物流组织结构(ppt)
第一章 物流组织结构
物流供应链
定义：

一项战略概念，它包含对从供应商到顾客依次进行的活动的了解和管理，这些活动将使生产供应渠道增值。

物流组织的演进
组织变革的需要

在过去的二三十年中，企业的物流管理已变得日益重要和复杂化，今后其战略重要性将进一步加强。
尽管众多因素加深了公司对物流流程的重视，对物流问题的意识与关注并不能自动转变为物流活动的有效性和高效性。
物流组织的演进
组织变革的需要（续）

公司为完成其战略使命而不断寻求新的途径，而物流领域则为其发展提供了重要机遇。
当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。
不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、以拉动为导向的物流响应性活动等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。
物流组织的演进
组织变革的需要（续）

当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。
包括不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、拉动式的物流响应性等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。
物流组织的演进
组织变革的需要（续）

物流组织能提供有效且高效的服务，而这一点对那些希望在今后成为首选供应商或形成战略连盟而激烈竞争的企业来说极为重要。
物流组织的演进
物流的发展

物流始于20世纪60年代，正从分散逐步走向一体化。
在2000年，对物流的普遍关注在于总体的整合。
整合的物流管理和整合的供应链管理将是当前关注的最直接的焦点。
物流组织的演进
物流的发展（续）

传统的物流活动分散在整个组织内部。
表1提供了传统物流的一个例子，物流活动在企业的营销部门、财务/会计部门以及制造组织中都有所有出现。
物流组织的演进
物流组织的演进
物流的发展（续）

尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的最优。
许多公司经受过所谓的“功能性地窖综合症”，即由于公司决策权的垂直流动而使得整个公司层次上的决策制定形成阻塞。
整合物流管理是对思想和人员的有效管理方式，但很难实现。

物流组织的演进
物流的发展（续）

当意识到正规的物流组织非常重要后，公司开始根据以下各功能群考虑物流活动：运输、设施构建、库存、物料搬运以及交流和信息。
尽管这一步极具战略意义，但当今更为关注物流“流程”这一新的及更具创新性的组织方式。
物流组织的演进
组织的发展
物流组织的发展表现为三个阶段：
阶段一：

主要着眼于对最终产成品的运输和仓储的有效管理。这样，总体以操作层面为导向。除了这两项活动的协调外基本没有一体化。
这一阶段的目的在于降低单独活动的成本。
组织的发展
阶段二：
目标在于整合产成品配送以及控制入站运输。
其特色为以管理为导向，单个活动被视为整个实体配送流程的一部分。
决策反映出某种程度的权衡。例如：运输与仓储、库存与客户服务，并常常与营销及制造方面相协调。

组织的发展
阶段二

这一阶段明确地将客户服务、订单处理等活动整合在一起，促进了总体服务水平的提高。
由于加强了服务，这一阶段实现了收益增加。

阶段三

这一阶段表现了整合总体物流流程的优势，并包括了与实体配送和物料管理相联系的决策制定。
总体导向转为物流/营销/运营战略之类的战略问题，还包括对外部交易环境变化的反应和期望。
这一阶段包括对流动资产如存货和应收帐款的缩减，但与些同时资产的生产能力和利用能力同时上升，这对投资收益有着积极的影响。

当前方向

美国物流管理协会的调查表明，在物流组织上有领先优势的公司有以下特征：
正规的物流组织
高层次的主管人员
物流组织采用“不固定”方式以及鼓励在适当的时候重组。
强调物流的中央控制。
管理范围超过传统的物流直线型和参谋型活动。
着眼于客户满意度和创造物流价值。
当前方向
为使物流更为有效，公司必须确保对每一层次的物流职责进行有效管理。这需要：
阐明工作性质
列出所需技能
应使职员适应工作，而不是工作适应职员

组织定位
物流组织的建立可以有以下三种选择方式：
基于流程

这种结构强调对增值链的一系列物流活动进行管理，将物流视为一个整合的体系，从而实现高效性。
组织定位
基于市场

其优势包括：（1）代表不同的业务部门或产品组将运送到客户的产品予以联接。 （2）使用单一发票协调销售与物流，从而实现高效性。
组织定位
基于渠道

强调对客户、配送商和供应商的联结进行有效管理。
采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。
组织类型
物流组织可以有不同的特色。
主要的物流组织类型包括：
功能型组织
物流服务分部
流程导向的组织


传统的物流组织类型
见P23
物流组织的功能
物流副总经理向总经理/CEOI汇报。
通常，“直线”和“参谋”方面的主任和经理向物流副总经理汇报。
直线管理对日常物流运营做出决策。典型的直线活动包括运输管理、库存控制、订单处理、仓储及包装。
贝迪（Becton Dickinson）公司的供应链服务
1995年，BD供应链服务作为一个新的运营分部建立了，其拥有所有供应链服务的全部职权，包括分销商管理战略、合同管理及折扣处理、订单履行、库存管理、实体配送、国际配送服务、运输、货品计价及贷款和集资。
BD的组织图
见P26
BD供应链服务
供应链服务（SCS）为14个国内和国际分部提供服务。
SCS在以下几个方面有其独到之处：
它注重削减冗余或不能为BD及其合作伙伴提供附加值的活动。
不仅为内部客户，而且为外部的分销商和客户提供物流、信息技术和财务服务。
BD供应链服务
SCS在以下几个方面有其独到之处（续）：
SCS分部拥有公司所需的一系列专业技术，提供总体的渠道服务，而且它与其他做为产品/市场战略提供者的分部一样，是服务战略提供者。
它关注客户的需要并决定哪些需要可以由物流或其他供应链服务来满足。
基于流程的组织
直接关注流程，对整合和协调物流活动的运行提供协助。
物流流程的关键点在于：
订单管理过程
补给过程
生产和配送战略一体化的过程
图4提供了基于流程的物流组织的一个例子，其与系统、计划、运输和运营部门均有联系。

基于流程的组织
见P28
部门集权或分散？
关键问题：

在何种程度上业务部门可以独立地做决定？公司总部可以在多大程度上影响业务部门的物流决策制定？
分权
优势
分权将使业务部门的生产、营销到物流部门的决策制定流水线化。
面对竞争环境，业务部门可以更统一而快速地反应。
分权
劣势
在物流领域，存在提供重复资源的危险。
单独的业务部门对物流服务竞标人的洽谈力量相对薄弱。
集权
物流任务的完全集权意味着物流系统由公司总部计划和管理。
物流系统为业务部门的生产和营销设定限制。
业务部门必须从公司的物流部门购买物流服务。
集权
优势
为物流提供更加专业的技能，同时使物流系统更具柔性。
避免物流专业技能和信息等资源的重复。
联合的谈判力量将以低投入带来高的服务水平。
集权
劣势
对业务部门的需求反应较慢
标准的物流系统不能完全符合业务部门的需求。
物流管理
许多采用分部制的企业认为在一定程度上将物流的决策制定集中至总部是必需的。
其目标是为了寻求物流的协调能力，其途径是在业务部门间分享物流资源。
物流合作管理的另一个任务是对共享资源的计划和控制，解决业务部门间由于目标和物流结构因素而造成的冲突。

物流管理
总体层次上的物流管理具有双重任务：
协同管理
矛盾管理

协作需要
通过使用共享资源可以挖掘共同合作的潜力。由于业务部门的利益冲突，共享资源有可能导致矛盾。
当业务部门的独立性增加时，自然会有冲突发生的可能。当各部门的目标和优势各不相同时，发生矛盾。
协作需要
公司物流管理的主要任务是鼓励业务部门发现物流中的协调性而共同合作。
业务部门的合作任务可被认为是在部门间建立信息处理能力。
协作方式
为实现物流的共同合作，公司可采用侧向联接。
根据基础不同，联接可分为两类：
业务部门自发地共同调整
公司管理层的鼓励
协作方式
基于共同调整的侧向过程所采用的协作方式：
经理人之间的非正式直接接触
建立联系人方式
创建任务小组
采用独立委员会。
协作方式
基于总部协调的侧向过程所采用的协作方式：
设立从事整合的职位
将从事整合的职位转为从事管理联接的职位；整合职位仍将长时间保留
建立矩阵形式
库存管理的含义
库存管理通常是与业务部门相独立的一个分权部门。
库存管理的战略决策制定领域包括库存策略、仓储结构、信息系统开发、绩效衡量和目标设定。
由于协调性和潜在矛盾的存在，业务部门在这些决策领域必须共同合作。
库存管理的含义
如果协调力较低，公司层次上的物流协作不太重要。合作基于共同的调整。
如果协调力较高，公司必须注重其利益并鼓励业务部门共同合作。
案例
芬兰的分权制木材产业公司
P56-61
小结
物流组织的一个重要问题就在于分权制企业如何在总部的直接监管和协调与业务部门的自主需要之间取得平衡。
分权制是组织方式的选择之一，而这与“传统”的物流组织方式相矛盾
总部层次上物流管理的协调任务可被分为协作管理和矛盾管理两类。
第二章 物流及部门内部整合
对物流经理人的建议
“整合”的意义
物流、各部门的整合能提升绩效，提供更好的客户服务、更好的库存水平管理、更高的预测精确度以及更高的客户和雇员满意度。
但“整合”的意义在于什么呢？
整合的特性
部门间整合的特色可从以下三个不同定义予以说明：
交互沟通或交流整合
协作整合
交互沟通与协作相结合的整合
与其他部门的物流整合
以交流与协作为基础建立一个模型见图1：（P69）
分为四个象限：
低交流性、低协作性
高交流性、低协作性
低交流性、高协作性
高交流性、高协作性
物流管理的含义
象限一
低交流低协作表示只是将物流部门包括其中。象限只表示仅被认为是部门特定的活动。

提示一
部门特有的活动仅需低交流低协作即可。在制定部门决策时不需要跨部门活动。

物流管理的含义
象限二
高交流低协作意味着需要较多的文件而部门间的团队活动则不是必需的。

提示二
这一情况适用于稳定的生产线和市场
物流管理的含义
象限三
低交流性和高协作性适用于状态不断改变的情况，反应时间有限，而文件信息不可靠或不可得。这样的一个例子是新产品的发布时期。
提示三
短期、特殊的产品/客户将会形成低交流性和高协作性。
物流管理的含义
象限四
高交流性和高协作性适用情况：
重要产品/订货的运送
定制客户具体要求的产品
特殊订单
弄清客户需求和潜在的特殊情况时需要高的交流性。
确保产品符合客户的特定要求和订货运送被正确计算时需要高的协作性。
物流管理的含义
提示四

复杂产品和订货需要高交流性和高协作性
由于需要在交流和协作间取得平衡，这是部门间联系中最复杂的领域。
小结
虽然高整合度被认为是好的，但采用什么水平的交流和协作应按情况而定。
激励合作
做为团队共同致力于同一目标，互相了解，共享想法/资源
多部门共同实现对战略计划流程和战略计划实施过程的修订。

小结
刺激交流
鼓励话语和书面信息流
这些活动多为战术层次的。

物流中信息的作用
信息系统应为组织整体的一部分，在战略意义上应与组织的业务目标相一致。
信息系统的体系结构大体由两部分组成：
数据体系结构
处理体系结构
信息系统的体系结构
数据体系结构使组织的信息需求设计可得达到较高水平，为业务流程的设计和修改提供了基础。
处理体系结构将组织的业务活动具体化。
第三章 发展战略联盟
传统的买方-卖方关系

传统的买方-卖方关系通常是对抗关系。
对抗谈判的目标通常是使采购价格最小化。为了实现最低价格，买方将会：
有大量的供应商，从而在供应商的相互争斗中取得较低的价格并确保供应来源的充足。
为每一个供应商分配充足或平均的份额。
制订短期合同，从而与供应商保持一定距离
新趋势
不再是对抗方式，而是联盟方式
长期、合作的买卖方关系更为普遍
二个以上的独立组织同意更紧密地合作以取得特定目标。
通过共享资源和技能而取得长期稳固的合作关系。
通过更为广泛的信息交换、跨企业的运营控制等广泛的计划共同分享利益和负担。

企业联盟的类型
产品经销商与服务公司的联盟
服务公司与服务公司的联盟
产品经销商与产品经销商的纵向联盟
产品经销商与产品经销商的横向联盟

联盟出现的原因
通过专业化实现成本缩减
联接的同步性
在制订计划时可获得更多信息
客户服务的加强
减少或分担风险
共享创造力
获得竞争优势

联盟成功的重要因素
选择匹配的伙伴
共享信息
明确作用
基本规则
退出条款

失败原因
缺乏高级管理层的支持
缺乏信任
目标模糊
权责的不平均
失去控制

战略链接
成功的战略投资有以下几个特点：
信息的可得性
连通性
正式化
实现战略链接：整合模型
三因素及其相互作用为实现差异化和赢得竞争优势提供了必要的基础。
图1用三维模型显示了三种关键因素的相互作用。
实现战略链接：整合模型
见P112
战略联盟的风险
联盟中的伙伴可能会变得互相依赖
权责与信息的交换带来更大的风险。
由于联盟成员权责水平的不同而不断出现问题。
会出现对质量的更高期望，希望更少的错误和变化。
机会成本
战略联盟的风险
两难困境：
正面效应：能形成系统的解决方法，从而达到共同目标。
负面效应：加入战略联盟面临投资风险以及在业务运营上失去控制的危险。
害怕失去自我决策权将会成为障碍战略联盟广泛发展的原因之一。
第四章 联盟及公会
集装箱航运业
集装箱运输业的全球化
由于世界级的大制造商将它们的运营全球化，海运商不得不在世界范围内提供全球运输的解决之道。
数百万的航运商正寻求单一供应商合同，从而一个承运商能提供所有主要的贸易服务。
集装箱运输业的全球化
较大的集装箱公司提供全球或近似全球的网络服务。
这主要通过合并来实现，特别是通过系统的联盟、较大航班公司的合并、解除管制和具备较大能力的新公司的进入。
将迫使承运商开发新航线，合并主要航运商的运营。

集装箱运输业的全球化
承运体系的全球化可被视为由三条东西向贸易线构成的网络，在这三条线的运输中心位置有许多次要的贸易线加入。
在最新的合并和联盟涌现前，领先的独立承运商开始增加它们在欧洲-远东和横跨太平洋的贸易量，横跨大西洋的也有少量出现。
集装箱运输业的全球化
由于货物量的巨大，运营商建造更大的船只从而达到规模经济。
然而由于货物量是一定的，运营商只会使用大船只中的少数。
航线使用者所习惯和需要的服务的规律性频率，只有运营商加入团队或公会取得更大的船队规模时才能保持。
集装箱运输业的全球化
这种发展的驱动力在于航运公司希望使其业务合理化和经济收益最大化。
贸易量的增加，特别是国际贸易、技术发展和解除管制将导致流程的集中化。
集装箱运输业的全球化
合并采用的两种方式一般为内部联合和战略联盟，其目的都是为了削减运营成本。
战略之一为通过不同类型的伙伴协议将货物量尽可能合并
此外为在起始港口限制货物的调用，货物以较小量运往终点
全球联盟的形成原因
更广阔的地理范围
在全球范围内实施运输计划和合作
风险和投资分散
规模经济
进入新市场
服务频率的提高
采购力量和采购量的联合
联盟和公会的形成
八十年代，根据一项调查，Hapag-Lloyd与ACL联合从而以更少的船只提供相同的服务。

联盟和公会的形成
航运业的合作关系有以下几种形式：
班轮公会
联营体
全球联盟
班轮运输联盟
P137
全球航运联盟
其不同之处在于：
由于将资源要素汇集在一起，全球航运联盟可形成港口和航线的全球和准全球化体系
更注重内陆和联合运输的运营
承运商逐步转变为物流服务商，负责货物的整体流动。


联盟的市场份额
联盟的市场份额在过去不断增长，其重要性的不断加强也是航运业集中的原因之一。
尽管目前联盟控制的世界货物量的份额不断增长，但产业分析师认为在长期联盟将被合并所取代。
影响联盟复杂度的因素
P139
联盟的市场份额
不同联盟的成员间的合并是联盟的主要变化，过去名为Global Alliance的一个主要联盟已不再存在。
1997年夏天，最大的十个联盟的集装箱量占世界的63%
1997年底，最大的航运联盟的标准箱数为1,425,000
主要的联盟/联营体
1994年5月，东西贸易线上的第一个有影响力的联盟—global Alliance成立，其后改名为New World Alliance。
另一个重要的联盟为此Grand Alliance
1997年3月Unite Alliance成立
联盟的新成员为United Arab Shipping Co.
1998年主要的联盟/联营体
Grand Alliance成为欧洲/ 亚洲贸易线中的主要力量。
泛太平洋贸易线中，New World Alliance较为卓越， Grand Alliance紧随其后。
图见P142-143
1998年主要的联盟/联营体
泛太平洋线上Maersk/Sea-Land占据优势
在全球尺度上， Maersk/Sea-Land占据统治地位，特别是在北南贸易线、欧洲/非洲和美国/中美洲/南美洲这些其他联盟力量薄弱的地方。

合并和集中的结果
事实上，成为联盟的一部分意味着在某一特定交易中提供服务时，二个以上的部分以一个公司的方式运营。
合并是更为稳定而持久的方式
最近的合并形成了少数独立的全球大型承运商。
联盟成员和合并数量增多的结果之一是有更多的承运商进入终端运营，几个承运商有它们自己的终端
合并和集中的结果
联盟与合并可使承运商：
以相对低的成本覆盖更为广阔的地理范围；
增加每周直航的总数及增加某一特定港口的吞吐量
取得更高的货物量；
使较小的联盟达到其独立不可能达到的4500+TEU
加强从装卸到交换的需求

使联盟不稳定的因素
战略联盟必须提供合并所带来的收益而没有暗示需相同的财务权责和重组费用。
然而，尽管需要一定成本，合并与联盟仍是建立稳定组织的最直接的途径，由可靠的管理层统一领导。
使联盟不稳定的因素
反过来说，在战略联盟中的每一参与方都希望保有自己的作用和影响。
这样，决策制定过程将会较长且耗费时间，最终会产生严重的官僚问题。
因而，成功的联盟就是一个易于管理的联盟。
组织复杂性的作用
管理层的注意力应集中影响组织复杂度的因素上：
参与方数量；
它们对于联盟的作用和贡献；
相互信任程度；
任务自身的复杂性；
建立稳固联盟
参与企业的经理人对稳固性和效率的满意度集中在：
减少参与方数量；
它们作用和贡献的不同；
销售与营销活动的协调；
建立稳固的联盟
P149
第五章 物流生产力及绩效
定义及衡量
物流生产力
生产力并未有明确的定义，它一般用所耗资源的产出来表示。
它可被分为三种主要类型：
局部衡量为某一单一产出与产出的比率，如劳动力、物料或资金我。
全因素或增值生产力则是销售收入减去购买货物、物料和服务的支出。
综合生产力衡量则是总产出与总投入之比。
生产力的衡量
综合生产力可用下式表达




TP=综合生产力
O=总产出； L=劳动力投入;
M=物料投入; C=资金投入;
E=能源投入; Q=其他投入

生产力的衡量
总产出可用实体单位表示，但在实际中仅以总计的货币数来表示
当存在时间跨度时，应考虑通货膨胀因素。
资金投入的衡量可用成本来代替
生产力的衡量
资金投入、劳动力生产力和综合生产力的基本关系如下所示：


生产力分析框架
见P155
生产力分析框架
物流的挑战在于其产出可能归属于管理的产出而不明晰
有时生产力并不只在于投入与产出的关系，也可以通过流程自身的产出得到。
生产力衡量可被视为控制和分析物流绩效的指示因素之一，提供了组织内每个人所应了解和为之奋斗的战略目标


什么是物流绩效
物流绩效没有统一的定义，许多因素都应被包含于物流绩效的概念中
客户对物流系统的满意程度为物流绩效的定义提供了框架基础，决策制定者不应忽视对成本的控制，满足客户需要将带来长期的利益。
图1提供了从不同角度对绩效的定义，有助于说明众多目标的相互依赖性和冲突性。见P160
衡量物流绩效
一家公司应使用多种方法衡量物流组织的绩效。
无论长期还是短期，物流经理都应从多角度来衡量绩效。
这些目标通常涉及成本、生产力和服务方面

物流绩效衡量
成本标准
生产力标准
服务标准
一种物流绩效框架
表一显示了物流绩效的核心因素P164
星号（*）表示在基本时期或标准均有出现。
总计（X）由加、乘或平均得到。

一种物流绩效框架
在矩阵中，目标可被定义为：
综合生产力
运营质量
柔性
运营速率
利用能力
一种物流管理的战略模型
战略计划由组织内部或外部的环境共同影响。
对物流管理来说，四个关键的环境因素为：
竞争
市场服务
技术
股东满意度
见图P166
一种物流管理的战略模型
竞争
规模
数目
能力
市场服务
数量
品种
生命周期

一种物流管理的战略模型
技术
计算机一体化系统
电子数据交换
资源计划
股东满意度
雇员
客户
股东
社会

一种物流管理的战略模型
这一模型中，衡量绩效的六个方面可被归为两类：
所选战略的有效性
运营方面的决定因素

衡量服务绩效的角度
服务绩效的五个方面：
有形资产
可靠性
响应能力
确定性
关注性
衡量服务绩效的角度
对客户心理的关注的业务目标为：
通过使客户满意和忠诚，保留更多客户
在生产力与客户价值间保持平衡
综合生产力轴
见图P169
绩效衡量的最初需求来自于组织的战略方向
劳动与资金投入的结合以及它们在综合生产力中的部分生产力分析是十分必要的
物流中的持久的利益率主要依靠组织对变化的预计能力和适应能力
提示
为实现更好的物流绩效，物流经理应：
确保组织能够保持连续的综合生产力，加强一体化程度；
出色绩效源自衡量、评估、计划和改进活动的往复循环
复杂的绩效可在设立目标时予以简化
确保有有效的监控和交流系统
绩效衡量
绩效衡量可被分为两类：
机会分析工具
诊断工具
机会分析工具
机会分析工具应用地确定公司对内部供应链流程管理的高效性
对财务的衡量可用来检测公司的运营绩效
其目标是发现内部供应链不同阶段的时段（以天为单位）以及大致描绘这些阶段的成本增加
机会分析工具
步骤：
1.计算成本原材料、在制品及产成品在公司所停留的时间（以天为单位）
2.计算原材料、在制品、产成品各阶段累计的成本增加
机会分析工具
3.计算不同阶段的相应的成本增加。每一部分的成本被标准化为比例成本。
4.对内部供应链做成本图，显示原材料、在制品、产成品阶段各自的成本与所花时间的对比。
机会分析工具
A .计算不同阶段的时间长度
1.第i期的原材料存货的天数
2.第i期的在制存货的天数
3.第i期的产成品存货的天数
机会分析工具
B.计算不同阶段的成本增加
4.原材料阶段的成本增加
5.原材料阶段末期的成本
6.产成品阶段的成本增加—与产成品存货水平相关的成本
7.产成品阶段末期的成本—表示至产成品末期的花费
机会分析工具
标准化成本：
8.原材料的标准化成本
9.原材料阶段末的标准化成本
10.在制品阶段的标准化成本
11.产成品末期的标准化成本
绘制成本图
按前述步骤，以AB两个公司为例绘制成本图，
见P179-181
一个公司可以通过与其他竞争对手或产业总体情况相比较来确定它标准化成本的程度，以及物料在内部供应链中的时间。

诊断工具
诊断工具有助于公司发现内部供应链中的哪一部分值得注意：
分析内部供应链管理效率。
分析内部供应链运营资金的生产率。
分析内部供应链效率
总存货搬运成本和配送成本都是内部供应链管理成本的一部分。
内部供应链的无效比率可用一系列公式计算。
分析内部供应链效率
计算在i期持有存货的成本
在i期内部供应链管理成本
i期内部供应链的无效比率
分析内部供应链效率
这一比例提供了公司内部供应链管理的效率
配送成本包括在运输、装卸和仓储等方面的费用。
分析内部供应链的运营资金生产率
内部供应链的运营资金包括：
1.应收帐款
2.存货
3.应付帐款
分析内部供应链的运营资金生产率
计算公式见P186
第六章 外包
影响物流部门外包的因素
外包的定义
外包是由组织外部的实体采购产品或服务
对服务来说，通常包括将运营控制权转至供应商
当今公司已不再认为所有活动都应由组织内部提供和管理
外包概述
为什么有时高级经理人喜欢委托外部企业完成重要任务？
成本的有效性
可视性、功能性和经济性
未来发展趋势
外包和重组
重组是对业务流程的再设想和再设计，从而对诸如成本、质量、服务及速度等方面的绩效有重要的改善。
当在对以下方面有所创新时才可能实现重组变化：
新战略的设想
设计工作的实际过程
在技术支持、人力和组织部门中实施变革。
非核心竞争力的任务可以外包
外包和重组
现在，外包已成为公司战略的一部分。最新的现象之一为第三方参与到信息系统的管理中
外包的后果需要仔细考虑。
信息服务的正规化和管理将是重要问题之一。
外包的优势
削减成本
承包商提供专业知识
更高效更高质
将资源集中在核心业务上
公司购买的技术如果在内部复制的话太过昂贵
外包使公司重新审视业务流程，在改进效率的同时节省时间与金钱
外包的劣势
公司的核心竞争力可能被忽视。
公司认为提供精确的细节是非常困难的，因而这会很容易使供应商想到反面情况。
害怕失去对公司业务部门关键部分的控制

外包？你考虑到了以下问题了吗？
与所设想的节约相对的是什么？
公司是否达到了外包所需的规模经济？
保证价格是否合适？
购买设备和硬件能否更便宜？
做好自身工作，而由专家完成支持性活动
决定外包是否是正确战略的过程
确定你正从事的业务
寻求外包机会
评估成本
谨慎
监控
灵活
不要盲目追求流行
询问自己
如果外包的话，效率与成本效果方面可能的净收益或损失
如果外包的话，在绩效质量方面可能的净收益或损失
如果考虑外包，部门实力、多功能性和资源方面的净效应
外包带来的对第三方的依赖程度，如果第三方不能按期望完成任务，组织的受损害程度
选择过程中的计划和管理
供应商选择团队中应包括采购人员，因为他们具备专业知识
公司的风险管理、法律和战略计划团队也应加入其中。
评估供应商时应考虑其能力因素
对评估过程予以投标，包括对低出价者的具体评估

选择过程中的计划和管理
精确定义工作范围，详细说明买方与供应商之间的合作状态和程度
保持绩效和控制成本
衡量供应商绩效的方法和过程

评估供应商绩效
供应商绩效应从技术和功能品质两方面加以评估
技术品质
保持所需的响应时间
最小化系统故障时间
提供无误差服务以及使用领先技术
从本质上说，功能品质即是客户服务的品质
外包合同可以是总括性的、标准的（注重具体操作）或统包的（具体工作）。标准和总括性方法是目前外包的特色。
交互模型的关键因素—国际物流功能的外包
国际物流功能可被分为：
计划功能
设备功能
终端功能
处理功能
控制功能
仓储功能
生产的前期/后期工作
运输功能
交互模型的关键因素—国际物流功能的外包
决定是否外包的关键因素：
物流功能的集中性
风险责任和控制
运营成本与服务的权衡
信息和交流系统
市场联系
交互模型的关键因素—国际物流功能的外包
物流功能的集中度/危险度

保护公司内部的专业技能
跨边界生产管理的需要
控制供应链
害怕与少数服务提供商锁定
不想管理细节
关注核心活动


交互模型的关键因素—国际物流功能的外包
风险责任和控制
确保品质
控制战略的不确定
运营成本/服务的权衡
持久服务
公司规模缩减
资金再分配
设施的合并

交互模型的关键因素—国际物流功能的外包
信息与交流系统
交易及流程的复杂性
技术的兼容性
市场联系
交易及相关联系
增值
战略
交互模型的关键因素—国际物流功能的外包
P210
关键因子模型的驱动力：物流的复杂性
物流的复杂性包括以下三方面：
网络复杂性
流程复杂性
产品复杂性

见P212图


物流复杂性
网络复杂性
供应和配送伙伴的数目
供应链中包含的国家数目
供应链中包含的洲（或地区）数目
最小存货单位（SKU）和起始点交换
物流复杂性
流程复杂性
供应链内交易的时间敏感性
元件和产品的制造周期时间
客户订单的订货周期时间


物流复杂性
产品复杂性
环境对产品或物料的运输、存储和处理具有复杂影响
危险、易碎、不易存放的物品给国际贸易造成了更多困难
第七章 第三方物流与第四方物流
管理模型与实践
第三方物流
信息技术的快速发展导致了第三方物流的出现，从1990年后这一服务成为物流管理的重要趋势之一。
它被定义为对运输、仓储、存货管理、配送和其他增值活动（如分拣打包、装配、修补等）的外包。
第三方物流可以是一独立的经济实体，代表其他公司进行物流管理并为其顾客创造价值。
3PL的类型
自有资产
无资产
信息系统提供商
3PL的类型
自有资产
公司拥有固定资产的公司
无资产
独立于运输公司，为顾客提供物流管理技术服务
信息系统提供商
依靠信息系统，为客户提供数据管理和产品流通渠道选择
这一类为发展最快的一类
3PL服务
3PL服务包括
直接的运输服务
仓储管理
航运联合
费率洽谈/承运商选择
运费支付
3PL服务
对所运货物的再次贴标签/重新包装
逆向物流
订单履行
信息技术支持
存货控制
3PL服务
配送管理
条形码追踪
汽车运输
火车运输
海洋货物运输
空运等
第三方物流的出现原因
对改进配送系统的意识不断加强
更关注核心业务而将非核心业务外包出去
控制配送活动的管制放松
进入高增值领域
第三方物流发展的驱动力
P240
第三方物流活动
传统的第三方物流提供者多为自有资产，提供运输、仓储、货运、报关等服务
正从提供运输或仓储之类的单一服务转为同时提供二到三项功能。
见P241
使用第三方物流的优势
第三方物流可为用户提供以下好处：
面对挑战更具柔性
改善服务
专注于核心活动
降低成本
打破内部交流的僵硬化
使用第三方物流的优势
第三方物流可为用户提供以下好处：
避免投资于非核心业务
获得专业管理
为物流服务设立基准
改善管理控制
将人力资源管理流水线化
第三方物流的弱点
期望由第三方物流获得的利益不能完全实现。
在以下方面不能完全达到客户目标
服务
成本
管理控制
第三方物流的弱点
用户认为第三方物流已到达其所能提供的物流和供应链绩效的极限。
对于一个单独的第三方物流提供商来说，满足一家企业的总体物流需要是十分困难的

第四方物流的起源
术语4PL为第四方物流提供商的意思，是由埃森哲管理顾问公司在1996年提出的
第四方物流提供者为供应链整合者，它对组织的资源、能力和技术予以集合和管理，从而提供一个全面的供应链解决方案
第四方物流可被视为为托运人和多种运输和物流公司的接触面
第四方物流的起源
第四方物流为供应链服务提供者，更多地参与供应链的协调而不是供应链的运营服务。
它需要有较好的信息基础，并代表其顾客对数个拥有自有资产的参与方进行协调
第四方物流的起源
P247
第四方物流的作用
作为第三方服务提供商、技术提供商和管理顾问公司的最佳组合，第四方物流可以提供其中任何单独一方所无法提供的独特而全面的供应链解决方案
第四方物流的功能
有三个基础功能：
供应链管理功能
运输一体化功能
供应链再造功能
第四方物流的阶段
P249
再创造
改革
实施
执行
第四方物流模型
第四方物流模型可被分为三类：
协作相加
解决方案的整合者
产业的革新者
协作相加
第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流所缺乏的技术和战略技巧
解决方案的整合者
P254
第四方物流为托运人工作，并在与第三方物流或其他服务提供商的接触中起中心作用

产业革新者
P255
第四方物流在产业内的多家参与方间整合供应链，其强调同步性和协作性。
建立第四方物流的决策
在决定公司是否进一步投资于第四方物流时，考虑以下关键问题：
你是否认为供应链对公司的成功极为重要，但并不是供应链中的每一部分都与核心竞争力相关？
你的公司的目标是使供应链更具柔性吗？
是否你的客户对供应链的需求已超过你公司的能力范围？
你有足够的技术能力将你的供应链过程一体化？通过你的物流服务提供商呢？
你能更好地利用属于供应链资产一部分的资金吗？


物流组织结构(ppt)