业绩考核咨询报告(ppt)

报告目录
一、企业主要的人力资源问题
二、业绩管理系统希望达到的目的
三、业绩考核指标体系设计要点
四、业绩考核过程设计要点
五、考核结果的运用

一、企业主要的人力资源问题
企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理者存在一定的依赖思想。
管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。
没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平的价值评价体系和价值分配体系。
企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀人才，破坏了企业的动力系统。

二、业绩考核希望达到的目标
规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。
着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。
实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。
提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力，实现全员经营。
建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。
通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心竞争力。
三、业绩考核指标体系 设计要点
1、考核方案要实现的三个目标
符合战略牵引要求。
简单、实用、操作性强。
可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。

2、三个假设
工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。
主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。
各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。
3、考核的组织管理系统
业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会。
本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。
公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。
主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。



4、业绩考核的指标体系

5、各指标的内容和设置的意义
5.1业绩类指标
业绩类指标是一些可以量化的工作任务。

5.1.1部门主管的业绩指标
公司层的KPI分解指标
部门的重要职责指标（符合企业战略的部门KPI指标）。
5.1.2基层员工的业绩指标
基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。
部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。
设置业绩类指标的原则和意义
业绩指标设置要遵循少而精的原则，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工作中眉毛胡子一把抓的毛病。

5.2满意类指标
满意类指标分为上级满意度指标和协作者满意度指标。
5.2.1上级满意度指标　
是直接主管对下级工作情况的主观评价。
它包括能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况三类二级指标，可以由主管赋予不同权重。 　
设置上级满意类指标的意义
增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。
增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究量化的考核迷信。
使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。
5.2.2协作者满意度指标
协作者满意度指标分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。
5.2.2.1内部客户满意度指标
是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要内部服务对象）对该部门的综合评价。
它包括服务的质量和服务态度二类二级指标，由考核者赋予不同权重。 　
设置内部客户满意度指标意义
明确部门之间的权力界限，规范管理行为。
提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，加强团队建设，创建提倡团队合作的企业文化。
通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。

例如：在目前ARS战略的实施阶段，资源要向销售部门进行倾斜，因此可以使营销部门对提供服务的内部机构增大考核的权重，促进ARS战略的实施。


5.2.2.2团队同事满意度指标
适用于基层员工。该指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。
主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由考核的同事设定权重 。
设置团队同事满意度指标意义
强调团队精神。
增加考核的全面性和准确性。由最接近的同事进行评价可以发现更多的问题，有利于对员工进行人力资源的再开发。
激发适度的内部竞争。作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。
6、考核的分值比例


四、业绩考核过程的设计要点
考核指标设定的原则
所有考核指标的设定必须在人力资源委员会的统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。
考核指标的制定过程同样是一个资源分配的过程，没有配套资源的目标制定是无意义的目标制定过程。
1、考核指标的分层制定
部门业绩指标制定程序
个人业绩指标制定程序
上级满意度指标制定程序
内部客户满意度指标的制定程序
团队同事满意度指标制定程序
1.1部门业绩指标制定程序
部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（人力资源委员会和部门主管）谈判过程进行确定。
部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，通过上下级（人力资源委员会或其委托人与部门主管）谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。
1.1部门业绩指标制定程序
由人力资源委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则。）
签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。
1.2个人业绩指标制定程序
由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。
经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。
主管对各项业绩指标分配权重。
签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。
1.3上级满意度指标制定程序
上级主管对能力、态度和辅助职责完成情况三类二级指标分配权重。
对下级进行必要的通报和解释。
1.4内部客户满意度指标制定程序
内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。
　设置原则：
　根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。

1.4内部客户满意度指标制定程序
考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。
将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。
1.5团队同事满意度指标制定程序
考核者的确定。由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过3个，对内公开。
由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。
考核者对被考核者通报考核重点。
2、考核方法的辅导
考核的辅导要分两个层次：对主管的辅导和对员工的辅导。
对主管的辅导主要是对目标的制定方法、目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三方面的培训辅导。
对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标的理解等方面的培训辅导。
3、目标实施的监控与指导
各级主管要经常监控目标的实施进度和执行情况。
通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。
另外，要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。
4、考核成绩统计
数据的收集
数据的统计
4.1数据的收集
各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得分值统计。
各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为支持。考核者所打的分值在满分的80%以下时，须有一件真实事例记录来说明打分的依据。
关键事件要作记录。
考核者在考核结束日之前3日内报人力资源委员会的执行部门。
4.2数据的统计
部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。
强制比例分布（主管和部门员工两个比例）
将全体员工的最后等级进行统计记录。
4.2.1主管成绩的强制比例分布
主管考核成绩按强制比例分为S、A、B、C、D五级，按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级。
4.2.2员工考核成绩强制比例分布
部门员工考核等级也为S、A、B、C、D五级，根据主管考核等级，按以下强制比例强制分布。
5、业绩面谈
业绩面谈是各级管理者最头痛的工作，但是业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。
提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。
将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标值以内。
6、投诉、申诉
在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行业绩投诉。有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。
投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。

对于主观评价结果，一般不允许查阅。
以下情况例外：
　被考核者的等级为主管考核中的C级
　基层员工考核中的D级。
　如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。
意义：
　考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件支持。
　可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾。
7、考核成绩调整
对于如实的考评，结果不予更改。
对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。
业绩考核分值的全局性调整只有在人力资源委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。
五、考核结果的运用
　1、考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据。
　2、考核结果是干部选拔重要的重要依据。
　3、分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。
　4、作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与分析


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