执行力的基本(ppt)
在这月满情浓的节日里，为您送上一份精心准备的礼物。
执行 EXECUTION
没有执行力，哪有竞争力

根据笔者的观察，一间企业的成功，
30%靠策略，
40%靠执行力，
其他30%呢?当然就是运气。
运气无法教，但策略和执行力却可以言传。

国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。
但是，威名百货的创办人华顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。
例如光是偷窃的损失，威名百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。
除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全国卫星连线的管理资讯系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。
过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货， 成功之道无他，唯执行力而已。

书中第四章《改变文化，让公司动起来》，更与趋势科技这半年来全力推行的「登高峰计画」(Paramount project)息息相关。
因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。
趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计画与策略延宕不行。
经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计昼于焉产生。
原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国。

从二00二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬解释这些观念。
获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标与执行计画。
如此层层相连、直到个人年度工作目标与计画皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。
这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。

good idea
正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。
如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。
许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。
执行力不彰
许多策略计画在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。
我这个人做事一向有始有终，所以每当计画停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。
执行是一套纪律与系统
许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。这种看法完全错误。
执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。
组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。
在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。
深入且积极参与组织事务
领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。
最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。
不论你是人企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。
第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟
领导人丢了饭碗
仅在二000年这一年间，《财星》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。
最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。
传统大量生产与接单生产
传统大量生产与接单生产与这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。
与戴尔配合的零组件供应商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供应商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。
这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将电脑交货。
这套系统让自己与供应商的存货都减到最少;和对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先近的产品。
戴尔成功的原因
在个人电脑业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与其他业者的差距。由于资产速率高，即使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及。
这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
透过供应商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业(extended enter-prise)。
某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为「我所见过最佳的制造作业」。
变革与执行
现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。
少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。
这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。
执行力成为显学
现在，企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革前执行长费佛后，董事长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出，公司策略并没有问题，改革应该是在「执行方面……，我们的计画是加速决策过程，让公司更有效率。」
朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行长麦克金(Richard McGinn)，他的继任者夏克特(Henry schacht)说:「我们的课题在于执行与专注。」
执行三关键
要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点:
执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。
执行是企业领导人首要的工作。
执行必须成为组织文化的核心成分。
执行是一种纪律
执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出像样的策略。
执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。
流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。
欠缺执行力的基本原因
执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。
大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。
威尔许的管理风格
有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格----尤其是他的强悍与直率。
某些人或许会称之为不留情面，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。
领导人必须亲自参与执行
许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际经营面的细节事务。
在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高站在山顶，思索着策略性的问题，并且已种种美好愿景来激励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会激起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手?
如今「经理人」几乎已经成为受人轻视的称呼。
三项核心流程
领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程，
挑选各级主管、
设定策略方向、
主导营运。
这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。
任命新经理人
包熙迪:当我任命一位新的经理人时，我会请他到办公室来讨论三项课题。
首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地，只要一有违反，就必须立刻离职。
其次，他必须知道顾客至上的道理。
最后，我会说:「你必须了解人员、策略与营运这三项流程，而且必须管理这三项流程。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。如果你不了解这点，就不可能在这里成功。」
人员流程
当公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流程上；而在组织进行重整时，这个比重会提高到40%。
在此所谈的并非面试应征者或挑选员工，而是真正去了解员工。
我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。
接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写一封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。
威尔许与华顿
无论是威尔许领导下的奇异电器，、华顿(sam walton)领导下的威名百货，还是克列赫(Herb Kelleher)领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。
威尔许在奇异担任执行长二十年，在最后一年任期中，他每周会花十小时来审核公司各单位的营运计画，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，威尔许还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。
第二章 甩开竞争对手的关键
每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:「除非我能实现这个计画，否则它一点意义也没有」这类的话。
如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。
推动执行文化
首先，他深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。
他每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们给予回应或提出建言。
他坦率平易的讯息不仅能和员工沟通看法，还能改变员工的态度。
透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格。
签名与承诺
布朗说:「我想要强调的是，以前你的签名只是预算书上的一个栏位，现在，当你签名时，便代表着对自己团队与其他部门许下承诺。接下来就要全看你的表现了。希望这样能够让主管们找回过去丧失的责任心，并再度建立起自己在员工心中的份量。」
两天会议
布朗为一百五十位高阶主管筹划了一系列的两天会议，让他们首度有机会接触公司各项计画、关键议题与财务状况的细节。
他在第一次会议时说:「我希望你们都能站在我的层次上来看公司。这样做能让你们参与公司正在进行的事，也可以让你们专注于公司所面对最关键的课题。 」
这项聚会也让各路人马练习如何共事，不只在会议期间，还延伸到日常工作上。
布朗指出:「如果我们彼此认识，当我们合作共事时，无论收到对方的便笺、电子邮件，还是看到对方的名字，脑海中就同时会有张脸孔浮现出来。我们属于同一个团队，只有同心协力才能达成目标。」
第三章 领导人的七大重要行为
七大重要行为
负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：
了解你的企业与员工
实事求是
设定明确的目标与优先顺序
后续追踪
论功行赏
传授经验以提升员工能力
了解自我
了解你的企业与员工
领导人必须时时以企业为念。
在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。
虽然有人呈送大量的资讯，却都经过筛选----由直属部下提供的资料，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点搜集资料。
这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。
查访真相
当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。
而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。
崭新的观点
这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。
你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新。
你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点。 」
六项基本要点
对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位时，要能将事业单位所面临的挑战浓缩为几项基本要点，最多不超过六项。
这些挑战在短期内不致有多大改变，像包熙迪这类的执行长，就是靠掌握适用于不同事业单位的少数几项基本要点，就将整个公司管理得井然有序。
私人的情谊
实地视察会让员工感到你是亲自交付给他任务。
前面提过的EDS执行长布朗，就时常亲自视察旗下各机构，和员工建立私人的情谊，也促进了员工前所未有的工作热忱与认同感。
不论在企业界、政坛、军队、宗教或是其他任何领域，如果不能建立这种私人情谊，你永远也不可能成为伟大的领。
检讨会议
当你视察某一个部门并主持检讨会议时，也许会有人不喜欢听你挑出缺失，不过他们仍然会说：「至少他是真正关心我们的状况，才会亲自出席和我们一起检讨。他在这里整整待了四个小时，彻头彻尾把我们问了一番。」
优秀的员工就喜欢这样，他会觉得自己工作得有尊严。
领导人亲自参与，表示领导人看重并欣赏员工准备检讨会议所花的心血。
激辩之后
假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。
事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。」
经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。
这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。
视察后的信函
在汉威联合任职时，每完成一次视察，我都会写一封正式信函给当地的主管，摘要列举出他同意改进的事项。
同时，我也会再写一张便笺，类似「盖瑞，昨天表现得不错。生产力还未赶上标准，你得加把劲儿。但是，除此之外，你们实在很棒。」
写一张短篓最多只需要五分钟，可是它会在整个单位广为传阅----收信者乐于四处炫耀，而且会妥为珍藏。
建立私交一
若你手下的经理表现不佳，不要以开除他做为警告----必须协助他解决问题。
这时，如果彼此间有私谊，就会使这项任务更容易达成。
如果你曾经利用各种机会培养与部属的交情，万一有一天你接到某人的电话，「老板，有别家公司要我过去。」你就可以劝阻，「算了，山姆，这么做好吗?你在这里做得很好，将来也很有发展。」
如此这般劝说一番，大多数人都可以被慰留下来。如果缺乏面对面的接触，你在员工心目中只不过是一个名字而已。
建立私交二
建立私人交情与行事风格无关，你不必具有领袖魅力或拥有交际手腕才能这么做。
不管你原本是什么个性，最重要的是表现出开放的心胸，凡事采取正面的态度，最好能不拘形式而且带有幽默感。
检讨业务时应采用苏格拉底式问答(藉由反覆澄清，使对方领悟真理)，而不是质问的形式。
不论你原本个性如何，都可以从中与员工建立公务之外的私交。
私交在推动新方案时尤其重要。
实事求是
实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。
为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。
他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想借拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。
没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。
巡视
每当巡视分支机构和他们开会沟通恃，我常会问员工:
「你们认为公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?」
接着再问:「你喜欢汉威联合的哪些地方，又讨厌哪些地方?」
如果有机会到培训中心参观有关管理的课程时，我会先演讲十分钟，留半个小时回答大家的问题，然后一学员握手致意，并询问上述两个我在开会时所问的问题。
如此一来，员工可以感受到实事求是的态度真的很重要。
设定明确的目标与优先顺序
有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项日不能多:
第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。
第二，现代企某组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计画顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先顺序，员工常会因你争我夺而让计画停滞。
优先顺序一定不能多
一个领导人若是说：「我列了十项重点。」
表示他根本不进入状况----连他自己都分不清楚重点何在。
执行长列出的目标与优先顺序一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。
朗讯的目标
举例而言，朗讯二00二年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止。
该公司因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。
所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。
其次的要务就是全力维系客户，使营收能保持一定水准。
每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。
力求简化
除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。
有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。
他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。
转亏为盈三步骤
他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。
首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题----如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。
然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负责人，展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项九十天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。
最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。
到二00一年十二月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅提升，股价也涨了一倍。
后续追踪
即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。
企业中有不少计画，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。
论功行赏
想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。
这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。
这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。
即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也没有用。
传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。
发问与指导一
我曾经参与一家美国大型跨国企业所举行的计画检讨会议，在其中观察到以下的例子。
该公司最大事业部之一的负责人提出一项策略，可将欧洲市场的占有率从第三名提升到第一名。这是一个野心勃勃的计画，其中关键在于是否能大幅提升在德的市占率。
执行长听完简报后称赞道:「这是非常精采的简报。」然而他也指出，该事业部在全球最强劲的竞争对手，其母公司正位于德国，规模有我们的四倍大。
执行长问道:「你要如何增加市场占有率?哪一类客户是计划争取的?你要用什么产品与竞争优势来击败德国对手，长保市场占有率?」
发问与指导二
事业部的负责人对这些问题无言以对。于是执行长转而评估组织本身的实力。
「你有多少业务员?」他问道。 「十个人。」负责人回答。
「你的主要对手又有多少业务员?」答案是----我几乎快听不到他的声音，而且他突然显露局促不安的神情—「两百人。」
执行长最后的问题是:「你手下德国分公司的主管是谁?他不是刚由别的部门调来不久?他和你之间还隔了多少层级?」
发问与指导三
这位执行长只提出几个简单的问题，就暴露出策略中的弱点，也是日后执行上必然招致失败的关键所在。
许多执行长往往会就此打住，让公司负责人事后感到压抑与挫折。如此一来，执行长就会丧失一次重要的机会，无法传授经验给在座的主管，帮助他们及企业成长。
而这位执行长可没有浪费机会，他提问的目的是要指导自己的团队如何做出务实的计画。
发问与指导四
执行长剖析道:「也许还是有办法让这个方案能顺利运作。我们无须全面出击，何不区隔市场，找出竞争对手比较脆弱的环节，以快速的行动力胜过对方?他们的产品线有哪些缺口?我们是否能研发出填补那些缺口的产品? 又该如何找出需要这些产品的客户，针对他们来加强业务推展？」
会议结束时，事业部负责人对这些充满挑战性的问题跃跃欲试，也同意重新思考整个计画，在九十天后提出更可行的修正方案。在场的每一个人也都学到了重要的一课，了解如何剖析策略流程。
传授指导之责
别忘了，80%的学习来自课堂之外。
企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责；
至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。
情绪韧性一
在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。
缺乏所谓的「情绪韧性」(emotional fortitude)，你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。
你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。
如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。
情绪韧性二
情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。
优秀的领导人能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。
领导人使别人心悦诚服，是由于大家感受到他内在的修养与自信，同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。
情绪韧性三
要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。
许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。
再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，便可以为组织注入新的观念与活力。
然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身边的人必须忠心不一，至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外。
情绪韧性的四项核心特质:
真诚
自我了解
自我掌控
谦虚
真诚
真诚(Authenticity):这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。
不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。
自我了解
「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。
唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。
你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道----截人之长，补己之短。
自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。
自我掌控
自我掌控是建立真正自信心的关键所在。
自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。
内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。
他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。
他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。
谦虚
个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。
你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。
你不会因骄傲而不去广纳资讯以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。
失败中学习经验
相信我，没有任何领导人是完美无瑕的。
一个人必须从失败中学习经验。
洋基队(Yankees) 的经理托瑞(Joe Torre)在职场生涯中被解雇过三次，如今却成为美国职棒界偶像级的人物。
由此可见他由一路走来的经验中获益不少。
这是我不对
奇异电器前执行长威尔许在《jack:20世纪最佳经理人，第一次发言》(Jack：Straight from the Gut)一书中，坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误，同时也靠直觉做出不少决策。
不过只要得知自己有错，他会立刻承认:「这是我不对。」接下来他会反射自省错在何处，聆听别人的看法，吸收更多资讯，直到找出真正的答案。在这样的磨炼下，他的表现愈来愈出色。
他也领悟到当别人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该借机指导与鼓励，令他们重拾自信。
留心看待经验
最根本的学习之道来自留心看待经验。
工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协助排除心理障碍，强化情绪韧性。
有时候，我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。
第四章 改变文化，让公司动起来
软硬兼施
单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。
一如电脑末未搭配适当的软体就毫无功用;组织的硬体(策略与结构)如果没有软体(信念与行为)配合，也会运作迟钝。
如何变革成功
我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。
首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。
其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其他职务，或请他们走路。
如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。
团队改变案例--1
夏蓝:最近某家列名《财星》二十大的企业新成立一个事业部，我恰好有机会在他们开会时从旁观察。
这个事业部是二00一年公司在购并同类型产业的两家公司后新成立的，员工近两万人。
这次会议是新领导团队成立后的第二次会议，中心议题是如何创造新文化以改善低落的绩效，因为该事业部的资本报酬率不到6%，股价也大幅下滑。
新任执行长与领导团队都清楚，虽然购并的综效( synergies)节省了成本，但尚不足以展现出类拔萃的成绩。
团队改变案例-- 2
这两家被并购的公司文化，并未要求员工为自己所许过的承诺负责。
而在团队合作方面，两者的管埋团队也都表现不佳。
举例而言，两家公司都未能比竞争者早一步降低物流成本，以致市占率与投资报酬率下跌。
虽然物流部门主管明显失职，却仍然领到和管理团队其他成员一样的报酬。
团队改变案例-- 3
新事业部曾与一家专精文化诊断的人类行为顾问公司签约，对员工进行项调查，并以调查结果进行标准的文化分析。
调查过程中向员工询问五、六十个问题，包括公司的价值(正直、诚实等等)、决策风格是专制或民主、权力如何分配等。
虽然经由分析结果完成了合乎规格的报告。但其中完全未触及该事业部该「如何」在信念与行为上采行不同的做法，才能获致杰出的绩效。
团队改变案例-- 4
会议的讨论漫无头绪，最后执行长终于发挥她一贯追根究柢的精神介入其中，开始提出正确的问题:「如果我们想改变公司的文化，那么接下来该问什么问题?」
一位团队成员提出下面的问题做为回应:「公司文化要如何改变?」
另一位成员说:「让它变得更好。」
接着又有人问:「从什么状况变到什么状况?」于是讨论就此顺利展开。
团队改变案例-- 5
执行长将大家分为六人一组，要求每组就「从什么状况改变成什么状况」提出十个答案。
结果各组写出来的都是些虚矫的字眼:「从缺乏绩效的文化到绩效明显的文化」、「从停滞不前到持续进步」、「从本土到全球导向」。这些回答显然不够具体明确。
执行长再度介入，要求各组的答案更具体一点，而且还要找出一则改变，可以让各部门关键人物的行为大幅改变，并发挥上行下效的作用。
结果大多数人都没法达到这么具体的地步，因此执行长又进行下一个步骤:
她将团队划分为两人一组，每组必须提出一项看法，说明公司当前文化的缺失以及在未来应有的改善。
团队改变案例-- 6
结果大家同意，权责不明应该是最需要改变的重点。
于是执行长问道：「该由哪里着手？」
回答是：「由这个团队开始。」
于是执行长又问:「你们大家都同意每个人都负起责任吗?」
一片愕然的静默。执行长再问道:「如果你们自己不以身作则，又怎么能寄望部门里的其他人会改变?」
这时候已不再需要任何回答了。
团队改变案例-- 7
最后一个问题是:「我们团队的行为改变之后，接下来该做什么?」
人力资源部的主管说:「让两万名员工都知道这件事。」
执行长问道:「这样做怎么能使人改变呢?单单这样做是没用的。真正有效的是养成负责的习价，而且就由这个团队开始。等我们每个人都能做到权责分明，下个阶段就是让事业部的二百位经理人为他们本身的绩效负责，否则他们手下的三千名领班与一万七千名员工将无法感受到执行的文化与纪律。」
接下来他们就讨论具体的行动步骤，将权责分明的精神注入高阶主管及其直属的二百名经理人的文化之中。
他们拟定后续追踪与沟通的乃式，并以考核个人绩效与行为做为奖励的标准。对每位管理团队成员而言，手下直属的员工能否尽责，也是评量其行为的标准之一。
光是思考， 不会找到新的行动方式; 要行动， 才能找到新的思考方式。
从信心及行为改变企业文化
个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。
有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。
价值观----基本的原则与标准，如诚信、以客为尊或是奇具公司标举的「无远弗届」(boundarylessnees)等----可能需要强化，但极少需要改变。
如果员工，特别是位居最高层级者，违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责。
EDS高阶主管会议
我们前面提过的EDS执行长布朗，他加入EDS之后的首要工作就是专注在员工的信念与行为上，以改变公司的文化。
二000年一月，在一次高阶主管会议上，布朗要求与会者列出过去五年形成公司自我形象认知的最重要信念，同时也要求他们由公司未来发展的角度着眼，列出最需要的一些信念。结果大家透过小组讨论，得到下列的项目。

EDS的旧信念
我们属于大量生产的企业。 EDS处于一个成长缓慢的成熟产业---电脑服务外包业---特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。
有收入才有利润:业务做得愈大，利润总会多少跟着来(这一信念必然导致资源配置不当)。
我们的成长不可能达到市场的平均水准。身为大量生产行业中最大的厂商，EDS很难达成高获利成长。
每位主管拥有所有的资源控制权是关键。每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘(这个信念使企业各部门间无法互助合作)。
同事就是我的对手。 (这一信念和上面控制资源的信念一样，也会成为成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。)
别人都不负责任(「那可不是我的错」)。
我们懂得比客户多。
我们的员工会告诉客户他所需要的解决方案(这一信念使EDs的员工不能认真倾听客户的问题与需求)。
EDS的新信念
我们可以比市场成长得更快---不但获利，而且有效率地运用资本。
我们可以逐年提高生产力。
我们会为客户的成功全力以赴。
我们会提供卓越的服务。
互助合作是我们成功的关键。
我们将做到权责分明与全力以赴。
我们会更用心倾听客户的话。
奇异的社会运作系统
奇异电器的成功，高度发展的社会运作系统居功厥伟。
奇异主要的社会运作机制计有
每季一次的公司主管会议(CEC)、
年度领导与组织检讨会(Session C)、
每年两次的策略与营运检讨会( S-1与S-2)，
还有每年在佛罗里达波卡拉顿( Boca Raton)举行的年度会议( Boca ) ，由营业经理人共商来年方案或修正现行方案。
公司主管会议
在为期两天半的公司主管会议中，奇异约三十五位最高领导人共聚一堂，
对本身业务以及外在环境进行全方位检讨，
确认公司最重大的机会与问题，
同时分享最佳的做法。
执行长也会借此观察这些主管的想法以及彼此共事的情形，并给予相关的指导。
年度领导与组织检讨会
年度领导与组织检讨会是八至十小时的密集型会议，由执行长与人力资源主管会同各事业单位领导人及其人力资源主管，检讨各单位人才库的展望以及其在组织中的优先顺序。
奇异是否能让合适的人在合适的位子上执行公司各项策略？
哪些人该升迁或奖励？
哪些人需要发展展上的协助？
哪些人无法应付现有的工作？
执行长会针对每节会议中讨论的要点及行动项目，亲自写成摘要，做后续追踪之用。
透过这一社会运作机制，人才的挑选与评量遂成为奇异的核心能力。
策略与营运检讨会
第一次策略与营运检讨会在第二季结束前召开，由执行长、财务长与执行长办公室成员会同各单位主管及其团队，共同讨论未来三年的策略，包括公司主管会议决定的方案，以及策略与负责执行者之间是否契合等。
至于执行长他一如在年度领导与组织检讨会的做法，会在事后致送每位领导人一封信函，摘要列出大家得到共识的行动项目。
第二次策略与营运检讨会则在十一月举行，重心放于未来十二至十五个月的营运计画，将策略和营运的优先顺序与资源配置连结起来。
其他杜会运作机制
在各类会议之间，公司内还有其他杜会运作机制在运行。
每年四月，奇异会对一万一千名左右约员工进行线上调杳，以了解他们对各项方案在整个组织内推动状况的看法。
十月份，一百五十名公司高阶领导人齐集克罗通维尔(Crotonville)学习中心，检讨各项方案的进度，商定下一年度的营运计画，并参加主管培训课程。
到了十二月的公司主管会议，与会者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉顿会议的议程。
执行导向与杜会运作机制
虽然奇异的业务相当多元，有时会被视为一个企业集团而非单一公司，但是，公司领导人可以经由相互连结的社会运作机制所构成的系统，将组织整合起来。
社会运作系统能明确地将奇异的整体策略和每一单位的绩效连结起来，包括各单位的领导培训与营运计画等。
至于「对话」(dialogue)这个由前任执行长威尔许所建立的行为规范，则具有诚实与就事论事的特性，而相对的回馈也非常坦诚。
执行长本人所出席的每场会议，都是全程积极参与。这的确是一个以执行为导向的运作系统。
汉威联合的社会运作系统
汉威联合的社会运作系统不像奇异那么繁复精密，不过也能达到同样的目的。
我们的所有行为都明白地显示于人员、策略与营运这三项流程以及每年两次由一百多位主管出席的管理会议中。
这些会议是我们展现这些行为最密集之处，由此再往下扩散到组织里面。
我们由这些过程中所学到最要紧的事，就是如何共同营造具有建设性的讨论气氛。
没有一个人是全知全能的，所以我们如果遇到什么问题，很自然的反应就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨叹找不到对策，或是去求助于顾问。
我们并不期盼员工无所不知，却很希望他们能全力找出最佳的答案，而且是与别人共同找出。
这种建设性讨论进行一段时日后，可以建立起员工的信心，就算面临不熟悉的问题，也不会担忧无法解决。
要展开强力的对话
没有强力的对话(robust dialogue)，就不可能出现执行的文化。
因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解资料，乃至整理资料以协助决策上都会更有效能。
强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。
最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。
强力的对话--开放的胸襟
要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。
大家都希望听到新的资讯，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。
强力的对话--真理高于和谐
在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。
许多领导人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。
当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下：主要的长观离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。
有句格言值得牢记:「真理高于和谐。」坦率能协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，自白耗费大家的精力。
强力的对话--不拘形式
要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是威尔许常挂在嘴边的话。
形式会压抑对话，不拘形式则鼓励对话。
正式的交谈或简报缺乏争辩的空间，因为好像每件事皆已形诸文字，早已拍板定案。
不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。
会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好的构想。
不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事、老板与部属的面去进行冒险。
不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。
上行下效
与企业日常营运脱节的领导人，是无从改变或维系公司文化。
EDS的执行长布朗曾这么说：「公司的文化便是其领导人的作为。员工所表现出来的行为，就是领导人所示范或容忍的行为。要改变公司文化，就要由改变领导人的行为着手；而要衡量公司文化的变革，则要看领导人的个人行为以及公司绩效有什么改变。」
发掘真相
包熙迪：我在进行检讨工作时，总是抱着要发掘真相的想法。
一九六0年代晚期，我担任奇异公司的巡回稽核，访视了奇异全球各地的据点，见识到许多风格不同子的管理者。
看着这些成功者与失败者，让我坚信，当你参与得愈深入，愈懂得将问题摊在阳光下，你所做的决策就愈能解决问题。
发掘真相
我天生就是个参与者，对于自己的事业也一直极感兴趣，抱持着热诚、着迷与好奇的态度。我认为这正视你能否带动组织改革的决定性因素。
如果你觉得改革很麻烦、很累人，你就不可能成功；除非你真的乐在其中，否则根本不会有什么改变产生。
第五章绝不能授权他人的领导工作---知人善任
员工素质
企业无法掌控之事多得不胜枚举，从经济大环境的不确定性到如对手突如其来的出招等等，在这种情况下，企业理应慎重处理唯一能操之在我的事项-- -员工的素质，尤其是负有重任的领导阶层。
员工素质
我们常会发现，公司领导人对人事问题不够重视，主要是因为他们花了太多心力去筹划如何扩张企业，或如何在全球化方面胜过竞争对手。
他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器。
知人善任的功效，短时期内也许不像购并等措施那么明显，但长此以往，却能让企业的竞争优势历久不衰。
执行长的时间
---能达到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。当年我花了大量的时间与心血来聘任并培训主管。
对别人来说，这做法太夸张了，刚进公司头两年，我有30%到40%的时间投注在这上面，后来至少也有20%的时间。
一个执行长为单一任务花这样多时间，的确非比寻常。
然而我深信这正是联合讯号所以能振衰起蔽的重要关键所在。
亲自甄选
除了我的直属干部外，连这些干部的直属干部，我都会亲自甄选，有时还会扩及更低阶的职位。
刚到联合讯号的前三年，我们所雇用的三百名刚毕业的MBA中，有很多人我都亲自面谈过，因为这些人可作为公司未来的领导班底。
虽然我无法与每一位应征者面谈，但我深信自己已树立可供其他人遵循的规范：只要你雇用优秀的人才，日后这批人自然也会雇用优秀的人才。
领导人常会依赖员工考核制度， 却忽略其中的准则可能根本就不合理。
甄选标准
对于甄选这个重要职位人选一事，不论是执行长、副总裁，或是公司中任何有关的人，都没有提出正确的问题。
想要厚植领导班底的实力，公司就得在人员流程内设定一套准则，透过坦诚的对话，确定人才与职位是否相称，并且还要作后续追踪，以确保主事者都能如实贯彻。
摆脱个人好恶
许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。
主管对于长期共事的员工很自然会养成信赖感，尤其是对那些他认为见解值得采信者更是如此。
但是这种信赖感若是基于错误的因素，可能就会酿成严重的问题。
举例而言，领导人可能会喜欢与自己理念相符又态度顺从的员工，或是有办法保护老板在争执场面中全身而退的员工；还有些主管则偏好那些在组织中，多年来皆属于与自己相同社会网络的员工。
适合的人选
包熙迪：一个不空谈理论、却有追求成功决心的人，通常比较能够找到适合的人选，彼此勉力，一起达成目标。
可是，比起那些才智出众、学历傲人却孤傲不群者，不如选择智商较低，但一心一意追求成功的人，这样会有比较理想的结果。我
事实上，企业最需要的是拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到满足。而且，在不断完成工作的过程中，他们也在持续强化自身的实力。
只要观察每个人的工作习惯，就很容易分辨出谁才是认真做事的人。这些人通常能激发员工士气，遇到困难时会果断处理，并知道如何取得各方助力来完成工作，重视后续工作更有如他们的第二天性。
升迁原则
我们并不是认为幕僚单位的员工就永远无法转换到业务单位。
以奇异公司为例，威尔许担任执行长一职未久，就意识到他需要更多具有管理长才的生力军，于是奇异从顶尖的商学院和顾问公司召募人才，进入策略规画或行销顾问等单位。
升迁原则是在幕僚工作上表现优异者，有机会调任业务性质工作，但阶级在事业部门经理以下。
他们在这些职位上接受考验，也所需的人事有机会展现本身是否具备事业部门主管的人事技巧。奇异目前的执行长伊梅特就是循此种管道而受任用拔擢的。
优秀的主管不但创造源源不绝的能量，也很能激发同僚的活力------而且他会任用同样士气高昂的员工。
透过他人完成任务
透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。
做不到这一点，就不算是个领导人。然而放眼所及，有多少领导人能够作到?有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作。
这些人都是事必躬亲型的管理者，缺乏安全感，不相信别人可以做好事情，因为他们不知到如何调教员工，也不知如阿评断员工的绩效。
他们连各项细节都要亲自做决定，以致于无暇专注自己该负责的重大议题，或是去处理那些随时可能冒出来的突发状况，
还有另一种主管则是完全不干涉自己的员工，他们崇尚授权：让员工自求多福，不论好坏都自行负责。
工作狂
无法透过他人之力完成任务的主管，通常都会为工作投入过量的时间，而且要求别人也和他一样。
每富绩效评估时，我总会特别留意一些看似杰出却全年无休的主管，劝告这些人改正工作习惯，每周工作八十小时，其实是个重大的缺点。这种人通常也会强迫下属在周末假日陪着他，一起在办公室或工厂里加班。他们往往使周遭的员工操劳过度，感到精疲力竭。
如果这种主管提拔的也是和他一样超时工作的人---因为欣赏这种工作态度，他们很可能这么做---被他提拔的人也会发生同样的问题。
无法和别人合作的人会削弱组织的实力。这样的主管不能善用部属的长才，结果不只浪费大家的时间，也浪费己的时间。
后续追踪
后续追踪是成功执行计画不可或缺的要素。
执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以
确保负责计画的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，
并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，
同时也能厘清各项贝体细节，让组织各运作单位的步伐协调。
如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计画执行者迅速灵活地应变。
后续追踪---奇异与EDS案例
奇异的高阶主管在每次年度领导与组织检讨会约九十天后------也就是在策略与营运检讨会之前都会透过为时四十五分钟的视讯会议，让所有参与计画的人检讨长程方案的情况。
领导人可以用一对一、或团体的方式，对员工进行回馈。一对一的方式，可见如第二章，EDS执行长布朗的「会后谈话」。
无论是绩效会议或会后谈话，用意都不在谴责。正如某位元老级的主管所言:「它是以正面、建设性的方式进行，不致让人难堪。不过，很自然的，每个人都会希望自己是属于表现良好的那一群。」【这一段取自P080】
后续追踪---结束会议前
结束会议前一定要清楚告知后续追踪的方式，
包括谁该负责、
时间与方法如何、
会运用到哪些资源，
还有下一次检讨会的时间和与会人员。
想要推动任何一个新计画，你都必须亲自投入，而且负责监督贯彻，直到这项计画融入组织，成为组织不可分割的一部分为止。
后续追踪---领导人的决心与态度
包熙迪：每当我提出一个新方案，一定会确认它能有效执行。
假如我六个月后，就对新方案不闻不问，等于白白浪费公司的资源和员工的时间，也必然会损及我将来提出新计画的效果。
大家会想:「反正最多忙上三个月，老板又会想到别的新点子。」他们的肢体语言也会表达出不信任的态度。所以找会特别强调自己是相当投入的，让大家了解我们一定会去做。
就算这个计画不能得到所有人的支持，我们也不会放弃。如此一来，大家才会明白这可不是随便作作的实验方案。
与推荐人对话
包熙迪：想培养领导人才，第一步就是要面谈与评估可能的人选。而且是要亲自参人才的选聘。
最需要看重的特质就是执行的精力与热诚。重要的是
他在校时的表现如何?
他的生命过程中是否有许多成就?
他喜欢谈论什么话题?
是否津津乐道自己达成任务时的激动，还是总把话题围绕着策或理论?
他是否会仔细剖析自己曾必须克服的障碍?
是否会说明自己所带领的成员，各自担负的角色?
是否有能力号召其他入共同完成任务？
与推荐人对话
我在评估外来的应征者时，一定会验证他的过往经历，所以直接与他的推荐人对话就非常重要。
当我刚执掌联合讯号时，我曾亲自一一询问数十位应征者的推荐人。还记得有些企业执行长会问:「为什么由你亲自打电话？」我总是回答，因为我个人很关心这件事。
我会尽量和两三位推荐人详谈，即使这花上许多时间。为了网罗并栽培最佳人选，花再多时间都值得。
许多执行长告诉我，我查询应征者事宜的谈话内容与众不同，因为我会专注于此人的活力、实际执行工作的方法，以及曾达成的任务。
我会问:
他如何设定优先顺序?
他最突出的特质是什么?
他作决策时，是否会听取他人意见吗?
他的职业道德与工作热忱如何?
只有经由这类问题，才能看出此人的真正潜力。我知道我亲自打电话，比较有可能得到实在的回答。
在向推荐人查证时，绝对要锲而不舍，深入探求事情的核心。
坦白沟通，发掘真相
机械化评量方式有许多缺失，其中之一就是无法显示出应征者「如何」完成任务------他的工作方式是增强或削弱组织及员工的实力?
领导人「如何」完成任务，其重要性并不逊于「是否」完成任务。
坦诚的对话在人员流程中特别重要。
如果你和主管晤谈时，他完全没有提到你的弱点，再回去找他！否则你根本学不到任何东西。
绩效评估
包熙迪：我告诉手下的主管们，应该以日常的用语和文字来做绩效评估，而不要用人力资源那套专业术语。
有时候也可以和负责人力资源的部门交换意见------我就时常这么做。我会说:「这是我做的评估结果。你也和他谈过，有没有不同的看法?」如果听到不错的观点，我会将它加进我的评估中。不过，基本上评估还是我的责任 。我希望被评估的人能感受到，做决定的是我本人，而非委托别人代劳，这点是我相当在意的。
良好而坦诚的评量会提及对方表现优秀的事项，还有必须改进的事项。就是这么简单。你用不着说一些不着边际的话，只要实话实说即可。这种评量具体明确、直指重点，而且能达到效果。
绩效评估
负责评量的主管如果认为当面指正不够有效，就必须说明他准备如何协助受评量者改进弱点，例如:「我们得替他找一位指导员。」或是:「为了补强他在这方面的能力，需要再指派一项任务让他历练。」主管并亲自出马帮忙他。
最后主管应该坐下来与员工讨论评量的结果。这时我会说:「现在我要做出总结。你已经听过我的意见------你有什么要补充的吗?」
待他回答之后，我会说：「就是这样了，我们都同意，这些是你要加强的部分。有些个性是天生的，你不见得能完全改变，不过应该还是可以修正与改进。」
最后，受评量者在评鉴表上签名，这就等于表示：「我非常感激你肯定我的那些美言。对于该加强学习的指正，我也诚心接纳。未来我会特别注意自己要克服这些缺点。」
「坦诚的评量过程让各事业部的总经理更注重自己人才的素质，并将之视为一项基本的竞争优势。
第六章人员流程： 与策略流程、营运流程连结
人员流程有三项目标
健全的人员流程有三项目标：
首先是精准而深入地评量每位员工；
其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；
第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计画的基础。
传统人员流程的缺失
传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。
我们看过不少人在单位主管的工作上表现不错，甚至十分杰出，却没有能力领导这个单位更上层楼。
公司常会等到财务报表的结果公布之后，才更动关键的领导职位，其实此时伤害已然造成。
有时候你可能得撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。
人员流程四项关键做法
人员流程是以下列四项关键做法为基础:
连结策略计画及短、中、长期阶段性目标；连结营运计画的目标，包括贝体的财务目标。
透过持续的改善、接班深度(succession depth)的分析、人员流失风险(retention risk)的降低，开拓领导人才储备管道。
决定该如何处理缺乏绩效的人。
将人力资源的任务与运作加以转型。
看出哪位销售主管曾赢得大笔合约【绩效】 显示哪些人与同事合作无间、哪些人喜欢单打独斗【行为】
及早确认高潜力以及可提拔的人才
及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险:
一是组织的惰性------让员工在同一职位任职过久(这在许多产业中相当普遍)；
一是某些员工升迁过速(例如某些网路公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验)。
五人诊断
只要找出五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出结论。
你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的诊断。
这正是健全的人员流程的核心所在。
有尊严的辞退员工
假设当初我在聘用道格时做了错误的判断，后来才发现他根本无法胜任。这时我可以直接告诉他:「道格，你被开除了。你的现不好，所以，所以请你走路。」但是，如果我真的这么做了，他离开时必然带着满腔怨慰。
因此我可以换一种方式，请他到办公室来，然后和他商量：「是这样的，道格，我们两个人都犯了错。我显然没有把这份工作的性质讲得够清楚，而你的表现也不够好。现在我们必须做些调整，让你能全身而退。首先我会发给你一年的薪水，毕竟我的过错不少于你。其次，如果有人向我征询对你的看法时，我不会说谎，我会告诉他们你有些事情做得并不好；不过我也绝不会刻意打压你。第三，我会想办法让你能够维持尊严。」
如何让离职者维持尊严，对强化绩效文化的正面特质是很重要的。
人力资源与企业经营成果的连结
人力资源的人员
不仅要专精于本行员工的教育与发展、
如何留住人才，
如何激励组织的动力与士气等专业技巧，
还必须具备企业领导人应有的特质，
诸如经营智慧、
知道该如何让公司赚钱、
能做批判性思考、
渴望获得成果、
有能力落实执行策略等。
健全人员流程的典范
如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原则是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的语言、频率。
其中重要的关键就是坦率的对话。
如果公司能持续搜集员工的相关个人资料，加上主管也了解自己的员工，熟知他们和他人合作的状况以及他们是否能获致成果，就可以让人员适才适所。
第七章策略流程： 与人员流程、营运流程连结
很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略「如何」执行的各项问题，投注最多的心力。
当今的策略计画必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。
制定策略之问
在制定策略时，领导人必须自问，
组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可或缺的事情？
又该如何着手这些事情?
要拟定这种计画，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。
你的企业在整体企业环境中，包括市场机会与威胁、竞争优势与劣势的定位如何?
计画拟定后之问
一旦计画拟定后，你必须再问：
计画所立基的假设正确性如何?
各项替代方案的优缺点为何?
组织是否有能力执行这计画?
为确保计画长期的成功，短期与中期该做些什么?
这一计画是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正?
策略的基本要素只能少，不须多
任何策略的实质内容都是由些基本要素所构成，这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。
无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。
企业单位在规画策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向： 目前在哪里、 未来要往哪里、 又该如何到达。
策略说明书
事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。
如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计画可言。
或许有人会说:「可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。」这纯属无稽之谈。
复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归根究柢都应该可以归纳为几项简单的甚本要素。
谁来制定计画?
策略必须由未来负执行之责的人员---即现场人员---制定，并为他们拥有，才能发挥效果。
幕僚人员可以透过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计画的实质内容必须由事业的主管负责规画。
事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规画人员负责所有的工作，自己则等到策略简报那一天才首次接触。
策略规划九问
对外在环境的评量如何?
对现有客户与市场的了解有多少?
能兼顾获利的最佳成长之道为何?
竞争者是谁?
企业是否具备执行策略的能力?
计画执行过程中的阶段性目标为何?
是否能兼顾短期与长期的平衡?
企业面对的关键性课题为何?
该如何在永续性的基础上追求获利?
对外在环境的评量如何?
事业单位的领导人应仔细审视本身的环境，并有深入的了解，举凡
经济与人口趋势、
政府管制的变动，
乃至新科技、竞争者之间所组成的联盟、
以及影响产品需求的有利及不利因素等等，都该在注意的范围之内。
每家公司面对的大环境都是一样，成功者之所以能脱颖而出，凭借的是具有不凡的眼光、感受与能力，以及早察觉变化的轨迹，从而研判出会对自身的环境、产业、竞争与业务所产生的影响。
对现有客户与市场了解多少?
你对客户与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多。举例而言，如果你的客户是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而已。
人们在观看自己的企业时，往往是由内而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却忽略了客户的需要与购买行为。
能兼顾获利的最佳成长之道为何?
你的企业是否需要开发新产品?
是否要为现有产品拓展新通路与新客户?
有必要收购其他企业吗?
与竞争者的成本相比如何？
有什么生产力提升方案，可以改善成本状况?
在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示(market segment mapping)。这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大。
计画执行过程中的阶段性目标为何?
阶段性目标能将策略计画拉回现实世界。如果执行计画时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。
良好的策略计画具有弹性。每年规画一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规画的进度。
定期的期中检讨可以协助你认清现况，以及该注意哪些半途出现的因素，这也是企业领导人为何该从头就参与计画的另一项原因。
定否能兼顾短期与长期的平衡?
策略规画的进行必须即时进行，以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至中期、以及长期任务。
如此一来，计画就更能符合实际---思考该如何在短、中期获致成果，以为未来的发展奠定基础。
追求短期与长期的平衡，乃是策略计画的重要部分。
一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计画，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成。
你所提出的计画，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。
企业面对的关键性课题为何？
每间企业都会面对好几项关键课题，如果处理不当，可能会对企业造成重创，甚至使它无法把握新契机或达成日标。
如何处理这些课题，往往需要一番研究与思考。如果策略计画中能提及这些关键课题，等到实际评估这项策略时就比较容易将焦点集中于相关的准备与对话上。
许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题。
策略计画包含的足具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。
第八章 如何进行策略评估
摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言，成为此后许多人学习采行的典范。
策略评估也是领导人了解并培养员工的好机会。
策略计画与营运计画
良好的策略计画应该可以很容易地转换为营运计画。
策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。
进行营运评估时，我会快速检视策略计画，确认两者之间的衔接。
我希望营运计画的前三页是策略计画的摘要，而且策略计画中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计画。
第九章营运流程： 与策略流程、人员流程连结
策略流程界定了企业希望行进的方向， 而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计画则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。
后续追踪三步骤
寄上备忘录：一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。
事先规画应变之道：执行力强的公司可以立即将应变计画付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反覆练习这一流程。
每季进行检讨：每季检讨可以协助维持计画不致脱节，同时强化各单位问的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。


执行力的基本(ppt)