管理---如何让沟通更通畅
改善沟通的途径
企业在沟通存在许多问题。一些企业的内部沟通渠道单一或不完善，严重影响了企业的运作进程和决策效率。而另一些企业虽沟通渠道较为完善，但信息沟通反馈机制不健全，企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度。更有一些企业组织沟通所存在的问题正是由于它们组织内的沟通者缺乏一定的沟通技能造成的。

沟通的技巧
沟通技巧
1.倾听技巧  倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。  倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。  (1)鼓励：促进对方表达的意愿；  (2)询问：以探索方式获得更多对方的信息资料；  (3)反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思；  (4)复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。 
沟通技巧
2.气氛控制技巧  安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。  气氛控制技巧由4个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。  (1)联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。  (2)参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。  (3)依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。  (4)觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。 
沟通技巧
3.推动技巧  推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。  推动技巧由4个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。  (1)回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出  (2)提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。  (3)推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。  (4)增强 ：利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为）来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事
沟通的黄金时机：从抱怨开始
在员工辞职的时候通过与员工的沟通挖掘最后一桶“金”固然重要，但如果平时就注重与员工的沟通或许就能避免年底的“失血”之痛。企业管理现状的不满是沟通的黄金时机。优秀的管理者，就是要从员工的不满中学会管理的“金科玉律”。
案例介绍： IBM从辞职者口中“淘金”
首先，你需要明确辞退员工的三个原则：以事实为依,体面，坚决果断的立场。
完善坏消息沟通途径
冲突管理
什么是冲突  1.    冲突是指由于知觉到有不想容的差异存在，而导致某种形式的干涉或对立；
2、事实上，是不是真的有差异存在，并不重要，重要的是只要知觉到有差异存在，冲突就会发生：
2.    3.    范围范围从细微的、间接的、高度控制的冲突到罢工、暴动、战争等行为；
对冲突理解-------发展历程

良性冲突(functional conflicts)可以促进组织目标的达成。
恶性衝突(dysfunctional conflicts)会阻碍组织目标的达成。可以引起一个部门的冲突, 却可能同时sЯ肆硪??部门
冲突的好处
冲突的原因
冲突的肇因包括：  □稀少性资源之争取：
□知觉的差异：
□工作的相互依存性：
□信息的缺失：
□角色相互混淆：
冲突处理注意的事项
  □维护当事人的自尊；
□处理之焦点应集中于问题，
而非集中于人物；
□移情设想；
□冲突之化解是基于利害之考量，
而非基于立场之考量；

管理者合理授权
什么是管理者?

授权 :
管理者们并不是真正赋予下属权力，依然如以往一样进行重要决策，只是将相对不太重要的任务交给其他人去干
赋权
赋权管理是消除了下属的约束，使他们能将自己的工作干得尽可能有成效
管理者如何向员工授权
授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平，完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。

对接受授权员工进行监督和控制
做好出现错误的思想准备


非人力资源主管的人力资源管理(ppt)