决策理论与方法(ppt)
决策理论与方法

决策理论
决策方法
第一节 决策理论
管理的关键是决策
有限理性与满意原则
程序化决策与非程序化决策
决策是一个复杂的过程


一、管理的关键是决策



决策是人们为了实现一定目标,根据特定环境条件寻找、拟定、分析、比较可能的行动方案，并做出选择的过程。
狭义决策与广义决策
决策与管理


决策构成要素

决策者
决策目标
自然状态
备选方案
决策后果
决策准则
决策特点

目标性
可行性
选择性
满意性
过程性
动态性


决策影响因素

环境
过去决策
风险态度
组织文化
时间
决策有效性评价标准

决策的合理性
决策的可接受性
决策的时效性
决策的经济性
二、有限理性与满意原则
1.古典决策理论
古典决策理论的基础
经济人假设
完全理性假设
确定性假设
最优决策原则


2.行为决策理论
有限理性假设
决策者的知识、能力是有限的，环境的不确定性和复杂性及个人价值观的干扰使理性受到限制。
满意原则
以追求“最优”的精神，运用科学理性的方法，在主、客观条件约束下以“满意”为标准做出决策。
三、决策类型
个人决策与群体决策
战略决策与战术决策
初始决策与追踪决策
确定型、风险型与不确定型
程序化决策与非程序化决策
1. 个人决策与群体决策
个人决策： 效率高，责任明确；
受个人有限理性影响。

群体决策： 集思广益
增加对最终决策方案接受性
提高决策的透明度和科学化程度
效率较低、时间长；责任不清；
存在群体压力和权力影响





发挥群体决策优势
丰富的信息、科学的程序、充分的民主、敢于坚持真理的责任感有助于提高决策质量。
适当设定最后期限有助于提高决策效率。
民主协商与个人拍板相结合是实践中的常用方法。

2. 战略决策与战术决策
战略决策
有关组织未来生存与发展的决策
旨在使组织与外部环境保持动态平衡
战术决策
有关组织资源运作方式的决策
旨在提高组织运作效率

战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程；战术决策的实施是对已形成能力的应用过程。



3.初始决策与追踪决策
初始决策：
初次选择

追踪决策：
调整性选择
具有回溯分析、非零起点、双重优化的特点


4.确定型、风险型与不确定型
确定型决策：条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策。

风险型决策：方案的结果不确定，但各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值可以较准确地估计。

不确定型决策：指方案的结果不确定而各种自然状态的概率也无法估计。
5.程序化决策与非程序化决策
程序化决策：
常规问题
有例行程序和现成模式
非程序化决策：
非常规问题
没有例行程序和现成模式

怎样发挥程序化决策的优势，提高管理效率？

实例
有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有3—6个会计向他汇报。
公司制定了一份多达400页、且不断更新的会计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。
当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。
总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。
远大公司的制度化管理
远大有一个独立的制度化统筹委员会，负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编写，同时每一位员工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。
远大多达7000余款、50多万字的制度已经细致得基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程序化。
远大制度文件的推行模式是表格，每个员工在企业里的每一项活动都有相应的表格指导你执行。车间有工位告示牌，标明工作流程。担负的责任、需要完成的任务。如果要出差，一份有几十项目录的表格会一一注明你需要带什么东西、做什么事情、需要汇报什么。


两类决策与组织层次的关系
四、决策过程
识别问题
确定决策标准
给标准分配权重
拟订方案 评价决策效果
分析方案
选择方案
实施方案
第二节 决策方法

有关确定组织活动方向与内容的决策方法
有关方案创造与拟定的方法
有关行动方案分析、评价与选择的方法
一、确定活动方向与内容的决策方法
SWOT分析法
业务组合矩阵法
通用电气公司法


（一）SWOT分析法
综合考虑企业内部的优势(Strengths) 和劣势(Weaknesses)，以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等多种因素，通过对其动态结合状况的分析，选择和确定相应的生存和发展战略的决策方法。

外部环境分析——机会与威胁
内部环境分析——优势与劣势
战略选择



1.外部环境分析——机会与威胁
机会：外部环境中对组织实现目标具有吸引力的业务或领域
威胁：外部环境中不利的发展趋势对组织实现目标形成的挑战

决定组织“可以”做什么
一般可从宏观经济环境和行业背景两个层面入手
案例：某烟草公司面临的环境动向
①有些国家政府颁布法令，规定香烟广告包装印上关于吸烟有害健康的警告。
②有些国家的某些地方政府禁止在公共场所吸烟。
③发达国家吸烟人数下降。
④发展中国家吸烟人数上升。

机会与威胁矩阵

业务分类评价

理想业务：高机会、低威胁的业务
冒险业务：高机会、高威胁的业务
成熟业务：低机会、低威胁的业务
困难业务：低机会、高威胁的业务

2. 内部环境分析——优势与劣势
决定组织真正“能够”做好什么
识别组织所拥有的核心竞争力是内部环境分析的重要任务

核心竞争力
价值链


核心竞争力
能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力

资源：指企业生产经营过程的投入。包括财务、实物、技术、劳动力等有形资源和员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源
能力：是一组资源的有机组合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成与众不同的能力




核心竞争力的判断标准
价值性
不可替代性
稀缺性
不可模仿性
延展性
核心竞争力是企业持久竞争优势的源泉
使企业现有的业务经营产生超额利润
使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得溢出效应
企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用自身的核心竞争力。


分析竞争优势的工具——价值链
波特（Michael Porter）认为，企业竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些价值活动而赢得竞争优势的。

3. 战略选择
（二） 业务组合矩阵法
使用市场增长率和相对市场份额，对各个独立核算的业务进行分析，以确定投资重点和发展战略的决策方法

市场增长率
相对市场份额

波士顿矩阵

现金牛：指低增长、高市场份额；能产生大量现金流量，但增长潜力有限，不再大量投资。
明星（吉星）：高增长、高市场份额；产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资。
幼童（问号）：高增长、低市场份额；指某些新开发的产品需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有较大风险，如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略。
瘦狗：指低增长、低市场份额；既无潜力又无竞争优势的产品；一般采取收缩或放弃策略。


（三）通用电气公司法

市场吸引力：包括市场容量、年市场成长率、历史毛利率、竞争密集度、技术要求等因素。
业务优势：即竞争能力，包括市场份额、份额成长、产品质量、品牌知名度、分销网络等因素。

①评定市场吸引力
②评定企业产品优势
③绘制产品定位图
④分析与对策选择 ： 九个方格、三个区域
二、有关方案创造与拟定的方法
头脑风暴法
德尔菲法
头脑风暴法
主持人召集不同知识背景的人就某一主题展开充分讨论，鼓励提出新设想，力求在思想碰撞的火花中发现新的创意或新思路

常用于拟定方案的开始阶段
德尔菲法
匿名性，反复性，收敛性，时间长
常用于影响长远的重大决策

三、有关方案选择的方法
确定型决策方法
风险型决策方法
不确定型决策方法
（一）确定型决策方法
线性规划法
量本利分析法
边际分析法
净现值法


1. 量本利分析法
通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的平衡点而进行选择的方法。

基本模型
盈亏平衡点
应用



基本模型
R=Q·P–（F+CV·Q）
R：销售利润
Q：销售量
P：售价
F：固定成本总额
CV：单位产品变动成本

关于F和 CV的特别说明




盈亏平衡点
Q0=F/（P –CV）
S0=Q0 P = F/（1–CV/ P ）

P –CV：边际贡献
1–CV/ P：边际贡献率
只有大于Q0的销售量和大于Q0 P的销售收入才能产生利润
某种产品必须达到一个起点规模才具有经济合理性
应用
确定盈亏平衡点
测算一定目标利润下的销量
测算一定销量下的利润水平
测算目标成本
分析经营安全状况
经营安全率 L=（Q – Q0 ）/Q
多品种经营的量本利分析
S0=F/U ， U—平均边际贡献率



例：年固定成本为87.7万元
2. 边际分析法
边际分析考虑的不是总量状况和平均量状况，而是考虑每增加一个单位投入所带来的增量变化。
假定：生产某种产品的其他要素不变，只改变一种可变要素投入量。
只要增量收入超过增量成本，增加产量就能增加利润，就可以继续追加投入。
当收入增量等于投入增量时应果断地停止投入。

3. 净现值法
考虑资金的时间价值，将不同年份的净现金流量用一定的贴现率折算到起始年份后再扣除初始投资，使不同方案的资金收入具有可比性的方法。
NPV=∑ [St / （1+i）t]– P0
St 为第t年的现金净收量，i为贴现率，n为投资方案的有效年限，P0为初始投资额。
NPV＞0，方案可行；max[ NPV]，最佳方案。

（二）风险型决策方法
选优标准：最大期望值

将各方案的损益值乘以其概率后分别加总即为该方案的期望值。

E（X）= ∑ P j·X j
∑ P j=1
决策树
用树形图描述方案未来损益计算、比较及选择方案的方法。


应用步骤

绘制决策树
计算期望值
剪枝决策

应用举例

单级决策
多级决策


例1：某企业拟订发展规划，有三种方案可供选择，服务期均为10年

例2：某公司为产品需求设计了两个方案：一是新建一个大厂，投资额为300万，使用10年。另一是新建一个小厂，投资额为140万，若头3年产品销路好，再考虑是否扩建； 若扩建，需再投资200万，可使用7年，每年盈利情况比建大厂少10万。根据市场预测，头3年销路好的概率为0.7，差的概率为0.3；后7年的情况是：若头3年销路好，则后7年销路好的概率为0.8，差的概率为0.2；若头3年销路差，则后7年销路也肯定差。两方案损益表如下表。

（三）不确定型决策方法
小中取大法
大中取大法
折衷法
后悔值法




1.小中取大法
首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，从中选择收益最大的方案。

2.大中取大法
首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，从中选择收益最大的方案。



3.折衷法
乐观系数：0<α<1
期望收益值= α·最高收益+（1–α ）·最低收益
选择最大期望收益值的方案。

4. 后悔值法
首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益），找出各方案的最大后悔值，从中选择最大后悔值最小的方案。

例：各方案在不同情况下的收益表
决策支持系统
决策支持系统是由软件和硬件支持的数据、系统、工具和技术相协调的集合。一个组织可以通过它收集和解释经营及环境中的相关信息，并将之转化为组织活动的基础。

工具：多元回归、判别分析、因子分析等
模型：马尔克夫过程模型、排队模型等
思考题
1. “决策与管理同义”你同意这种观点吗?为什么?
2. 你如何理解决策的本质？
3. 给出你对提高决策工作质量的概括性思路？

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