人力资源开发与管理的基础 (ppt)

人力资源开发与管理
一 绪论
二 人力资源开发与管理的基础
三 人力资源开发
四 人力资源管理
五 结束语

一、 绪论
(一) 人力资源的概念
人力资源是指一定社会组织范围内人口总体中所蕴含的劳动能力。

三个要点：人力资源是生产要素；人力资源是存在于人体内的一种能力；人力资源是一定组织范围内人的能力的总和

(二) 人力资源的特征
1、能动性：自我强化；选择职业；积极劳动
2、两重性：是投资的结果，又能创造财富
3、 时效性：生命的资源，形成、开发和利用 受到时间的限制
4、再生性：自我补偿，自我更新 自我丰富 持续开发
5、社会性：受自身民族、文化等社会环境影响，注重团队建

(三)人力资源管理的理念基础—人与人性
人性的不同假设 : 霸道、 王道、 杂道
经济人 、 社会人、 复杂人
人与组织中的人: 生命遇到生命就会发出光耀
人性的特征 : 创造性 、社会性 、依赖性、
矛盾性和可变性、个体性
促进人性发展: 人力资源管理的根本目标
(四)人力资源管理的八大原理
1、要素有用原理 ： 庸才是放错位置的人才
2、适才适位原理 ： 避免人才高消费
3、高能为核原理： 以能力高的人为核心
4、同素异构原理： 钻石和煤炭
5、互补增值原理： 偏才组合 择优配置
6、同层相济原理： 孔明与戴宗
7、动态适应原理： 唯一最大的不“变”是变
8、激励强化原理： 调动积极的情绪
（五）人力资源管理的四大误区 1、晕轮效应：判断别人时的一种倾向，即先把人分成“好的”和“不好的”。当一个人被列为“好的”时，一切好的品性便加在他的身上；反之则相反。 2、投射效应：判断别人时的又一种强烈倾向，当不知道别人的情况（如个性、爱好、思想等），就往往将自己的特性“投射”给别人，想象其他人的特性也和自己的特性一样。危害（领导品质的好坏、决策时的主观主义）

3、马太效应：对已有相当知名度的人给的荣誉越来越多，而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩，或不承认或贬低其价值（因为凡有的还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来）。
4、戴维现象：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后却开始贬低法拉第。作为会长是唯一投票反对法拉第参加英国皇家学会的。伯乐由识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰，这种带有普遍性的现象叫“戴维现象”。产生这种现象的原因复杂，即有利益上的冲突，又有价值观上的扭曲，还有人际关系上的失衡。

（五）定编定员管理
1、定编定员管理的概念：
在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。
2、定员方法

(六)人员流动的理论基础
1、勒温的场论：个人绩效B是个人能力和条件P与所处环境E的函数。
B＝f（PE)
一个人所能创造的绩效与它所处的环境密切相关，如处在一个专业不对口、人际关系恶劣、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才的环境，就难以取得绩效。个人对环境一般又不能改变，改变的方法就是离开环境，这就形成了员才流动。
2、卡兹的组织寿命说
组织寿命的长短与组织内的信息沟通有关。组织的最佳年龄区为1．5年—5年。超过5年就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化。解决的办法是人才流动对组织进行改组。流动间隔要大于2年，人的一生流动7－8次为宜
3、库克曲线
库克曲线从如何更好地发挥人的创造力的角度，论证了人才流动的必要性。

4、中松义郎的目标一致理论
日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出了“目标一致理论”。
三 、人力资源开发
(一)人力资源开发的概念和内容
概念: 人力资源开发就是以人力资源为中心,培养、发掘和充分利用人力资源的能力，以实现社会、经济、文化的可持续发展的全过程。

(三)人力资源开发中的五个关系

2、学习型组织的特征

3、学习型组织与人力资源管理的关系
学习型组织所实现的职能目标与人力资源管理的职能目标有很大的重合性
建设学习型组织是人力资源管理的内容和目标
学则生 不学则死
“知”与“智”之差在日日行
“学而实习之”由“知”入“智”
4、建立学习型组织的一般方法
五项修炼
（1）自我超越
（2）改善心智模式
（ 3）建立共同愿望
（4）团队学习
（ 5）系统思考


2.职业生涯发展计划：
职业生涯 ：是指一个人一生中实际在所有职业岗位上度过岁月的整个历程。它是由个人与工作相关的行为活动，与认知工作的态度和价值观两大部分组成。


认识和提出自己的职业发展目标（职业梦想）规划自己与职业有关的活动
自我洞察与自我判断
认清职业限制性因素，发现目前状况与职业生涯发展之间的差距
设计各种发展方案，探求其可行性和成功概率，作出相应的选择
根据职业路径发展要求,拟定自身的教育、培养计划和工作计划，不断完善自我
4、典范式的个人职业生涯发展阶段
（六）团队精神与企业文化

3、中西方文化的差异
中国的羞耻文化：当别人对你的自尊心伤害时的感受（羞耻文化－被动的推动力）
西方的内疚文化：做错事后，自己对别人产生的负罪和责任感（内疚文化－主动的推动力）
西方重社会关系；中国重血缘关系和“泛血缘”关系
中国的泛食文化；西方饿了就吃 中国和政权联系
西方：个体至上，先有个体后有群体；中国：群体之上，先有群体后有个体
西方赌：赌马；中国赌：赌麻将
西方注重市场分析，关心“利润”；中国注重“关系网”，关心“风险”
西方化繁为简：麦当劳 26个字母；中国化简为繁：八大菜系 方块字

5、企业必有的几种文化
危机文化：生于忧患 资源有限 竞争的必然结果
创新与发展的必然选择 微软距离破产只有12个月
“101”文化：100分文化企业生存所必需；101分文化企业发展所必需
“归零”文化：管理者和员工必备的心态
“张果老倒骑驴”文化：上对下 大对小 双向沟通
“外圆内方”文化：猴子－－香蕉
“木桶”文化：寻找企业的短板 不进则败
“凉茶”文化：入乡随俗 本土化策略
中庸文化：君子和而不同，小人同而不和
“风调雨顺 五谷丰登”


四 、 人力资源管理
(一)人力资源管理的特征
1、人力资源管理:运用现代化的科学方法，对人力资源进行合理的培训、组织与调配，使人财物保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
两个要点：（1）对人力资源外在要素—量的管理（培训、组织协调使人财物保持最佳比例）；（2）对人力资源内在要素—质的管理（人的心理行为的管理，避免内耗：1＋1?1 1+1=0)

3、人力资源管理的特征
（1）综合性：涉及经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学等多门学科多种因素
（2）实践性：人力资源管理理论来源于实践经验，是对实践经验的概括总结，并指导实践和接受实践检验。
（3）民族性：人的思想感情和行为方式受到民族文化传统的制约，美国的人力资源特点是“契约人”，“按契约办事”是通则，实行的是自由雇佣制；日本人力资源的特点是“家族人”，“忠于企业大家庭”是通则，实行的是终身雇佣制 。
（4）社会性：社会制度是民族文化之外的另一种因素。生产关系（分配制度、领导方式、劳动关系、所有制关系）和意识形态是两个重要因素，它们都与社会制度密切相关。借鉴外国经验时要注意这一点。



4、职位评价方法
职位评价是在工作分析的基础上,依据工作分析所收集的资料信息,对职位的“相对价值”进行分等排序的过程。
职位评价有四种方法：
职位评价方法的具体内容
排列法:组织内所有职位按责任轻重、复杂程度等因数，由高到低排列出来进行评价的方法。各职位的薪酬水平按排列秩序决定。
分等法：将职位分成若干等级，每一等级选出一至两个关键职位，并附上工作说明和规范，接着评估每一职位，逐一与各级的关键职位相比较，相似的编为同一等级，最后排列出各级的高低。
评分法：依据工作内容特点确定出所有职位的共同评价因素，再度量出每项因素对于被评价值为的重要程度，以分数形式记录下来，每一职位的总分数就是该职位的价值指标，以此核定薪酬。
因素比较法：以多个因素为参照系，依次以每个因素为基础来进行多次比较而形成的职位评价结果，将评价结果数值化，得出每个职位的总分。



2) 面试的问题
3) 面试问题的对策
（2） 笔试
笔试：通过应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，依据解答的正确程度进行测评的方法。
笔试的优点（1）试卷内容涵盖面广、容量大，对基本知识、技能的测试信度和效度较高；（2）可以对大量的应聘者同时进行，测评效率比较高；（3）成绩评定比较客观，考试材料可以保存备查
笔试的缺点：不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作能力
笔试方法一般不单独使用，配合以其他方法
（3） 心理测试
能力测试:
1)普通能力测试.测试应试者的思维能力、想象力、记忆力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系能力及语言能力；
2）特殊能力测试。测试应聘者的特定能力或才能，如空间感、动手灵活性、协调性等，还有一些专业的基础知识；
3）成就测试。考察一个人已经拥有的能力即主要测试应聘者已经具备的有关工作能力水平。

1、培训、学习和教育
2、培训的流程
3、培训的需求
4、培训课程的设置
确定培训目标:目标要表达清楚、采用一些行为词、目标要和你的工作结合、目标不要太大
培训的内容：基础知识、专业知识、背景式的广度知识
培训方法:讲授、案例讨论、角色演练、声像教材、学员发言、游戏学习、外派学习等

5、培训的实施
(1)通知学员参加培训:培训前期望值和方法的准备

6、培训的评估
（1）一级评估（课堂效果的评估）：发问卷问培训方法、内容、效果是否行

(五) 激励与酬薪
激励的基本概念：持续激发人的动机的心理过程。
激励用于管理是指一种精神力量或状态。
激励的功能：（1）为人的行为提供动力；（2）激发人的能力；（3）激发人的工作热情与兴趣；（4）提高工作绩效
激励的过程：需求—动机—行为—目标
激励过程的实质是处理好刺激变量、机体变量和反应变量的关系。
奖－引着往前走；惩－赶着往前走。该奖不奖对立功者不公；该惩不惩对守法者不公

1、马斯洛激励理论与赫茨伯格激励理论
2、 佛龙的期望理论
激励力量(M)=效价(V)×期望值(E)
M—激发出人的内部潜力的强度或受激励的程度的大小；
V—人对某一目标的重视程度与评价高低，亦就是对某一成果的的偏好大小，或目标的价值；
E通过某一特定行动导致预期目标的概率，亦就是主观估计达到目标的可能性。

激励力量（M）有以下几种情况:
(1)E(高)×V(高)=M(高) ；(2)E(中)×V(中)=M(中)；(3)E(低)×V(低)=M(低)
(4)E(高)×V(低)=M(低)； (5)E(低)×V(高)= M(低)
可见：激励员工一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助员工实现其期望值，即对目标价值看得越大，估计实现的可能性越高，其激发力量就越大。



人力资源开发与管理的基础 (ppt)