战略计划与营销过程(ppt)
第三章 战略计划与营销过程
挺进/退出热浪下的冷思考
进入：“不冷不做”的科龙挥师小家电
格兰仕斥巨资进军制冷业
联合：和记黄埔与北京同仁堂、广州美晨签约合作，抢攻
国内保健品市场
可口可乐联合雀巢进军健康饮料
退出：爱立信退出手机制造
海信退出AV行业


制定战略计划
在公司和部门层面如何开展战略计划工作？
在业务单位层面如何开展计划工作？
在营销过程中有哪些主要步骤？
在产品层面如何开展计划工作？
一个营销计划应包含哪些内容？
战略计划
市场导向的战略计划
市场导向的战略计划
战略计划
战略计划包含了3个关键内容：
把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。
精确地测定每项业务的未来利润潜力，这可以根据市场增长率和公司的定位及市场适合性来确定。
建立战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。
营销计划
营销计划制订分两个层次：
战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。
战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。
战略与战术
战略
未来发展方向的陈述
企业决策协调的依据
公司未来长期性的远景
做对的事（Doing the right thing）
战术
公司短期性的计划
每日的作业决策
把事情做对（Doing thing right）
战略计划、执行和控制过程 Strategic-Planning, Implementation, and Control Process
公司和部门战略计划
公司总部有责任推行整个计划工作过程
公司最高管理层着手做的4个计划活动：
确定公司使命
建立战略业务单位
为每个战略业务单位安排资源
计划新业务工作
1、 确定公司使命
回答：企业存在的目的是什么？
我们的业务是什么？将是什么？应该是什么？
谁是我们的顾客？
我们提供给顾客的价值是什么？
我们的经营政策和价值观是什么？
一个组织的使命受5个关键性 要素影响
历史
所有者和管理当局的当前偏好
市场环境
资源
独特的能力
使命说明书的特点
使命说明书的三个特点
竞争范围
行业范围
产品与应用范围
能力范围
市场细分范围
垂直范围
地理范围
2、建立战略业务单位
根据产品Define the business in term of product
根据市场Define the business in term of market
一个企业需要将自己看成是一个顾客满足的过程，而不是一个产品生产过程
产品是短暂的，但基本需求和顾客群则是永远的


对产品导向和市场导向不同的业务定义比较
战略业务单位（SBU）
一个战略业务单位应有3个特征：
一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。
有自己竞争者。
有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。

3、为每个战略 业务单位安排资源
投资组合模式：
波士顿咨询公司（BCG）模式 ；
通用电气公司（ＧE）模式。
战略业务单位分析方法
波士顿咨询公司模型：
市场成长-相对市场份额矩阵(growth-share matrix)：
1.市场成长
2.相对市场份额
通用电气公司模型：
多因素投资组合矩阵
1.市场吸引力(market attractiveness)
2.业务优势(business strength)


相对市场份额公式




波士顿模型提出的四种 战略选择
发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。
维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。
收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。
放弃：目的在于出售或清算业务，以便将资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。




通用电气公司法（续）
多因素投资组合矩阵图分为三个地带：
（1）绿色地带：对这个地带
的行业吸引力和战略业务单
位要“开绿灯”，采取增加投
资和发展的战略。
（2）黄色地带：对这个地带
的行业吸引力和战略业务单
位要“亮黄灯”，采取维持原
来的投资水平。
（3）红色地带：对这个地带
的行业吸引力和战略业务单
位要“亮红灯”，采取“收割”
或“放弃”的战略。
4、计划新业务工作（续）
将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。
如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。
4、计划新业务工作
公司可以通过3个途径填补这一缺口：
在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；
建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；
增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。
三种密集型成长战略


5、放弃过时的业务
放弃策略：
削减
收获
放弃
业务战略计划
1、业务任务
每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。
2、形势分析 SWOT Analysis
SWOT 分析
外部环境分析 （机会与威胁分析）
营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。
环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。
企业必须监视那些影响它发展和盈利的关键性的宏观力量（人口统计，经济，技术，政治法律，社会文化〕和重要的微观因素（顾客，竞争者，分销商，供应商等〕。
企业应该建立营销信息系统来跟踪环境的主要发展趋势并辨别这些发展趋势所包含的机会和威胁。


营销机会(marketing opportunity)：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域
营销机会＝机会的吸引力(attractiveness)
×机会成功的可能性

四种结果
内部环境分析 （优势／劣势分析）
检查企业的营销、财务、制造和组织能力
不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用
目的：扬其所长，避其所短。

优势与劣势分析检查表


3、制定营销目标
4、战略制定
全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。
差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。
集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。
5、计划制定
业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。
6、执行
7、反馈和控制
在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境中的新变化。
作好环境变化的准备。
当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计划、战略，甚至目标。
产品计划： 营销计划的性质和内容
执行概要和要领
提供所建议计划的简略概要
当前营销状况
提供与市场、产品、竞争、分配和宏观环境有关的背景数据。
机会和问题分析
概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及在计划中必须要处理的产品所面临的问题。
目标
确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域的目标
营销计划
营销战略
描述为实现计划目标而采用的主要营销方法。
行动方案
回答应该做什么？谁来做它？什么时候做？它需要多少成本？
预计的损益表
概述计划所预期的财务收益情况。
控制
说明将如何控该计划。
营销过程
营销程序：
分析市场机会
设计营销战略
计划营销方案
管理营销努力
价值让渡过程的两种观点

1、分析市场机会
宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、经济、物质、技术政治/法律和社会/文化等
微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞争者、各类公众等
2、设计营销战略
目标市场差异化和定位战略
新产品开发、测试、投入市场
产品生命周期
市场地位：领先者、挑战者、追随者、补缺者
营销机会和挑战
3、计划营销方案
营销组合4P’S
产品（Product）
价格（Price）
促销（Place）
分销（Promotion）

4、管理营销努力
营销组织通常由营销副总经理负责：
协调全体营销人员的工作
配合其他职能副总经理的工作
营销控制
年度计划控制
盈利能力控制
战略控制

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