人员配备与招聘选拔(ppt)
人员配备与招聘选拔
第一部分
人力资源规划及工作分析
人力资源管理新挑战
“伯乐常有千里马难寻”
实际工作与面试表现不一
“格格不入”
人员流失过快
招聘成本超预算
成功的招聘面试意味着
公司的成功有赖于员工的素质
公司的成长取决于吸引和留住好员工的能力
公司在劳动力市场的形象
避免选择错误的沉重代价
人力资源计划
满足组织变化对人力资源发生的需求
最大限度地开发利用现有人员的潜力实现双赢
人力资源计划的内容
收集信息
外部环境信息
经济/技术/竞争/人口/法规
企业内部信息
战略/业务/计划/HR现状
HR需求预测
HR供给预测
规划HR项目
预测方法
德尔菲法
回归预测法
比率分析
散点分析
生产函数模型法
劳动定额法
人力资源供给预测
内部供给
管理人才储备
继任者计划
技能储备
外部供给
学校（一流/二流）/企业
地理位置
个人背景
工作分析与工作说明书
工作是组织为达到目标必须完成的若干任务组成

职位是一个人完成的任务和职责的集合

工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程

7个“W”
工作分析与工作说明书
主要方法：
问卷调查法
观察法
面谈法
员工记录法
人员配备与招聘选拔
第二部分
素质模型及招聘策略
胜任力/素质（Competency）
开始于20世纪60年代

1973年 美国心理学家麦克利兰
《测量胜任特征而非智力》
《Testing for Competency Rather Than Intelligence》（David.C.McClelland）

从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。
胜任力/素质（Competency）
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好地预测人在特定职位上的工作绩效
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”(Competency)
胜任力/素质（Competency）

1993年 美国心理学家斯班瑟的定义

胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。
胜任力/素质（Competency）
三个含义：
深层次特征：个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。
因果关系：胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。
效标参考：胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。
冰山模型
素质的六个层面
知 识：个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
技 能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力
社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
自我概念：一个人的态度、价值观和自我印象
特质（性格）：
个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应
动 机：
一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力
素质分类
成就与行动类：成就动机、主动性、
对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力
帮助与服务类：人际理解能力、客户服务导向
冲击与影响类：影响力、关系建立能力
组织认知能力
管理类：培养他人意识与能力、团队合作精神
团队领导能力、命令/果断性
认知类：分析式思考能力、概念式思考能力
技术、职业、管理专业知识
个人效能类：自我控制、自信、弹性、组织承诺
洋葱模型解析
基本程序
误区

岗位胜任力 = 岗位入职要求


岗位胜任力 = 绩优者的所有特征
人员配备与招聘选拔
第三部分
招聘流程及渠道选择
招聘（recruitment）

招聘是什么？

招聘是及时地足够多地吸引具备资格的个人并鼓励他们申请一个组织中工作的过程。

招聘的备择方案
加班及工作岗位调整
项目转包（外包）
兼职、临时工、短期用工等
人才租赁
内部招聘的优缺点
优点：
容易了解
增加凝聚力
节省费用
适应快
缺点：
近亲繁殖
部门之间“挖墙角”
最容易受到“政治”的影响
外部招聘渠道
传统招聘会
新闻广告
中介机构
网络招聘
关系介绍
简历库
实习
招聘会的选择
招聘会的情况
招聘会组织者的情况
准备进行招聘的职位的情况
新闻广告
报纸杂志
广播电视
网站广告
DM广告等
广播电视广告
优点：
冲击力强
影响巨大
印象深刻
迅速及时
缺点：
费用高昂
广告时间短
缺乏持久性
不能明确广告受众群体
网络招聘
招聘门户网站

专业网站
网络招聘
优点：
不受时间、空间的限制
快捷灵活
成本较低
长期招聘与短期招聘都可适用
方便管理
缺点：
受限于电脑与网络的普及程度
地域、行业的区别
DM广告

直邮(Direct Advertising)

中国式“DM”
中介服务
猎头服务
职业介绍所
委托劳务派遣（人才租赁）
关系介绍
内部员工推荐
行业专家推荐
朋友推荐
简历库
企业自建简历库
外部购买简历资料
实习
“特殊”的招聘形式
“特殊”的雇用形式
需要注意的法律问题
撰写招聘广告
内容来源
AIDA原则（注意-兴趣-愿望-行动）
人员配备与招聘选拔
第四部分
招聘选拔方法及技巧
内容梗概
一、选择面谈与面谈技巧
二、几项实用的人事测量工具
三、评价中心
人员配备与招聘选拔
第四部分 招聘选拔方法及技巧
确定候选人
对照入职资格（工作说明书）
薪酬范围
相关工作经验
学历及其它教育培训背景
面试前的准备
提前电话通知，取得共识
确保没有敲门/电话等干扰
准备面试资料
座位安排
人员配备与招聘选拔
第四部分 招聘选拔方法及技巧
放松心情展露真实
开始前的问候
“开场白”
非语言因素
怎样提出你的问题？
封闭型问题 V.S. 开放型问题
复合型问题 V.S. 简单问题
沉默?
开放型问题
开放型问题
人员配备与招聘选拔
第四部分 招聘选拔方法及技巧
结构化面试与非结构化面试
典型面试问题样例
给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？
请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎样使客户回心转意的？
……
典型面试问题样例
根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？
……
人员配备与招聘选拔
第四部分 招聘选拔方法及技巧
互动式倾听
解读肢体语言
姿态和手势
目光接触
方向与位置
接近程度
容貌 / 外表
情绪的表现
面试中的倾听障碍
给被试人“打分”
猜测被试人的想法
跳跃性思维
只听“重要”部分
白日梦
贴标签
建议
争辩
完美的结束
请被面试人提问
告知时间 / 方式
送别
尽可能通知结果
人员配备与招聘选拔
第四部分 招聘选拔方法及技巧
行为目标面试法
行为目标面试法
原则：
Past Behavior is the safest predictor of future behavior
收集应聘者过去的 STARs

S / T（情形 / 目标）= 为什么？
A （行动）= 做了什么？怎么做的？
R （结果）= 行动的效果？最终的结果？

常见的假“STARs”
模糊STARs
e.g. 一般来说，我会……；这种情况下我们会……做。
（I used to… In General...）
应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么

意见STARs
e.g. 我认为……；我个人的意见是……
（In my view… I have to say...）
应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点
常见的假“STARs”
理论STARs
e.g. 如果这样，我将会……；理论上来说，……处理会更好
（I would… I plan... I will）
我们只了解到应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他也许并没有做实际的事情，只是假设而已
潜在的面试问题
不恰当的问题
过早的判断
处于支配者的面试官
中庸的评价
晕轮效应
潜在的面试问题
对比效果
面试官的偏见
缺乏培训
行为样本
非语言交流
人员配备与招聘选拔
第四部分 招聘选拔方法及技巧
概念
心理测量(Psychological measurement)
通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析、评价。

人事测量(personnel assessment)
以心理测量为基础，针对特定的人事管理目的，如招聘、安置、考核、晋升、培训等，对人的素质进行多方面系统评价，从而为人事管理、开发提供参考依据。

心理测验(psychological test)
心理测量的一种具体方法和手段，它是结合行为科学和数字以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的手段。
心理测验的五个基本要素
行为样本
标准化
测验题目的标准化
实施过程和记分的标准化
选用有代表性的常模
难度的客观测量
信度
效度
行为样本
个体对所抽出来的问题的解决行为就叫行为样本

行为样本必须具备一定数量和具有代表性
行为样本的数量必须足够多
要保证所选样本具有对总体样本的代表性
标准化
标准化是指测验编制、实施、记分和测验分数解释必须遵循严格的统一的科学程序，保证对所有被测者来说，施测的内容、条件、记分过程、解释系统都相同。
测验题目的标准化
实施过程和记分的标准化
选用有代表性的常模
常模是一组具有代表性的被试样本的测验成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表明）和离散度（通常用标准差表明）。
平均数与标准差
例：不同考官对不同应聘者的评分
难度的客观测量
测验题目的难度水平影响到测验的客观性。


天花板效应 & 地板效应
信度
信度是指测验结果的可靠性、稳定性，即测验结果是否反映了被试的稳定的、一贯的真实特性。
测验结果跨时间的一致性
测验内容的一致性
不同评分者之间的一致性
效度
效度是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度。
人事测量的基本类型
标准化纸笔测验
大多数智力测验、人格测验等
投射测验
联想法、构造法、完成法、选择或排列法、表露法
行为模拟与观察类测量
自然观察法
设计观察法：情境压力测验、无领导小组讨论
模拟情境测验、角色扮演测验
自我观察法
基于工作情境的综合类测量
公文筐
面试：结构化、非结构化、半结构化
调查法
应用于招聘的测验组合选择
确定测量内容

制定业绩的标准
绝对的标准 （“汰劣”策略）
在测量结果出来后根据组织所需要的人数或筛选比例确定具体、细致的标准 （“择优”策略）

一般自陈量表的动机测验题目表面效度过高，或应聘者容易表现出较高的社会赞许性，故可能不太适合用于招聘考核中
人员配备与招聘选拔
第四部分 招聘选拔方法及技巧
评价中心优缺点
优点：
信息收集量大、相对全面可靠有效
动态评测更准确
表现接近真实

缺点：
主观性强，难以标准化
成本较高
不易实施
人员配备与招聘选拔
第五部分
人员录用
背景调查 / 尽职调查
学历 / 学位 / 教育培训经历
过去的工作经历
过去的不良纪录
其它需要调查的关键事或时间
雇佣谈判
事先了解应聘者底限及期望值
明确公司该职位薪酬范围
明确目前相似岗位薪酬范围
通知面谈
敏感条件预先告知并达成共识
招聘选择
结果评价
录用决策
通知候选人
通知落选人
员工入职
报到
建立用工档案
签订劳动合同
安排相关入职事宜
进行新员工培训
需要注意的法律问题
试用期
薪酬结构
竞业禁止
非正式用工
谢谢大家！

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