组织战略与人力资源管理(ppt)
一、组织战略管理与人力资源战略管理
二、制定人力资源战略
三、人力资源战略的实施
四、人力资源职能部门变迁
一、组织战略管理与人力资源战略管理
（一）组织战略管理
Strategic management: set of decisions and subsequent actions used to formulate and implement strategies that will optimize the fit between the organization and its environment in an effort to achieve organizational objectives.
使组织与其外界环境达到最优化的一系列决策和实施步骤，并由此实现组织目标。

（二）组织核心竞争力
核心竞争力：组织所具有的独一无二的能力使其创造出区别于竞争对手的价值。
A unique capability in the organization that creates high value and that differentiates the organization from its competition.

（三）人力资源战略
组织通过人力资源的管理获得或保持自身的竞争优势。人力资源战略的实施帮助组织获得核心竞争力。
Organizational use of employees to gain or keep a competitive advantage against competitors.
Possible HR Areas for Core Competencies

（四）组织战略人力资源战略的关系
二、制定人力资源战略
（一）传统与战略性人力资源管理的比较
1.传统的观点

2.战略观点
三、人力资源战略的实施
（一）使员工的期望与战略一致
1.塑造员工期望：让员工为实施组织战略所必需进行的变革作好准备。



愿景：将使命转换为有关该组织未来情景的脚本。它确定了该组织将来打算变成什么样子。包括与众不同的特点，成功的标准等：
（1）规模：收入、员工、赢利率、资产
（2）客户评价：服务与产品如何、与竞争对手相比地位如何
（3）社会声誉：在社区和广大公众中的形象
（4）管理：如何组织和管理

例：XX公司将成为一个全球化的企业，被员工、客户、竞争者、投资者以及公众认为是全世界最卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其自身业绩的标准。我们的特点将是：我们人员的改革、创新和团队精神，我们预料和有效适应变化的能力，以及我们创造机会的能力。

（二）战略性人员配备
案例1：人力资源目标 （上海广电电子有限公司）
未来的五年，对公司充满了机遇和挑战。高新技术的发展、新型产业的确立，要求公司快速积累一大批专业人才。“创业、创新、创造”为所有有志于SVA-E发展的人提供了广阔的舞台。
公司人才环境—— “用企业发展来吸引人，用项目实施来锻炼人；用经营实践来造就一批人，用工作业绩来实现人才的价值。”
“积沙成塔，人尽其才”是人力资源管理的落脚点和着眼点。


在公司现有人力资源的基础上，未来五年的目标是：
1.引进、培养500名掌握现代科技的专业人才
2.引进、选拔、造就50名高级经营管理人才
3.造就、产生5名“专家”型的高技术学科带头人

案例2：全市人才战略发展
跨世纪人才发展计划的实施分三步进行。
第一步：1998－1999年，为"温州跨世纪人才发展计划"进入实质性启动阶段。这一阶段的基本工作目标
１、完成实施"温州跨世纪人才发展计划"的各项准备工作。
２、制定有关人才教育培养、人才选拔使用、人才引进、人才激励、人才保障等政策措施。
３、选拔400名左右有培养前途的优秀党政领导干部后备人选，进行强化培养。与此同时，形成400名左右能担当较高层次经营管理职务的人选和3000名左右在各自学科领域具有较高水平的高层次专业科技人才队伍。


第二步：2000－2001年，为“温州市跨世纪人才发展计划”取得阶段性成果阶段。这一阶段的基本工作目标：
１、在2001年届中调整时，大胆提拔一批经过几年培养的年轻党政领导干部和经营管理人才，进入市、县级党政领导岗位和较高层次经营管理者领导岗位。
２、培养出500名左右较高层次经营管理者队伍和4000名左右高层次专业科技人才队伍。
３、干部人事制度改革取得实质性进展。

温州市前任副市长：吴敏一（求学、从政、经商）


第三步：2002－2003年换届，为"温州跨世纪人才发展计划"实现阶段。这一阶段的基本工作目标
１、市、县级党政领导班子革命化、年轻化、知识化、专业化程度实现新的飞跃。
２、在省内、国内甚至国际上有一定竞争能力的较高层次经营管理人才总量达到600名左右、 高层次专业科技人才总量达到5000名左右。
３、全市基本形成总量充足、结构合理、质量优秀、与现代化新温州地位和功能相匹配的党政领导干部、经营管理人才和专业科技人才队伍，使温州人和温州人精神的内涵有新的拓展和质的提高，从而为温州在新世纪的长足发展再造人才优势。
温州市前任副市长：吴敏一（求学、从政、经商）
1.招募：引进具有新思想、不同经验和多样化技能以及落实必要变革所必需的教育背景、引进文化多样性代表。
2.员工与工作匹配的方法：将工作岗位的需求和员工本身的特征结合起来考虑。（第五级经理人）


（三）开发员工能力
1.提供职业发展机会：要应对于一代员工的特点和职业期望，对职业路线的新看法。（详见P164）
2.个人发展计划：组织，管理者和员工每一方都对职业发展过程负有责任。
（1）组织提供业务框架、信息以及学习和成长所必需的制度和机遇。
（2）管理者提供沟通和鼓励，帮助员工专注于切合实际的计划。
（3）员工个人积极地制定职业发展目标并坚持取得成功。

例：某组织的职业发展资源
职业资源中心：媒体图书馆（评价工具、计算机化的程序、技能盘点、制定职业计划练习、图书、杂志、视听节目等）
职业计划软件：个体价值观、兴趣、爱好和技能与职位相匹配的自我评价工具
职业计划讨论会：帮助建立职业目标和计划
工作参考书：组织结构图、组织使命说明、单位目标、人员情况
职业向导：HR部门的专业人事
职业顾问：专业职业顾问一对一面谈

（四）绩效管理作为战略实施手段
新型薪酬管理模式——宽带薪酬设计
薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出：“从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有必要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是8－12万元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人又不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，所以现在公司的薪酬幅度就大多了，比如是8－20万元。”

西门子传输系统公司在一年多前开始实行宽带薪酬体系，他们的体会是：“这种体系更加灵活，更加能够和管理结合在一起，不再是那么僵化。原来的薪酬体系，什么位置薪酬就是这么一种范围和幅度，现在给部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能够根据员工的业绩在更大范围内调整。

宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。

人力资源职能部门今后将发生极大的变化。它将不得不应付各种新的和困难的任务。它将以完全不同的方式运作，也就是说它将作为“直线”而非“职能”部门工作。

——彼得·杜拉克

（一）人力资源职能人员的角色变化


1.将员工作为客户：代表员工的利益和服务于员工需求

2.将直线管理人员作为客户：确保管理人员能借助于员工的力量获得满意绩效，帮助直线管理者通过对人员的管理获得竞争优势。（具体表现：帮助管理者了解和实施可以最有效地吸引、留住、激励、开发和利用员工以支持组织目标的方式）

3.直接与外部客户的联系：为各个业务单位提供咨询，帮助他们满足外户期望（3M）；让客户参与招聘、培训、开发和组织设计活动，建立组织与客户的相互依赖和承诺。

（二）人力资源部门结构变迁

（三）人力资源职能人员的能力


（三）人力资源职能人员的能力
1.人力资源活动
（1）参与经营
（2）组织建设
（3）能力开发
（4）绩效管理
（5）管理人力资源流程
2.组织知识
（1）组织全局观点
（2）外部关系
（3）战略观点
（4）财务观点
（5）信息管理

3.变化管理
（1）愿景
（2）规划与组织
（3）决策
（4）责任/创新
（5）沟通
（6）影响
（7）关系/团队
（8）敏感性
（9）适应性
（10）自我意识/自我开发


组织战略与人力资源管理(ppt)