品牌人力资源管理(ppt)
品牌人力资源管理


第一节 品牌--员工关系管理概述
一、企业=人+止
人的问题是企业首先要解决的问题，“企业”的“企”字，去掉上面的“人”字，就成了止了，也就是说，企业没有了人，也就该停止了。.
企业离不开人：机器、厂房、设备可以花钱买到，但是员工需要慢慢培养、开发，员工作为企业行为的执行者，其在工作中的言谈举止、接人待物直接代表和影响着企业的形象。尤其是在服务行业，员工行为不规范不仅会导致企业形象受损、声誉剧跌，还常常直接造成了客户资源的流失。

二、品牌--员工关系
“八颗牙齿”原则：员工是品牌的化身
1、 员工是品牌的建设者，员工的理念、行为构成品牌文化的一部分。
2、高素质的员工是品牌文化的重要保证和品牌成功的关键。
3、品牌计划、分析、运行和维护都需要员工去贯彻，通过员工深化烘托，通过员工向外部表现。

三、品牌--员工关系例证
丰田汽车流传首这么一段动人的故事．雨天里，警察对一个男子行为感到大惑不解，这个人宁可自己不穿雨衣，也要把雨衣拉在车上。于是，警察走上前去，对这名男子说： “先生，您太爱惜自己的车了，可是，这样会把你淋出病来的。”那人笑笑说：“你错了，这不是我自己的丰，但这是我们丰田公司生产的车。”
讨论：品牌--员工关系
拥有一批优秀的员工，是企业成功的关键。要创造一流的公司．就要具备一流的人才。敬业、爱岗、专业技能高、业务素质强的员工才是公司发展的主要推者，才是品牌的主要塑造者。

第二节、品牌管理职务分析与描述
一、职务分析
 1、含义：简而言之，职务分析是对组织中各项特定职务的性质、内容、任务和责任进行分析研究和作出明确的规定；同时又对承担和完成这些工作的人员所具有的素质与能力作出明确规定，最后形成一系列职务说明书的过程。
2、意义：品牌管理职务分析是品牌人力资源开发与管理必不可少的环节，可以奠定企业员工甄选、工作评估、人员考核等基础，有利于企业建立、健全品牌人力资源管理制度。     

二、职务描述
1、含义：职务描述是要通过职务调查，在取得有关信息的基础上，对工作岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境和条件等内容作出比较系统的描述，并加以规范化。
2、职务描述维度
（1）信息职能维度 比较、抄写、计划、编辑、分析、创新、协调、综合 （2）人员职能维度 指令协助、服务、信息转换、教导、劝导、转向、咨询、指导、处理、管理、谈判、顾问 （3）事务职能维度 处理、移走、照管、操纵、操作－控制、运转－控制、精确工作、装配


三、品牌管理职务分析与描述流程
1、准备阶段    ——明确品牌管理职务分析的目的。品牌管理职务分析的目的不同，具体的信息收集内容及其组合也不同。因此，进行品牌管理职务分析首先要明确目的，做到有的放矢。      ——建立品牌管理职务分析小组。小组成员通常由分析专家组成，他们是具有分析专长，并对组织内各项职务有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，即赋予其进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。      ——明确职务分析对象。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的职务，如果在次要、无代表意义的职务上纠缠不清，必然浪费大量财力、物力和时间。      ——建立良好的工作关系。为了搞好职务分析，还应该做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。

  2、信息收集阶段      ——选择正确的信息来源。品牌管理职务分析人员应该站在公正的角度听取不同信息，确保其真实性，不能事存偏见。      ——灵活运用各种方法。职务分析方法多种多样，有观察法、面谈法、实验法、问卷法、参与法等等。      ——详细编制调查提纲和问卷。包括职务内容、职务责任、职务经验、适合年龄、学历等，内容上应具有综合性和典型性。      ——广泛收集与职务相关的各种信息，无论直接还是间接相关，要全面收集。

  3、分析阶段
     ——审核。甄选收集到的各种信息，去粗取精，去伪存真。      ——分析。对比各条信息，挑选出其中具有关键性的部分。      ——归纳。总结挑选出的重要信息，为职务分析报告的形成准备资料。

4、描述阶段
         ——文字说明。将所获相关的资料用文字方式表述，列举职务名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。      ——职务列表及问卷。把职务加以分析，以职务的内容和活动分项排列，由实际从事的人员加以评判，以表格或问卷的形式列出。      ——活动分析。把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析。      ——决定因素法。把完成某工作的几项重要行为，在积极方面说明工作本身特别需要的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。 5、运用控制阶段 主要工作是培训职务分析人员，制定和不断调整各种具体的职务分析文件，确定正确的部分，修改不适应的部分。

四、品牌管理具体职务分析与描述

1、确定品牌精髓、核心定位和品牌个性等；
2、确定品牌标识，包括品牌名称、标志、标准字、标准色及其组合应用；
3、制定品牌目标和品牌制度；
4、提高品牌知名度、美誉度和忠诚度；
5、做好品牌组合、品牌延伸和品牌特许经营工作等。

实例：某企业品牌推广主管职务描述及要求
职务描述：
1、根据公司项目需要进行市场调研，建立策划、品牌等相关信息库；
2、负责所辖项目组的策划指导，品质保证，品牌推动；
3、确定营销及市场宣传的计划和预算；
4、组织管理所辖公司项目组制订、执行批准的项目计划，控制项目预算；
5、有效激励项目组成员，保证项目有序、高效进行。
要求：
1、市场企划，营销管理等本科以上学历；
2、对企业市场营销，品牌推广有丰富理论和实践经验；
3、具有五年以上品牌管理和市场推广的工作经验，有三年医疗器械有完整的个案策划推广经验；
4、具有独立的策略思考能力，良好的沟通和协调能力，充分的提案和全面作业能力，以及高度责任心和团队精神；
5、有市场感知能力，敏锐把握市场的动态、方向的能力。
第三节 品牌目标管理
引例
唐太宗年间，在长安城的一个磨坊里，有一匹马和一头驴子非常要好。有一天，马被唐玄奘选中，上西天取经去了。17年后，马凯旋而归，回来看望驴子。老朋友见面，自然格外话多。说起一路上的风险和半生的体验，驴子非常羡慕，吃惊地说：“太神奇了，这么远的路，我想都不敢想。”而马却说：“其实我们走的距离是差不多的，我向西域前进的时候，你也一步没有停止。但不同的是，我有一个遥远而清晰的目标，而你却被蒙住了眼睛，一直围着一个磨盘打转。”

目标管理的特征图


二、品牌目标
1、缺少目标的品牌主要表现
在日常管理活动中毫无章法，想到什么就做什么，每天所做的工作几乎都是为了应付竞争对手的变化、经销商的问题、零售商的刁难而进行的。使企业在市场上非常被动。
2、品牌目标
在科学、系统品牌诊断和内外部研究的基础上，进行品牌愿景规划和品牌目标的设定，这样就可以一方面为后边的品牌核心价值规划、品牌系统规划以及品牌延伸战略等方面规划工作提供指导方向；另一方面，也为日常的品牌管理、营销活动以及企业经营活动提供依据。品牌目标应该由长期目标和短期目标集合两个部分组成。
（1）品牌长期目标
战略目标是品牌愿景分解的重要组成部分。同时，它们要与品牌愿景相互呼应、相互补充，进而形成对品牌愿景的有效分解，使品牌愿景变成多个品牌长期目标，并形成一系列的短期目标集，以增强品牌愿景的可行性。


（2）品牌短期目标
制定品牌短期目标集的要求：
对实现品牌长期目标起到积极作用，并能指导品牌的传播活动、营销运作、以及研发等企业的日常经营活动。
品牌短期目标集要能够量化。只有量化的目标才能够进行有效的考核，也能够清楚在品牌创建过程中，各个目标完成的具体情况。
品牌短期目标集要符合企业内部资源状况。与企业内部资源能力不相符的品牌短期目标，要么不能够带来动力，要么被认为是无法完成的任务而放弃，失去信心。因此，一定要均衡企业资源能力之后，制定出能够提升团队士气的品牌创建目标。


三、品牌目标管理的导入
品牌目标举例
1、 品牌知名度目标：要达到多少？ 　　
2、 品牌渗透率目标：要达到多少？
　　3、 品牌品质认可度目标：要达到多少？
　　4、 品牌联想是否与规划内容相同？如果有偏差，是多大？
　　5、 品牌顾客转移率：达到多少？
　　6、 品牌吸引新顾客目标：达到多少？
　　7、 品牌市场份额目标：要达到多少？
　　8、 品牌溢价能力目标：要达到多少？
　　9、 品牌投资回报目标：要达到多少？
　　10、品牌销售额目标：要达到多少？
　　11、品牌贡献率目标：要达到多少？（主要针对多品牌企业而言）品牌贡献率=某品牌利润/企业所有品牌的总利润×100%
品牌目标管理导入



四、品牌目标管理要注意的问题
（一）要在科学的品牌诊断或检核基础上进行 　制定目标时，要在诊断或检核过程中研究环境、市场、消费者的情况，综合这些内容，对品牌现状有一个清晰的认识，在制定相应的品牌目标，这样方可做到品牌目标科学、可行。
（二）考虑市场环境和品牌进入市场阶段 　　一般而言，一个品牌刚刚进入一个市场，那么，它的目标就不可能对忠诚度、个性、气质联想等方面的内容涉及过多，而应该将品牌目标主要放在品牌知名度上，如果品牌在一个市场上已经运作一段时间，这时品牌目标则应该在继续加强品牌渗透的同时，增加品牌忠诚度、个性等方面的指标，开始全面的积累品牌资产。
（三）考虑品牌生命周期
    品牌管理者应在其品牌生命周期的孕育期、幼稚期、成长期、成熟期、衰退期等不同阶段采用不同的目标管理策略  　　

一、品牌文化和人才的关系
1、品牌文化是人才智慧的光华
良好的品牌文化能够为人提供一种奋发向上的心理环境，优秀的人才则能丰富和提生品牌文化的内涵。
2、人才是品牌文化的源泉
没有人就没有品牌，自然也就没有品牌文化。因此从某种意义广说，品脾就是人才牌，是人的思想与品德的汇聚。品牌文化则是品牌的“人化“，是品牌经营者和全体员工衷心队向和共同拥有的价值观念。

二、品牌文化对员工招聘的重要意义
1、品牌核心竞争力是一个组织竞争优势的关键
2、品牌文化是最终意义上的第一核心竞争力
现在，品牌核心竞争力问题已经成为全球企业界的热门话题，有人说高科技是核心竞争力．也有人说组织制
度是核心竞争力，其实品牌要做到强大，功大要下在品牌的核心价值观上。高科技可以学，制度可以制定，而全体员工内在追求这样一种伦理、文化层面的东西部是很难移植、很难模仿的。
3、员工招聘是决定品牌文化质量优劣的首要环节


三、员工招聘中品牌文化体现要求
1、招聘决策
招聘决策是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。这个阶段要正确区分核心人员与应急人员
所谓核心人员，通常是在企业的工资表上并被认为是“长期员工”。所谓应急人员，是指虽然为公司工作，但并不在公司直接领取工资；相反，他们被代理人雇用再以固定费用临时性地“租借”给公司，工资与津贴由代理人支付。
不管招聘何种人员，公司管理决策层一定要达成必须符合组织品牌文化的一致。

2、发布招聘信息
企业在作出招聘决策——招聘核心人员后，就可进行发布招聘信息工作。发布招聘的时间、方式、渠道与范围都是根据招聘计划确定的。由于所需招聘的岗位、数量、任职者要求的不同，招聘对象的来源与范围不同，以及新员工到岗的时间不同和招聘预算的限制，发布信息的过程也将不同。这个阶段应突出向应聘者宣传组织的品牌文化和愿景，使那些不符合条件知难而退。

3、应聘者提出申请与报名材料的整理
一方面招聘企业应提供应聘人员申请表；另一方面应聘者都应向招聘企业提供个人资料：
第一，应聘申请表，重点说明将应聘的职位；
第二，个人简历，主要说明学历、工作经验、技能、成就、个人品格等个人信息；
第三，各种证件，包括学历、成就（各种奖励）证明的复印件；
第四，身份证复印件。
人力资源主管应该对个人简历与应聘申请表进行必要的审定与核实等工作，上述内容有不符品牌文化和理念者，予以剔除。

4、招聘测试
在企业员工招聘过程中、招聘测试是重要的一环。
挑选合格的员工，应聘者的各种条件，不一定符合招聘者的各种要求。挑选符合组织品牌文化的合格的员工对于建立企业文化，提高生产率，发展企业均有重要的推动作用。只有通过测试才能挑选到合格的员工。
企业员工招聘测试中种类很多，要通过心理测试、知识考试、情景模拟、面试、无领导小组讨论等方式考察一个应聘者符合品牌文化的程度。

5、人事决策
人事决策是员工招聘中的最后一环，也是十分重要的一环。如果以前几个步骤都正确无误，但是最终人事决策错了，企业依然招聘不到理想的员工。同时，招聘决策时一定要树立起“宁缺勿滥”的观念。这就是说，一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不适合的人占据，这要求我们决策原则时要有一个提前量，而且广开贤路。
第五节 品牌培训和学习
引言
品牌竞争时代的来临，为更多的企业带来新的机会与挑战。品牌建设作为一个长期的、系统的工程，往往被企业以短期的市场行为在不断的损害其价值。品牌的价值与好感是建立在一个鲜明的形象之上，而许多企业在塑造品牌的过程中往往前后不能有效衔接。在不同阶段所表现的品牌形象只为达到短期的销售目的而各自为营、互不关联，在市场上造成品牌形象混乱，严重的浪费了企业资源与财力。
如何改变这种现状？作为品牌形象设计者的设计师，如何理解品牌的核心概念并能完整地表现出来？作为品牌的管理者，品牌经理如何定位品牌形象以符合品牌策略？作为品牌的拥有者，企业如何在有限的资源下最大限度的提升品牌价值？

一、品牌培训概述
1、含义：
指从提高组织品牌经营能力的目的出发，面向整个组织及相关合作组织的人力资源，从基本观念、通用方法和特别技能等方面展开的持续培训过程。
2、 意义：
有助于相关人员认识品牌经营的价值
形成对目标品牌的共识，主动约束自己的言行
使用系统的品牌运作方法，共同推进品牌愿景的实现
3、类型
熏陶型培训 应用型培训
烙印型培训 背书型培训

二、品牌培训的价值
1、优化观念、更新知识、接受方法和技能
2、增进了解，促成共识，消除分歧
3、提升协同运作质量，提高投入产出比
4、形成品牌文化，提高雇主意引力
5、促进目标组织向学习型组织转型

三、品牌培训方法
1、品牌培训方法训责原则
方法因对象而异
方法为内容服务
方法随组织而变
2、具体方法创新（如图）

四、专业品牌培训模型
1、基本观念培训
品牌的定义、 品牌的价值、 品牌的类型、品牌环境解释、
品牌资源解释、 品牌资产解释、 品牌经营常识
2、 通用方法培训
品牌体检方法
品牌规划方法
品牌设计方法
品牌管理方法
品牌推广方法
品牌培训方法



3、特别技能培训
品牌命名 品牌定位
品牌孵化 品牌催化
品牌再造 产品创新
营销创新 传播创新
组织创新

五、品牌培训的误区
1、培训对象精英化
2、培训内容混杂华
3、培训资源封闭化
4、培训形式讲道化
5、培训效果形式化


第六节 品牌业绩考评
一、品牌业绩考评概述
1、概念
品牌业绩考评是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对品牌管理职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。
2、两层含义
从内涵上讲品牌业绩考评就是对人和事的评价，
一是对品牌人员及其品牌工作状况进行评价；
二是对品牌人力资源的工作结果，即对其在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

3、地位和意义
品牌业绩考评作为品牌人力资源管理的重要组成部分，有利于为薪酬管理和人事决策提供硬指标，提升组织品牌的核心竞争力，有利于促进员工良性发展。

二、品牌业绩考评一柄“双刃剑”
从理论上应然的状态看，现代品牌人力资源管理的业绩考评应该是在注重数量的同时更注重工作质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。但是在现实中，虽然很多组织已制定了完备的业绩考评标准，但主要是停留在事后考核的层次，业绩考评仅限于“秋后算账”，这样以结果论英雄的业绩考评，看问题是看“点”，它既不看“线”，也不看 “面”，存在诸多片面性，隐藏了不少矛盾和问题，经常产生品牌业绩考评的结果和过程的严重冲突，使业绩考评背离组织初衷。
因此，品牌业绩考评是组织管理是一柄“双刃剑”，用得好，能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则内部员工容易产生不公平感和冲突，甚至影响组织的长远发展。

三、品牌业绩考评中的困境：结果和过程之冲突
一般说来，侧重结果的考核，是品牌目标利益驱动绩效考核行为的必然；但业绩考评活动是一个连续的过程，是品牌管理者用来确保自己下属员工的工作态度、工作行为和工作产出与组织品牌目标以及员工个体目标保持一致的手段及过程。而在业绩考评实践中，忽视过程，造成结果和过程之冲突，主要表现在：
1.考核流程不完整
2.指标体系不健全
3.考核结果不全面


四、品牌“考核圈”模式：缓和冲突之通路
1、品牌“考核圈”
所谓品牌“考核圈”实质是指一个品牌业绩考核循环，它包括品牌管理工作因素分析考核、设计考核、实施过程考核和实施后考核等几个主要环节。在这个“考核圈”中，各个环节紧密联系，环环相扣，缺一不可。实施后品牌考核既是一轮“考核圈”的结点，又是新一轮“考核圈”的始点，如此品牌业绩考核考核形成一种螺旋式上升趋向，步步推进。

2、品牌“考核圈”具体操作思路
品牌“岗位”考核
在这个“考核圈”环节上，要重点解决“考核什么”的问题。
品牌“指标”考核
在这个“考核圈”环节上，要重点解决“对照什么”的问题。
品牌“指导”考核
在这个“考核圈”环节中要重点解决“考核时效”的问题。
品牌“激励”考核
在这个“考核圈”环节中要重点解决“如何有效激励”的问题。
品牌“反馈”考核
在这个“考核圈”环节中要重点解决“到底为什么考核”的问题。
品牌“救济”考核
在这个“考核圈”环节中要重点解决“设置员工权利补救机制”问题。


五、推行品牌业绩“考核圈”模式的 关键在于提高品牌考核者的内生力
1、树立品牌考核责任观
2 考核品牌“考核者”
3、提高品牌考核执行力

第七节 品牌薪酬制度设计
一、品牌薪酬制度概述
1、薪酬制度在品牌中的重要性
在倡导“以人为本”的今天， 一个企业留住人才， 首先, 要尊重雇员， 这样才能换来雇员的敬业、爱业。如果企业中不存在一个关心、尊重雇员的环境氛围，那么就不可能产生出最佳雇主品牌。事实上， 薪酬、福利等一切人力资源操作都贯穿着企业如何看待雇员, 以及如何看待雇员与组织品牌关系这一主线。
对员工的保障功能
对员工的激励功能
改善品牌经营绩效
吸引与保留品牌人才

2、品牌薪酬制度的内涵
品牌薪酬制度是由组织根据品牌工作人员劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬规范。广泛的意义上，薪酬制度包括了薪酬体系。在这里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。

薪酬体系模型



三、品牌薪酬制度设计流程
第一步，薪酬策略与需求分析
第二步，岗位评价与等级划分
第三步, 薪酬水平市场调查
第四步，薪酬结构与水平的确定
四、品牌薪酬制度设计举要
1、股权激励
2、年薪制



3、宽带薪酬。所谓“宽带薪酬”，就是企业将原来众多的薪酬等级压缩成简单的几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
4、提成工资制。提成工资制是企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成。
5、岗位薪点工资制。岗位薪点工资制是在岗位劳动评价“四要素”（岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件）的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。员工的点数通过一系列量化考核指标来确定，点值与企业和部门效益挂钩。



第八节 品牌继承
引例
美国的历史只有几百年可口可乐在品牌继承的过程中可以说创造了一个奇迹。有这么一个说法如果今天可口可乐被一把大火烧光明天一个可口可乐会重新建立，银行家、投资家会蜂拥而来投资足见其品牌的价值，可口可乐在自身发展的过程中也经历许多挫折但它的品牌建设一直在系统有序而理性科学的不断推进；而中国在经济飞速发展的过程中秦池、爱多等国内知名品牌一下子如雨后春笋冒出，又一下子荡然无存。


一、品牌继承概述
1、品牌继承的含义
是指品牌继承人从被继承人那里获得品牌资产的一种方式，其传递的不仅仅是产品，更应该是所传承的品牌文化与精神。
2、品牌继承的特点
绵延性 意识性 文化性 超越性



二、品牌文化和品牌继承
品牌要在现代社会要得以维持和发展，必须在传承品牌文化的基础上不断的丰富和完善其文化内涵，使历史内涵与时代内涵很好的结合，只有将品牌文化内涵渗透品牌继承其中，将其品牌内涵的文化充分展示出来，才能形成组织赖以长期发展的品牌资产。

三、基于品牌消费视角的品牌继承
1、代际影响
家庭中的一代人向另一代人传递与市场有关的技巧、态度、偏好、价值观和行为。
2、代际影响与品牌继承
具体可分为四类
第一类是部分具有高代际影响的品牌资产
第二类是代际影响品牌的地窖效应
第三类是具有代际影响潜力的品牌
第四类是不受代际影响或受代际影响很小的品牌

四、基于品牌人力资源视角的品牌继承
1、保持品牌领导观念
2、完善人员选任制度
3、健全品牌激励机制
4、提高品牌创新能力
5、构建品牌产权制度

五、品牌继承和创新
1、品牌继承和创新的关系
品牌继承不是简单的保守，品牌要跟时代相联系，只有持续创新，才能在市场竞争中拥有旺盛的生命力。
2、品牌继承创新策略。
内部管理创新
产品创新
技术创新
营销创新
文化创新

本章小结
在“以人为本”的社会中，事实上，人员招聘、培训、业绩考评、报酬、福利、职业生涯规划、品牌继承等一切人力资源操作都贯穿着组织如何看待员工，以及如何看待组织品牌与员工关系这一主线。认同组织品牌文化文化，提高品竞争力，需要贯穿于人力资源管理的各个环节。

案例分析：
请结合以下案例分析企业如何进行品牌传承
历经 350 多年历史的老字号北京王麻子剪刀
厂在惨淡经营之后, 却因资不抵债在2003 年
被迫宣布破产。而西方国家的情况却恰恰相
反， 在经营超过几十年、上百年的老字号却
更加繁荣；1914 年创立于美国的国际商业机
器公司(IBM)，是世界上最大的信息工业跨国公司， 业务遍及 160 多个国家和地区；爱立信公司于1876 年成立于北欧的瑞典，迄今已有 130 年的历史, 其业务遍布全球 140 多个国家， 是世界最大的移动通信网络供应商。


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