建立成功的财务管理体系(ppt)
建立成功的财务管理体系
企业成功的要素分为必不可少的四个层次
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次
麦肯锡的观点
 为什么关注价值？
中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本

 什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去

 该观念如何用于中国？
中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理
市场经济中的资本流动


工业




金融





服务业
中国某集团似乎在创造价值
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
最高管理层对公司的价值创造负有责任
投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC)


以加权平均资本成本
折现的现金流量
该集团的投资资本回报较低
该集团实际上在破坏价值
尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具
中国公司必须开阔思路
从只关注
麦肯锡的观点
 为什么关注价值？
中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本

 什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去

 该观念如何用于中国？
中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理
价值管理是一个综合性的管理工具
将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来

指导战略，资源配置及经营运作的决策

提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法

推动公司业绩的迅速发展
价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来
公司/企业的市场价值
界定什么是经济利润(EP)
经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具
经济利润与折现现金流量相辅相成
关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来
各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的分行零售业务
预估业务量和人员需求量(各项职能)
各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的零售“微市场”管理
收入和支出
价值管理在公司各层级均可奏效
将业绩标准与管理角色挂钩
价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程
麦肯锡的观点
 为什么关注价值？
中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本

 什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去

 该观念如何用于中国？
中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理
价值管理可以帮助中国企业平衡增长与投资资本回报目标
价值管理用于中国企业
价值管理方法的实施结构
价值管理的实施计划
价值管理方法成功实施的关键要素
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次
管理组织结构和法律结构的区别
是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构
管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的
业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导
组织结构中主线、辅线的含义
人员任免
财务总监的职位定义
使命与职责
在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法
确保公司财务体系的高效运作
确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出
确保公司最优的财务/资本结构及财务安全
财务部门的使命与职责
部门使命及职责
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次
三个管理程序对企业的业绩至关重要
战略规划程序
目的
制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测
公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向
严格的战略规划程序流程
业务单元战略规划主要内容
主要内容
战略规划主要工作内容 – 行业分析
具体内容
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次
三个管理程序对企业的业绩至关重要
战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划
经营规划程序
目的
将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据
公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作
严格的经营/预算计划及考核程序
业务单元经营/预算计划 – 主要内容
主要内容
经营/预算计划主要表格
损益表
考核会议的内容安排
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次
三个管理程序对企业的业绩至关重要
“前100名”经理的业绩考核程序
我们将定义“前100名”管理者业绩评估流程
关键业绩指标的特色
补一般会计数据之不足
对技能的评估也是考核的重要部分
业绩评估标准

凝聚力与鼓舞士气的能力

正确适度授权的能力

协作能力


管理水平


战略规划能力




工作创新的能力



培养后备人才的能力
以业绩为基础的薪酬结构
目标：
奖金分配方案的制定是一个系统而严谨的过程
责任部门
存在多种薪酬要素的结合
BP-Amoco业务单元管理人员
在年末对其人员进行硬性排序
管理程序中的关键连接点
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次
任何内部控制程序都具有三个主要的成功因素
清晰地定义每一个内控流程，其中可能包括交易审批的流程，客户资信管理的流程和资金管理流程
每个流程的每个环节要有明确的活动和负责人以及最终产品
国内公司内部控制存在的典型问题
某些关键的内控流程如客户资信管理流程根本不存在造成大量的逾期应收款
某些关键的内控流程虽然有成型的文件规定，但是不被严格规范化地执行
内控流程中涉及到的人员/部门职责不清，出现损失之后无法分清责任
客户资信管理的基本原则
建立客户资信数据库系统，集中对客户资信风险进行评估和审核
对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理；按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策；单项交易只能在每个客户的授信额度之内进行授信
分离客户资信风险的评估及政策的制定和单项交易授信审批这两个流程
利用客观与主观判断相结合的办法，对客户进行资信风险评级
根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户的授信额度上限
每年对客户资信风险评级和授信额度上限进行更新与审核
单项交易授信审批，成为交易审批流程中的一个必要环节

客户资信管理流程分为信用政策制定和单项交易授信审批两个流程
建立客户数据库
目的
信用评级是一种预测工具
建立模型
信用评级模型的建立过程
筛选影响应收帐款表现的因素、指标
客户资信管理的两大工具
用客户资信风险评估系统测试历史客户档案调整评级 模型
应不断跟踪市场和客户变化，以调整客户信用等级，完善信用评级模型
调整频率
客户资信管理组织属于独立的风险管理组织
客户资信风险管理组织的职责是围绕着两个管理流程定义的
建立和修订评级办法，并对系统预测资信风险的能力进行评估并对系统加以调整
制定基于资信评级的客户分类，并授以不同的信用政策
制定基于资信评级的客户总的授信额度上限
定期通报和即时提供客户资信评级
前中后台有不同的业绩指标
资金管理的基本原则
资金管理程序的目的是控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率
资金管理程序必须以整体利益为出发点，使整体利益最大化
资金管理程序的实施同时会增加各业务部门资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，有效利用其闲置资金，因而也给各业务部门带来收益
资金委员会是资金管理的最高决策机构，总公司财务部是公司资金管理的直接负责部门
各业务单元的财务部负责汇总资金需求及使用情况，按程序要求向总公司财务部汇报，并负责执行总公司财务部发出的资金管理指令
资金管理分为信贷资金管理和现金集中调剂两个流程
总部统一管理各业务部门资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控
总部制定各业务部门的资金需求量定额
总部统一协调与主要金融机构的框架性融资协议，并审定各业务单元关于资金来源结构、融资主体和信用种类的方案
信用线的取得必须由总部审批
总部跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应及分配
资金需求申请和审批的流程
资金的管理与资金的筹集的主体是不同的
资金的管理(包括预算、分配、使用与调剂)
财务部的两个部门与资金管理程序相关
汇总、分析各业务部门的资金需求预算
跟踪各业务部门预算执行的情况
分析业务部门提交的定额调整申请是否合理
跟踪和分析信用线的使用情况
判断业务部门是否有资格进入资金集中调剂系统
制定各业务部门在总公司集中帐户的透支额度
分析业务部门现金使用是否合理
由于职责不同，财务计划科和资金科在资金管理程序中的关键业绩指标不同
对业务部门资金使用状况分析评价的准确性和及时性
传递分析结果的及时性
联想集团面临的议题

建立成功的财务管理体系(ppt)