物流与供应链管理(ppt)
物流与供应链管理
课程内容
物流管理与企业竞争力的关系
供应链管理的概念与核心问题
物流网络的结构
库存控制
配送战略
供应链集成与战略联盟
产品设计对供应链管理的影响
信息技术
顾客价值

什么是供应链管理?
特点
一体化的系统
对成本有影响满足顾客需求的每一个方面都属于其内容
目的在于
提高服务水平
降低总成本
与所有公司运作都有关
战略
战术
作业
物流与供应链管理是一回事：物流=供应链管理
为什么供应链管理难做？
供应链的成员目标相冲突
供应链是一个动态的系统
顾客需求变化
供应商能力变化
供应链成员关系变化
为什么要搞供应链管理？
提高企业竞争力
要成本优势
要价值优势
供应链上的油水比那都大
物流成本为总成本的40%
物流时间为总时间的90%
供应链是利润的“新”源泉
供应链上优势不容易复制
形成核心能力的好地方
供应链管理与竞争战略
中心论点
用有效的供应链管理获得企业竞争优势
向供应链管理要生产率优势
向供应链管理要顾客价值优势
物流企业的机会
为顾客创造价值的同时为自己赢得价值
供应链/物流概念
对象
物料, 部件和产品
相关信息
目的
有效地完成订单
利润最大化(当前的, 未来的)
顾客价值最大化
活动
管理获取, 运输和储存的业务过程
为什么物流与企业竞争力有关?
企业整体利润的最大源泉
物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10%
物流时间为90%,而制造时间仅为10%
资金周转率仅为1.2

物流成本
物流成本是直接劳动成本的四倍
直接劳动成本是总成本的10%
物流成本是总成本的40%
物流时间是加工和制造时间的九倍
加工和制造是总时间的10%
物流时间是总时间的90%

物流成本来源
企业内部物流成本
库存
库存成本为物流总成本的80%
物流企业成本
运输成本
运输费用
等价库存(运输时间)
储藏成本
储藏费用
等价库存(储藏时间)

物流成本的分解
物流对资金周转率的影响
资金周转率=年销售额/库存成本
库存成本越大,资金周转率越小

物流对财务业绩的影响
物流成为了第三利润源泉
向物流要竞争力
企业内部
物流管理创新
业务流程创新
优化整个流程
物流企业
管理创新
技术创新
政府
环境
体制
纵向体制切割横向物流
局部垄断
地方利益
竞争优势从何来？
价值优势
在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值
成本优势
以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势
物流对竞争优势的贡献
管理创新: 获取竞争力之路
企业业务流程的创新
决定企业的业务活动
可以从根本上影响企业的竞争力
业务流程的影响
决定组织结构
组织结构决定管理制度
管理制度决定企业文化和价值
例子：完成顾客订单的业务流程
从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止
业务流程被不同的部门所分割
被分割了的业务流程的后果
周期长
步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理
库存多
反映速度慢
错误率高
经手多人而无人专责
步骤多,每处都可能出错
无人对整个业务流程及其结果负责
无人知道过程的现状
没法回答顾客的查问
向业务流程创新下手
治本: 创新业务流程
从根本上, 大幅度提升企业竞争力
明显地提升生产率
制度上保证高质量
为顾客创造最大价值
治标: 通过企业信息化来自动化
自动化一个坏的业务流程, 获得一个更坏的结局
没有管理创新的企业信息化, 最多取得量变的成绩

管理创新下的信息技术的影响
没有信息技术，无法实现这个新的业务流程
一个员工不能高效地完成所有工作
核查
信用评估
定价
做合同
经常地转换任务，效率低
转换要时间
错误多

为什么创新后的业务流程能提高生产率?
降低库存的可能地方
原来有四个地方
现在只有两个地方
零售商空间和资金有限, 库存不会大
总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制
牛鞭效应减少了
销售需求直达总公司
需求预测的波动减少了
信息换库存
物流创新后的顾客对物流服务的需求
周期短
延长周期也就是库存期加长
可靠
直接影响顾客的服务水平和竞争力
成本
不是越少越好
可查询
提高顾客的服务水平和反应速度
可代配送
一揽子服务

向物流管理要价值
向物流要反应速度
减少订货提前期
提前期越小, 对需求的变化越快
新的流程: 卖方管理库存
客户不再下订单而提供
销售数据
现库存量
营销计划
卖方直接供货结算
双赢
客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流
卖方减少库存, 减少营销不良的产品.

业务流程创新不是非此既彼
天下少有的免费午餐!
企业内部: 熊掌和鱼翅皆可得
可同时获得生产率, 顾客价值, 反应速度
例子: 业务周期的减少
生产率和资金利用率提高
产品供给稳定可靠
提前期缩短
企业外部: 双赢
同时增加双方的价值
不用损害他方的利益来获取自己的利益
例子: 供方管理的库存
自己无库存, 用别人的资金
供方能更好预测需求, 减少自己的库存, 更好安排生产
物流管理创新: 困难和对策
管理理念的改变
领导层的战略认识
旧的功能部门的割据
环境的不完善
税法
地方政策
运输服务质量和成本
仓储环境
向管理创新要竞争力
一把手工程
以流程为基础的团队
减少环境影响
减少交易活动
用信息换交易
培养和扶持运输伙伴
管理战略关系
顾客对物流服务的要求
大客户
可靠
成本
周期短
可零担
可查询
可代配送
小客户
成本
周期短
必零担
我们可做什么?
满足顾客需求
为顾客创造价值, 才有可能为自己创收
不替人挣钱, 自己也不可能挣钱
分化市场
创自己的差异性优势

管理创新与信息化
管理创新能大幅度提升企业竞争力
反应敏捷
顾客满意
优良的赢利
企业信息化是管理创新的必不可少的工具
用信息化去支持创造新的业务流程(产品和服务)
使创新后业务流程制度化
信息化不仅仅是自动化
管理创新解决我们要干什么的问题
企业信息化解决是我们怎么样实现的问题
如果信息化不能给我们带来价值, 这种信息化就是死的信息化

中国企业信息化的几个误区
信息化是一个灵丹妙药
能解决很多企业问题
信息化带动工业化
管理层希望用对信息化来加强管理控制
收集分散的信息, 加强控制
“信息化一个IT项目”
“信息化是一个技术问题”

信息化只是一个工具
你必须用的好, 才有用.
管理层应将管理创新当作目标
深层的问题则可能是其它原因
信息化是管理创新实施的一部份
它成为你的业务流程的一部分
你需要付出日常运营费用
它的回报期应该从战略尺度上来认识
它是一个企业经营的长期活动
信息化是一个商业问题
没有市场, 就没有人投资
物流企业的竞争策略
以生产率差异优势的战略
以价值差异优势的战略
以某一市场分层为重点的战略
价值差异优势的战略
联邦快递
客户侧重: 商业客户
服务重点: 快速可靠
许诺: 24小时保证
扩展成多水平服务
方式:
预设客户帐户
在商业区设信箱
上门取件
空运为主, 汽运为附

以某一市场分层为重点的战略
运输联运
服务: 顾客到顾客的运输
多水平服务
方式:
以信息化为基础的代理
市场开发
用战略伙伴来运输
用信息系统将战略伙伴连在一起.
总结
物流客户提供很大的物流市场
物流客户必将通过物流管理创新来提高竞争力
物流客户的需求是多样的
物流企业一定要满足客户的需求
没有客户就没有企业本身
物流企业必须有自己的竞争优势
找到企业的服务对象, 为它创造价值
用管理创新来创新自己的业务流程, 提高自己的竞争能力
在创新业务流程的时候, 利用合适的信息技术
物流与供应链管理
主要内容
物流网络的构造
库存管理
物流网络的构造
要解决的问题
战略层次的物流网点的分布与结构
主要手段
如何制定目标？
如何收集数据？
如何处理数据？
用何技术解决？

基本问题
物流网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商、以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。
网络构造
战略级别的问题
制造地、仓库和零售点的布局
本讲主要考虑下列问题
确定合适的仓库数目
确定仓库的位置
确定仓库的规模
产品在每个仓库的分配方案
每个仓库的零售商分配方案
网络构造与物流成本的关系
增加仓库数量对成本的影响
好处
服务水平容易提高
运输时间缩短
坏处
库存成本增加
管理费用和准备成本增多
运输成本增加
向外？
向内？
本质上是在服务水平与成本之间的平衡
构造物流网络所需的数据
顾客服务需要和目标
地理位置
顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商
产品
类型、数量、特殊运输要求
顾客需求
每个地区内，对每种产品的年需求量
运输成本
每种运输方式的运输费率
仓库成本
人工成本、保管成本和固定成本
定单处理成本
顾客服务水平
选择指标
可以衡量的实际业务绩效指标
与直接发生在交货过程的顾客服务
服务水平的指标
缺货水平
订货提前期大小与稳定程度
其它重要顾客服务不与考虑
服务水平与成本的关系
服务水平越高，成本越大
解决出路
制定不同的服务水平
按顾客的重要程度
按产品的重要程度

运输成本
用运输费率与运输距离来估计
运输成本=运输费率*距离
距离越长，运输费用也越大
同一条线，来回成本可能不一样
运输费率与下列因素有关
产品类型，包装方式
整车与零担
距离
距离估计
运输距离=115*SQRT（纬度差^2+经度差^2)
运输成本估计
运输成本=ρ*运输费率*运输距离
城市里， ρ=1.3；其它， ρ=1.14
仓库成本
搬运成本
包含人工和工具成本
与仓库的年流量成比例
储存成本
带表库存保管成本
与平均库存水平成比例
固定成本
与仓库的规模成比例(但不是正比)

储存成本的估计
难处
不容易估计每个产品的平均库存
解决方案
用库存周转率来估计
产品平均库存=产品的年流量/产品的库存周转率
产品的储存成本=单位储存成本*产品平均库存

固定成本的估计
估计仓库容量
利用库存周转率计算平均库存量
仓库容量=γ*2*平均库存量
γ > 1，来加上非库存空间的影响
估计固定成本
查表
仓库选址的考虑
与目标顾客的距离
一天能往返的路程为佳(450KM的半径)
地理和基础设施的条件
自然资源和劳动力的可获得性
当地产业和税收的法规
公众利益
政府的优惠条件
产品数据
一般产品类型繁多，数据量大
不容易有效处理
通常采用分类汇集处理
将产品分为几个可处理的产品组
将产品的数据换成产品组的数据
降低数据的变化（方差）
研究指出误差不大与1%
产品的需求量
顾客的数量大和空间分布广
直接使用顾客的数据不现实
采用数据汇集的方法处理
将服务区分为很多小格
将格内的顾客需求数据相加汇集成一个数据

物流网络构造的主要方法
经验寻优法
不追求理论最佳，只要快而基本OK的方案
数学规划法
寻求最佳方案（成本最小）
仿真模拟法
适合复杂的设计和检验评估具体的方案
例子
一个产品，两个工厂，两个仓库，三个零售店
经验寻优法的例子#1
应用规则
选择配送成本最低的仓库来满足每个市场
经验寻优法例子#2
应用规则
对每个市场，选择进仓库的总运输成本最低的仓库
经验寻优法的特点
简单可操作性强
解决速度快
不保证最优，但求较好方案
适合
作估计值
数据量大的情况



数学规划法的解决方案
利用线性规划的方法
确定目标函数
确定限制条件
应用专门软件求解
Microsoft Excel
线性规划软件
特点
适合数据量适中的问题
解决方案与数学模式有关
错的模式，错的结果
不是动态的方案
适和静态的方案
数学规划法的例子
仿真模拟法
方法
根据实情建立一个计算机模型
可以很复杂
计算机反复模拟生成结果
特点
比较接近现实
开发时间长
可用于方案比较
物流网络构造的小结
构造物流网络
制定服务水平目标
重点顾客，重点产品优先保证
收集数据
应用汇集数据的方法，减少分析难度
解决问题的技术有三
经验寻优法
数学规划法
仿真模拟法

库存管理
要解决的问题
战术层次的库存控制
需求预测
订货批量的计算
主要手段
风险共享
库存系统战略
集中型
分散型
为什么需要库存？
顾客的需求变化无法预料
产品周期缩短
市场竞争增强
供应的数量和质量，供应商成本及能力的不确定性
物流服务的经济规模鼓励库存
影响库存的主要因素
顾客需求
可已知，也可以是随机的
库存补充的提前期
仓库储存的产品种类数
计划期的长短
成本
订货成本
保存成本
服务水平的需要
经济批量的定货模型
基本假设








经济批量定货的特点
最佳定货策略是在库存保管成本与订货固定成本之间权衡
保管成本（HQ/2）= 固定成本（KD/Q）
总库存成本对订货批量的变动不敏感
在订货扁离经济批量定货的80%到120%, 误差<3%
如何处理变化的需求与提前期?
如何表示变化?
用标准方差
库存在需求&提前期的变化下如何处理?
用批量定货量与平均需求匹配
用一个安全库存来保证变化下的服务水平
安全库存与变化的方差有关
安全库存与服务水平有关
顾客需求变化时的定货
顾客需求是变化的
订货是有提前期的
解决方案
在基本库存的基础上，加上一个安全库存量
提前订货（两个基点）
在库存低于一个水平，开始订货
订货时，将订货量定在一个高于经济批量的水平
订货水平与定货点的选择
订货点
s = L*AVG + z * STD * sqrt(L)
平均订货量（平均库存）
Q = sqrt(2K*AVG/H)
取Q与提前期库存L*AVG的最大值为平均定货量
安全库存
z * STD * sqrt(L)
定货量（最高库存水平）
S = max{Q, L * AVG} + z * STD * sqrt(L)
订货提前期变化下的定货
服务水平与z值
z 值的含义
几个西咖玛的数量（z*σ）
z越大，越少的情况落在z* σ以外
服务水平越高，z需要越大
安全库存，方差与服务水平
方差越大，安全库存也越大
服务水平越高，安全库存也越大
降低库存从两方面下手
降低平均库存
减小提前期的长度
降低安全库存
降低需求与提前期的变化（方差）
减小提前期的长度
需求变化的风险分担
各地顾客需求只是总需求的一部分
组织生产需要总需求的变化
批量订货使的以定单来顾计需求十分夸大
如果能将各地的需求集中起来，一个高需求的顾客可以为另一个低需求的顾客来平衡
风险共享的例子
风险共享的例子
用一个中心仓库向地点A和B配送
风险共享减少了需求变化的程度
减少的需求变动，减少了库存水平
风险共享的作用
集中库存降低了系统的安全库存和平均库存
变差系数越高，从集中型系统中获取的收益也越大
从风险分担中获取的收益依赖于市场之间的关系
物流网络结构的类型
集中型系统
集中决策
分散型系统
分散决策
控制库存的主要策略
物流经理使用的前五名策略
定期库存检查策略
定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品
严格管理使用速度，提前期和安全库存
ABC法
降低安全库存水平
减小提前期
定量方法
正确权衡库存保管成本与订货成本
小结
库存控制是在保证服务水平下将库存成本与需求预测相匹配
需求预测是不准确的
库存水平与提前期与需求变化程度成比例的
风险分担能降低库存而不影响服务水平
信息的价值
用需求信息降低牛鞭效应
以信息获取有效的需求预测
通过信息来协调系统
寻找所需产品
缩短提前期
集成供应链
牛鞭效应
沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象
VAR(D) < VAR(Q1) < VAR(Q2) < VAR(Q3)
VAR(Q1)/VAR(D)>1, VAR(Q2)/VAR(Q1)>1, VAR(Q3)/VAR(Q2)>1
结果
在整个供应链中有大量库存
上级的库存大于下级的库存
牛鞭效应的原因
需求预测
用下一级的定单量来预测需求
提前期
提前期越长，订货量越大
批量订货
订货量呈集中的大单
价格波动
促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应
定单膨胀
零售商倾向在缺货期扩大订货量
牛鞭效应的理论基础
假设零售商用（s，S）订货策略
供应商用最近的p个零售商的定单数据来估计零售商的需求
需求D的方差与定货量Q的方差之比反应了牛鞭效应的大小

多级信息分散的供应链的牛鞭效应
每级用前级的定单的方差来确定定单量
牛鞭效应为方差比
分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系
级数越大，牛鞭效应也越大
集中需求信息对牛鞭效应的影响
集中信息的K级供应链
每一级向上一级提供定单与零售商的需求预测信息D
每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量
牛鞭效应为



集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例


需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响
分散信息的供应链
牛鞭效应与级数成指数关系
集中信息的供应链
牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例
结论
集中信息能显著减少牛鞭效应
集中信息的供应链的牛鞭小于分散信息的供应链的牛鞭
集中信息并不能消除牛鞭效应

减少牛鞭效应的手段
管理创新有关的手段(业务流程)
减少供应链的级数
再造物流网络构造
缩短提前期
定单处理的周期
生产运输提前期
减少不确定性
集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)
战略伙伴
卖方管理的库存
集中需求信息
降低变动性
天天低价的策略
以信息获取有效的需求预测
目的
对顾客需求作出有效的预测
手段
共享尽可能多的信息
零售商
通常有市场和销售信息
缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划
供应商
通常有促销和新产品的信息和计划
缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息
通过信息来协调系统
目的
使供应链个部分的局部最优变为整体最优
手段
共享尽可能多的信息
一个系统的产出=下一个系统的投入


寻找所需产品
目的
用不同的方法满足顾客的需求
手段
以信息查询来获得
代用品
库存缺货时，能找出并运送商品
定价与提前期
用生产计划和执行信息来帮助定价和确定提前期
缩短提前期
目的
快速满足不能用库存来满足顾客定单的能力
减少牛鞭效应
获的准确的预测
降低库存水平
手段
业务流程的创新
有效地使用信息技术
自动化或制度化业务流程
ENABLE新的业务流程
集成供应链
目的
将供应链的各部分集成在一起
权衡供应链中相互冲突的目标
权衡批量-库存的冲突
权衡库存-运输成本
权衡提前期-运输成本
权衡产品多样性-库存
权衡成本-顾客服务
手段
用信息技术来ENABLE业务流程创新
信息共享使
不同成员能提早反应
整合资源
精确规划


小结
随着沿供应链向上移动，需求变化程度加剧（牛鞭效应）
需求变化导致了供应链中库存大量增加
信息共享能有效地减少牛鞭效应
从根本上解决牛鞭效应是管理创新
信息是解决供应链个阶段之间权衡问题
主要内容
配送战略
战略联盟
配送战略要解决的问题及手段
如何选择配送决策机构？
集中控制战略与分散控制战略
如何做出配送决策的方式？
直接运输的战略
仓库的战略
直接转运的战略
如何选择生产和储仓？
中心机构与地方机构的战略
如何选择驱动供应链的方式？
推动型系统与拉动型系统

配送决策战略
集中型配送决策
一个中心机构为整个供应链作出配送决策
将整个供应链整体最优进行到底
分散型配送决策
多个机构作出配送决策
每个机构寻找其最有效的战略
局部最优
集中型决策与分散型决策的比较
配送战略
直接运输的配送战略
产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心
通过仓储的配送战略
仓库保持库存
根据顾客所需从仓库向顾客配送
直接转运的配送战略
仓库为配送协调点，不是储存点
产品到达仓库，然后转运往顾客
库存期不长于12小时
配送战略的比较
中心设施与地方设施
中心设施
一个中心仓库或制造地点
地方设施
多个地方仓库或制造地点
中心设施与地方设施的比较
驱动供应链的方式
推动型供应链
根据长期预测进行生产决策
利用定单来预测需求


拉动型供应链
生产由需求驱动的
顾客需求而不是预测决定生产
看板式供应链
看板供应链是拉动型的一种
每个级别上有一个看板，上面表示本级的需求量
顾客需求写在第一个看板上，驱动整个链
每级为满足下一级的需求，更新本级的看板
配送需求规划（DRP）
DRP(Distribution Requirement Planning)也一种拉动式系统
根据零售商的需求，制定上一级供应链的库存量和配送量
然后，根据本级的需求，制定上一级供应链库存量和配送量
原理与MRP近似

推动型与拉动型供应链的比较
战略联盟
战略联盟的概念
战略联盟选择的框架
战略联盟的三种型式
第三方物流
零售商-供应商伙伴关系
经销一体化
获取供应链能力的四种基本方式
内部活动
使用企业内部资源与know-how
如果是企业的核心能力，这使最佳选择
收购
收购、兼并来拥有自己不具备的能力
成功的风险大，成本高
正常交易
短期或暂时的需求
无战略优势而言
战略联盟
风险与收益共享
多方位、目标导向的长期合作关系
有长期的战略利益

选择战略联盟的框架
增加产品的价值
改善营销运作
强化经营管理
增强技术力量
促进战略成长
增进组织能力
加强财务实力
增加产品的价值
例子
改善上市时间
缩短提前期
增加分销次数
互补产品线
有利?^强产品的品牌
超级商店里的外来服务
改善营销运作
例子
利用新的营销渠道
提高促销效率
供应商销售增加
大量的订单
零售商销量增加
缺货减少

强化经营管理
例子
降低系统成本
双赢
减小提前期（周期）
提高资源利用率
共享季节性互补产品，提高仓库、运输资源利用率

增强技术力量
例子
技能互补
微软与Sybase在数据库上的合作
获取新技术
中国保险公司的产品扩张

促进战略成长
例子
集中资源进入新市场
新的市场机遇有较高的进入壁垒
合作降低了进入的风险和难度
微软与Sybase在数据库上的合作

增进组织能力
学习机会
了解自己
获取新能力
例子
中国保险业的业务扩张
加强财务实力
降低总系统成本
让利取双赢
扩大销售量
共担风险一起投资
汽车工业的海外扩张
战略联盟的劣势
核心能力可被削弱
资源从核心能力上分散开来
共享关键技术导致竞争者进入
战略联盟的核心问题
认清自己的核心能力
保护自己的核心能力
例子
IBM个人电脑的发展
供应链战略联盟的三种形式
第三方物流 (3PL)
Third Party Logistics
零售商－供应商伙伴 (RSP)
Retailer-Supplier Partnership
经销商一体化 (DI)
Distribution Integration
第三方物流的概念
利用一家外部的公司来提供企业全部或部分物流需要
物料、库存管理
配送职能
特征
建立在合同基础上
长期的协议
合作承诺
多功能的
参入业务流程
大公司使用的比较多
大多数３ＰＬ由运输公司发展而来
第三方物流的优劣势
优势
使公司集中资源于核心能力
提供企业所需的灵活性
技术的灵活性
地理的灵活性
服务的灵活性
资源规模的灵活性
劣势
外购特定职能失去了内在的控制
物流公司直接与你的客户接触更多了
有核心能力被蚕食的危险
使用第三方物流的考虑
了解自己的成本
第三方物流的客户化
３ＰＬ认同公司的需求和制定相应的服务
第三方物流的专业化
技能和信任是基础
自拥有资产与非自拥有资产的３ＰＬ
自有者：规模大，客户基础雄厚，到位的服务，但不灵活，决策期长
非自有者：灵活，成本低，但资源有限，价格谈判力低
其它重要因素（从大到小）
可靠性
灵活性及反应能力
成本

第三方物流的实施考虑
对前6-12月的磨合期有足够的认识
战略合作需要了解自己，了解伙伴
困难最多出现在这个时期
容易打退堂鼓
诚实，多沟通
从共同利益出发
其它重要问题
数据的保密性
绩效衡量的标准
附属合同的特定条款
解决争议的仲裁机制
合同中的风险保护条款
定期报告机制
零售商－供应商伙伴关系(RSP)的概念
零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成本降低，共同获益
特点
类型繁多
信息共享战略
快速反应战略关系
连续补充战略（快速补充战略）
卖方管理的库存
供方完全管理库存，直到销售完为止


信息共享战略
简单的RSP
供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划
快速反应战略关系
供应商
近可能的从零售商处获取实时销售数据
利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程
零售商
根据供应商的配送日程，制定定单
利益
零售商
降低库存
供应商
提前期缩短
降低库存
反应速度增大
快速反应带来的结果
连续补充战略
零售商
拥有库存，但交给供应商自动补充货物
将销售信息交给供应商
制定所需服务水平和库存水平
供应商
根据实际销售数据制定生产计划
根据所需库存水平，自动配送
不用顾客下订单
利益
零售商
低库存
无管理成本
供应商
有效的生产
低库存
竞争者难进入
卖方管理的库存
寄售战略
买方不在拥有库存，只制定服务水平
卖方完全控制库存，直到销售完为止
利益
买方
无库存
卖方
无牛鞭效应（低库存）
长期而稳定的定单

零售商－供应商伙伴关系的要求
管理层的战略参入
决定
数据保密程度
成本分配
组织结构的变化
信任度
供应商能使零售商的库存降低下来
零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利
信息技术的支持
电子商务的手段
信息系统
数据采集技术
RSP的实施问题
绩效评估标准
财务指标
非财务指标
数据准确性，库存准确性，提前期，客户供应率
数据保密性
沟通磨合
应急能力
RSP实施问题步骤
协谈确定协议的条款
库存所有权
信用条件
订货责任
绩效指标
特殊条件
技术准备
建立一体化的信息系统
确定两者必需使用有效的预测技术
使用有效的战术决策技术
RSP的优点
RSP的缺点
技术投资高
信用程度要求高
供方责任增多，管理难度大
资金压力增大
30天的付款期变成了７天以内
经销商一体化的概念
供应商与其经销商组成一个体化的整体
供应商提供必需的支持和领导
经销商相互合作
优点
整体能力强，服务网大
共享的库存Pool
经销商可以互通有无
降低整体库存
适合高价值库存
经销商一体化的问题
利益回报的确定
内部交易机制
经销商之间有相互竞争的关系
小结
战略联盟是解决供应链内利益冲突的重要方法
战略联盟有三种形式
第三方物流（3PL）
零售商－供应商伙伴关系
经销一体化
战略联盟需要
长时间发展
管理层的大力领导和支持
沟通是必需的
投资是巨大的

作业
巴里勒公司的JITD的案例
问题
为什么物流是公司的主要问题？
为什么要搞JITD？
JITD实施的困难有哪些？
什么对JITD的成功帮助极大？
列出案例里涉及的供应链管理主要概念。
主要内容
产品与供应链管理设计
管理全球化的供应链
顾客价值与供应链管理
产品与物流设计
为什么要谈物流设计？
产品和物流设计能影响运输成本与库存费用
常用手段
包装和运输的经济性
并行和平行工艺
延迟产品差异化
产品开发时的供应商参与
大规模定制化的产品
包装和运输的经济性
对产品的设计，使其可以有效包装和储存
包装越紧凑，运非越便宜
IKEA家具
零售商喜欢体积小，易包装的产品
Wal-Mart的堆放
大批量到仓库，配送前最后包装
可获运输经济规模
AT&T的电话产品
物流创造的的附加价值
仓库设加工区
分检
分类
零售包装
减单加工
并行和平行工艺
修改工艺流程，降低提前期
延迟产品的差异化
把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后
为什么延迟能有帮助？
产品多样性大部分只是微小的变化
延迟是可能的
需求预测随风险共享而变得精确了
延迟减少库存水平
通用产品可用风险共担来预测
具体衍生产品可到最后生成以满足需求

可能的延迟
重新排序
毛衣的印染推迟到最后一道工序
软驱生产时的通用印刷电路板应用
通用化和模块化
产品模块化使得延迟成为可能
产品的差异化只是添加附加模块
标准化
SONY的电源选择

延迟差异化战略
将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统
推动部分
无差异化的产品按长期预测进行生产和配送
拉动部分
差异化的产品则根据市场需求作出反应
产品开发时的供应商参与
外包非核心的业务流程
供应商的参入程度的影响
利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程
参与程度
零
供应商没有参与
白箱
非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书
灰箱
正式参与，与供应商的工程师一起开发产品
黑箱
对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发
大规模定制化的产品
传统的方式
大量生产
少量产品，低成本，大量生产
单件生产
灵活，特制
大规模定制化
低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和服务
关键
自治，技能高的员工
模块化的柔性业务流程

大量定制化的例子
松下自行车
创新业务流程前
销售不好
库存积压多（20%的产品是去年的）
创新后
在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品
将生产流程模块化，组成一个柔性生产线
3分钟内定单装变为具体的设计
2周内产品制成，交付于顾客
基本上无成品库存

小结
产品设计要考虑降低物流成本
常用的方法有
包装和运输的经济性
并行和平行工艺
延迟产品差异化
产品开发时的供应商参与
大规模定制化的产品
全球供应链管理
全球化趋势对供应链的影响
全球供应链管理的特殊挑战
全球供应链的类型
三种实施战略

全球化的核心动力
两个动力
市场扩张获得业务增长
通过采购与生产规模寻求成本缩减
两个问题
如何满足当地市场的多样性需求,而同时获得标准化的全球生产优势?
如何管理从供应商到最终用户的全球供应链中的环节?

全球化的市场扩张因素
市场空间
向全球性品牌的集中
全球顾客对全球品牌的认同
标准化产品成为了可能和现实
竞争压力
国门的竞争门坎降低
成本优势
追求经济规模
价值优势
服务水平

全球化对供应链的影响
经济规模的巨大性
顾客需求多样而本地化
操作环境的复杂性
复杂程度与地理区域成指数关系
经济环境
法律环境
文化环境



全球化的供应链管理的特殊挑战
延长供应提前期
库存是必要的，但不是借口
集中配送中心和保持大的库存
延长了的和不可靠的运输时间
空运成为了一个可能的方式
多种合并和卸货选择
增大经济规模
多种运输方式和成本选择
运输管理成为重要手段
全球性供应链的类型
国际配送系统
国内生产为主，市场在外国
国际供应商
海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配
离岸加工
产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行
全球性供应链
产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成
全球性供应链的优势
规模优势
生产
管理
配送
营销
供应链优势
提供解决国际市场不确定性问题的新选择
有效抵消全球化引进的一些风险
全球化经营的风险
汇率风险
顾客风险
竞争者风险
供应商风险
政府和社会风险
全球供应链管理的风险控制
冒险战略
整个战略建立在一个假设上
假设的适合性直接影响战略的成功与否
假设可以开始不错，情况变化后需要修正
抵消战略
供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来
风险分担
柔性战略
能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略
柔性战略的优势
产品转移
及时对汇率，劳动力成本的变化作出反应
信息共享
及时预测市场变化，发现新机会
国际协调
较量是全球性的
政治扛杆
全球化供应链的新要求
产品开发
产品设计应有利于修改，以适应不同的市场
采购
风险共享
生产
规模大并利于集中管理
需求管理
及时敏感
定单履行
及时方便
全球化与本地化
全球供应链管理的效率只有通过更大的集中化来获取
供应链管理流程的战略结构和总体控制必须集中化（系统成本最小化）
客户服务的控制与管理必须本地化
反应敏捷
外包非核心业务，全球性协调更加重要
信息系统是满足本地服务需求和同时寻求全球成本最低的先决条件

三种实施策略
聚焦工厂
用几个集中的制造点来满足全球市场
求规模
限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目
分散风险
库存集中
用一个集中仓库为全球配送
总库存与仓库数的平方根成正比
产品完成延迟
将一些工序延迟到最后配送的时侯
风险共担
支持多样性和本地化
反应敏捷
供应链的地区差异
文化差异
基础设施的差异
业绩期望与评价
信息系统的可获得性
人力资源
小结
全球供应链是全球一体化下获取竞争优势的必要手段
全球供应链带来了新的挑战
复杂的环境(多国有关的)风险
突出的长提前期与运输管理
实施策略
集中战略
延迟战略
顾客价值与供应链管理
顾客价值的重要性
应用供应链管理保障和创造顾客价值
顾客价值的确定
顾客服务的重要性
市场的变化
顾客的期望不断提高
向商品市场转化的趋势
品牌的力量小降
产品的技术差异已消除
顾客愿意接受代替品
顾客创造了公司的销售量
再好的产品，没有顾客，就是废品
成功的公司的最终使命
赢得最优最多的顾客
保持住这些顾客
为顾客创造卓越的价值是企业的根本买点

顾客价值从那下手？
传统市场营销重在
价格
价格的价值渐渐降低
产品
产品价值随品牌和技术差异减少而减弱
促销
促销的效果
渠道：
很少考虑
供应链管理在渠道上为顾客创造价值
成本价值
便利性价值
可靠性价值
时间价值
顾客服务的要素
缺货的影响
个体顾客
零售商损失46%的销售额
制造商损失更大




企业客户
最低库存水平不能容忍缺货
控制供应商的数量
供应链对营销的影响
用供应链保障和创造顾客价值
满足需求
产品选择
价格与品牌
增值服务
培育关系和创造经历

满足需求
主要影响
便利性
及时性
可靠性
灵活性
低成本
关注重点
在需求稳定的情况下
供应链集中在降低库存等成本
在需求变化大的情况下
追求反应敏捷，提前期短和有柔性的供应链

产品选择
影响
便利性
灵活性
低成本
关注重点
单一或单类产品
个性化
产品繁多
供应链效率
延迟
战略关系
价格与品牌
影响
顾客的基本价值感觉
关注重点
价格柔性小的产品
供应链效率（获得成本优势）
品牌产品
供应链反应速度（机会成本大的产品）
可靠性
提前期短
增值服务
概念
提供与竞争对手不同的附加值
手段
个性化属性
附加加工
信息的可接近性
关系与经历
影响
顾客的忠诚度和保持性
关注重点
开发顾客与公司之间的关系
反应敏捷，可靠的供应链
使顾客在购买公司产品时有一个难忘的经历
反应敏捷，可靠的供应链
顾客价值的确定
确定顾客服务水平
顾客服务的成本效益
顾客服务的轻重缓急
顾客服务的综合指标

确定顾客服务水平
服务水平
定单在提前期内完成的百分率
还可有其它指标
服务水平与供应链成本绩效有关
服务水平越高，成本也越大
原则
顾客需求是最终标准
不必在所有产品上提供同样的服务水平
顾客服务的成本效益
低于最小服务水平，服务回报为O
服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加
顾客服务的轻重缓急
产品的ABC法
根据产品对利润的贡献，将产品分为三类
给A类产品高的服务水平
将A类产品放到距顾客近的仓库
顾客的优先次序
顾客的ABC法
根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类


顾客服务的综合指标
用于内部服务绩效考核
根据顾客赋予的要素，分配权重
管理产品的服务水平
电子商务与顾客价值
电子商务的影响
连接顾客
便利性
透明性
连接企业
市场与顾客信息
供应链操作
可查询性
战略伙伴的成本降低
小结
为顾客创造价值才能为自己创造价值
供应链管理是创造顾客价值的一种手段
供应链管理战略影响顾客价值, 选择适当的供应链战略是十分重要的


供应链运作标准模式(SCOR) Supply-Chain Operation Reference Model
龙军生
北京大学光华管理学院
供应链运作标准模式
SCOR的目标
为提高供应链效率提供指导
SCOR （Supply-Chain Operation Reference Model）
一个以流程为核心的参考模式
三个要素
框架
提供供应链的表述
性能指标
提供测量供应链绩效的指标
最佳实践和IT解决方案
提供如何改进供应链运作的帮助
提供供应链运作改进的标杆
提供一种描述供应链的共同语言

流程为核心的参考模式
整合了有效的管理概念
业务流程创新
检验标杆与最佳实践（Benchmarking&best practices）
业务流程的计量
跨功能部门的构架
SCOR眼中的供应链
供应链是一个由规划, 来源, 制造于传递的五个重复的功能所组成。
Enable 支持每一个供应链功能
每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。

SCOR的层次
如何使用SCOR?
SCOR 主要用于描述，测量，评价供应链的运作结构
描述:
标准的 SCOR 业务流程可以描述任何供应链
测量:
标准的 SCOR 绩效指标可用于测量供应链，用于最佳标杆的检验
评价:
评估供应链，支持供应链的不断改进与战略规划。
SCOR 结构上有五个管理流程
SCOR的基本功能
每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应链活动
规划（Plan）
来源（Source）
制造（Make）
传递（Deliver）
Enable
退回 (Return)
供应链的规划功能
定义
所有使资源与需求匹配的业务流程
类型
需求/供应规划
获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。
制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理
预算
Manage planning infrastructure

供应链的来源功能
定义
关于接收物料和产品的业务流程
主要类型
采购
获取，接收，检验，入库出库，管理来货
管理供应商
管理来源设施
供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运
供应链的制造功能
定义
用于生产制造或修理的业务流程
类型
生产执行
物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品
管理生产设施
工程变化，设施和设备, 生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力


供应链的传递功能
定义
外向物流有关的业务流程
类型
定单管理
下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、收款和发票
仓库管理
分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货
运输管理
管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口
规划产品安装，安装，核实安装结果
传递设施管理
管理渠道管理制度，定单制度，管理传输库存，管理传输质量


供应链的ENABLE功能
定义
支持所有供应链业务流程的功能
类型
管理信息技术，平台
设施管理工具与技术
支持规划、来源、制造传递功能的IT 和物理设施
流程
支持规划、来源、制造传递功能有关的业务流程与资源

业务流程的连接
SCOR 使用户能识别供应链功能之间的物料流和信息流之间的联系
SCOR 有3个水平的细节
供应链绩效指标与SCOR 水平-1 指标
供应链 SCOR卡 & Gap分析
SCOR 水平2
不同的常见的供应链类型
储存产品的制造（M1）
预测驱动的
将产品储存以便供应顾客
订单产品的制造（M2）
需求拉动的
顾客下单后再组织生产
订单定制产品的制造 （M3）
设计为主的定制产品
顾客下单后，再组织设计和生产
SCOR 水平2业务流程
水平 2 图用于描写
表示物流与信息流如何在供应链中流动
确定流程之间的相互依赖
确定流程之间的相互影响
识别供应链之间的因果关系

SCOR 水平 2 业务流程图
SCOR 水平 3
SCOR水平 3
支持SCOR水平-2功能的所有业务流程
每一个水平-2 流程由多个相应的水平-3流程组成
例如一个储存产品的传递流程由下组成
流程流
流程输入输出
绩效指标
最佳实践
ENABLING 技术


SCOR项目过程
组成项目队伍
制定项目目标
将供应链转换成SCOR模式
分析所得的SCOR图
确定改进的机会
实施选定的供应链改进
组成项目队伍
选择跨功能部门的成员
取得高层的支持
一把手工程
制定项目目标
使用SCOR-1绩效指标
确定项目的限制条件
限制项目范围
三种SCOR 分析方法
目视分析法
绘制供应链运作图
寻找重复的部分，间隙或绩效问题
基本分析法
在目视分析法的基础上，加上内部绩效数据
与公司战略和项目目标相比较
识别问题
对解决方案的收益进行定量评价
标杆分析法
在基本分析法的基础上，加上竞争者和业内绩效数据
与标杆绩效比较
目视分析法
在供应链图上寻找改进的机会
为了对SCOR水平-2活动进行评价，挑选绩效指数
头脑风暴，寻找解决方案
构造目标供应链图

目视分析步骤1：绘制SCOR 供应链图
目视分析步骤2：寻找改进机会
目视分析步骤3：选择供应链绩效指标
目视分析步骤4：头脑风暴解决方案
目视分析步骤5：绘制目标供应链图
基本分析法
在供应链图上寻找改进的机会
为了对SCOR水平-2活动进行评价，挑选绩效指数
收集内部供应链绩效指标数据
检查内部绩效数据，寻找改进机会
检查业内最佳实践的绩效指标
头脑风暴，寻找解决方案
构造目标供应链图
绩效测量
标杆分析法
在供应链图上寻找改进的机会
为了对SCOR水平-2活动进行评价，挑选绩效指数
收集内部供应链绩效指标数据
确定标杆数据的样本空间
收集标杆的供应链绩效指标
检查内部绩效数据，寻找改进机会
将内部绩效与标杆绩效比较
检查业内最佳实践的绩效指标
头脑风暴，寻找解决方案
构造目标供应链图

供应链总成本
定单完成提前期
实施供应链改进方案
对改进机会排序



制定实施计划
确定时间表
配制资源
安排进度
领导挂帅

SCOR 实施
Plan, development, and formation of a company to support a new product line (Complete)
Re-engineering of supply chain processes for a corporation (138 divisions, 190 countries, 770 sites) (In process)
Implementation of SCOR processes corporate-wide
Level 1 Metrics used as executive evaluation criteria
Re-organization of logistics groups into Plan, Source, Make, Deliver (Complete)
Multiple organizations
Collaborative forecasting
Contracts and purchase orders
美国的一些SCOR项目
供应链成熟程度模型
供应链成熟程度评估
美国的现状
2000年，大部分企业处在阶段-1
2002年，大部分向阶段-2进军
小结
SCOR提供了一种改进与评价供应链的模式
SCOR的特点
五个业务流程类型
绩效指标
最佳实践与标杆
图视分析法

物流与供应链管理(ppt)