人力资源管理概述(ppt)
第2章
人力资源管理概述
本章学习目标
管理的本质和目标
人力资源管理的含义
传统人事管理与现代人力资源的异同
人力资源管理的基本职能及其之间的关系
人力资源管理目标、企业价值链和各项职能活动之间存在关系
2.1管理的本质
管理
在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行
计划、组织、领导、控制，并将其协调一致，保
证以有效的方式实现组织既定目标的过程
组织内外部的环境
计划 组织 领导 控制 协调
人力资源
物力资源
财力资源
信息资源
时间资源

2.2 管理的目标
一个中心，两个基本点：一个中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果。
管理活动就是要在组织目标的指引下，增进
管理的效果，提高管理的效率。
效率（efficiency）是指投入与产出的关系，组织的投入包括资金、技术、信息、劳动力、原材料和时间等，而产出指生产经营活动的结果，包括产品或服务，当然这些产品或服务必须是合格的或有效的。
效果(effect)则与组织的目标有关，是指实现目标的有效程度，当管理实现或有助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的；否则，管理就是无效果的。


2.2 管理的目标


2.2 管理的目标
效果和效率的侧重点是不同的，效果涉及是否“做正确的事”（do
the right things），而效率则涉及组织是否“正确地做事”（do the
things right）

2.3人力资源管理的含义
人力资源管理这一概念的出现，是在德鲁克1954年提
出人力资源的概念之后，虽然它出现的时间不长，但是发
展的速度却非常快。对于它的含义，国内外的学者们也给
出了诸多的解释，综合起来，可以将这些概念归纳为五类：
第一类主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标
第二类主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理看成是一个活动过程
第三类解释主要揭示了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度和政策等
第四类主要是从人力资源管理的主体出发解释其含义，认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作 ，持这种观点的人所占的比例不多
第五类则是从目的、过程等方面出发综合地进行解释，持这种观点的人占较大的比重

2.4传统人事管理与现代人力资源管理
1.传统人事管理的活动内容
早期工作只限于人员招聘、选拔、调配、工资发放、档案保管之类较
琐细的具体工作，后来渐次涉及工作分析、职务描述的编写，拟定绩效
考评制度与方法，奖酬制度的设计与管理，其他人事规章制度的规定，
员工的培训活动的规划与组织等。
2.传统人事管理工作的性质
基本上都属行政事务性的工作，活动范围有限，短期导向，主要由人
事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策。
3.传统人事管理在企业中的地位由于人事活动被视为是低档的、技术含
量低的、无须特殊专长，谁去都能掌握，人事部门有时甚至被看作是安
置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身也被贬低和轻视了。
2.4传统人事管理与现代人力资源管理
1.传统人事管理的活动内容
早期工作只限于人员招聘、选拔、调配、工资发放、档案保管之类较
琐细的具体工作，后来渐次涉及工作分析、职务描述的编写，拟定绩效
考评制度与方法，奖酬制度的设计与管理，其他人事规章制度的规定，
员工的培训活动的规划与组织等。
2.传统人事管理工作的性质
基本上都属行政事务性的工作，活动范围有限，短期导向，主要由人
事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策。
3.传统人事管理在企业中的地位由于人事活动被视为是低档的、技术含
量低的、无须特殊专长，谁去都能掌握，人事部门有时甚至被看作是安
置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身也被贬低和轻视了。
2.4传统人事管理与现代人力资源管理
近30年来，发达国家的企业中发生了一系列变化，预示下述
人事管理性质的变化。
1.始于20世纪60年代末期的变化
(1)企业首席执行宫(CEO)亲自过问有关人的管理工作，并有副总裁级领导被指定分管这方面工作。
(2)企业对有关人的管理工作方面的投资无论在绝对值上及分配比重上，都有大幅的增长，此趋势将继续保持。
(3)选派“强手”管理人的工作，提高对人事工作者的资历要求，改善其待遇；人力资源经理也开始享有较大的发言权。
(4)人事工作出身的经理开始出现于大企业最高领导层中。
(5)企业越来越重视各级管理者的培训工作，且有关人的管理知识与技能并列为首选科目。
(6)人事管理一词渐次让位给人力资源管理(HRM)一词。
(7)人力资源管理渐被视为有前途的职业，被各大学的管理学院列为“工商管理硕士”(MBA)的必修课程，并纷纷开设各种与
之有关的专题选修课。
(8)出现了“以人为中心”、“人本主义管理”、“人是企业最宝贵的财富”、“企业的首要目标是满足自己员工(内部用户)发展需
要”等新的提法与概念，反映了管理价值观的深刻变化。
(9)人力资源管理被提高到企业战略高度来考虑，通过制定远期人力资源规划及人力资源战略，以配合和保障企业总体战略
目标的实现。
(10)开始探索人力资本和人力资源会计的理论与实践。
2.4传统人事管理与现代人力资源管理
2.促成这种转变的内、外因素
(1)员工因素：员工队伍文化构成改变，平均学历显著提高，他们的期望与价值观和经历过经济危机与战争的父辈相比，都有很大差距；白领化及工会化程度也不同了。
(2)环境因素：首先是科技的发展使技术老化及更新加速，这一方面促成了部分工人失业，增加了对员工培训的要求；另一方面使得企业对白领员工的依赖加强了。其次是经济方面，世界市场的形成，资金、技术、人力的跨国流动，对人力资源及其管理提出了新的要求；市场竞争激化，经济波动与通货膨胀，都对就业状况造成影响。最后是法律方面，民权运动，平等就业，各种反歧视立法纷纷出台。同时，工会施压加重，例如，美国汽车工人工会提出了提高工人“全面工作生活质量”的说法与概念。


2.4传统人事管理与现代人力资源管理
3.现代人力资源管理所探索的新措施
(1)改善奖酬福利及所有权参与。
(2)改善员工工作、生活条件
(3)为员工合法权益提供保障
(4)提供个人成长与发展机会
(5)发展民主参与管理和自下而上的监督


2.4传统人事管理与现代人力资源管理


2.4传统人事管理与现代人力资源管理


2.4传统人事管理与现代人力资源管理
随着全球市场竞争的加剧，又出现了新的变化动向，即从人本型人力资源管理向战略性人力资源管理(或称“人力资源战略性管理”)演进的新趋势。
新的动向是要建立"整体增长型组织(Integrated Growth Organization)"，其人力资源管理部门直接参与公司战略决策，深刻领悟公司战略意图，与其他职能部门协调一致，共同实现公司战略目标。

2.4传统人事管理与现代人力资源管理
比较项目 现代人力资源管理 传统人事管理

管理视角 视员工为第一资源、资产 视员工为负担、成本
管理目的 组织和员工利益的共同实现 组织短期目标的实现
管理活动 重视培训开发 重使用、轻开发
管理内容 非常丰富 简单的事务管理
管理地位 战略层 执行层
部门性质 生产效益部门 单纯的成本中心
管理模式 以人为中心 以事为中心
管理方式 强调民主、参与 命令式、控制式
管理性质 战略性、整体性 战术式、分散性


2.5人力资源管理的演进
人力资源管理发展到目前这个阶段，经历了一个长期的演变程，要想对目前的人力
资源管理有更加深入的了解，就有必要对它的发展进程进行一个简要的回顾。
萌芽阶段：即工业革命时代，时间大致从18世纪末到19世纪初末。
建立阶段：即科学管理时代，时间上大致从20世纪初至1930年左右。
反省阶段：即人际关系时代，时间大致从20世纪30年代到第二次世界大战的结束。
发展阶段：即行为科学时代，时间从20世纪50年代到70年代。
整合阶段：即权变管理时代，时间大致从20世纪70年代到80年代。
战略阶段：即战略管理时代，时间大致从20世纪80年代至今。
2.6人力资源管理的基本职能
人力资源管理的基本职能包含有七个方面：
人力资源规划
工作分析
招聘录用
绩效管理
薪酬管理
培训开发
员工关系管理
2.6人力资源管理的基本职能
对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看
待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系，
相互影响，共同形成了一个有机的系统

2.7人力资源管理的目标
人力资源管理的目标应从最终目标和具体目标这两个层次来进行理解。人力资源管理的最终目标就是要有助于实现企业的整体目标，人力资源管理只是企业管理的一个组成部分，它是从属于整个企业管理的，而对于企业进行管理的目的就是要实现企业既定的目标，因此人力资源管理的目标也应当服从和服务于这一目的。
在最终目标之下，人力资源管理还要达成一系列的具体目标，这些具体目标包括：
保证价值源泉中人力资源的数量和质量。
为价值创造营建良好的人力资源环境。
保证员工价值评价的准确有效。
实现员工价值分配的公平合理。


2.7人力资源管理的目标
人力资源管理的具体目标与企业价值链的运作是密切相关的。价值链表明
了价值在企业内部从产生到分配的全过程，是贯穿企业全部活动的一条主
线，价值链中任何一个环节出现了问题，都将影响到整个价值的形成。人
力资源管理的具体目标就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节
的有效实现提供有力的支持。在整个价值链中，价值源泉是源头和基础，
只有具备了相应的资源，价值创造才有可能进行。


本章小结
管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，并将其协调一致，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。管理活动所追求的主要目标概括为“一个中心，两个基本点”，一个中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果。
人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。
传统人事管理与现代人力资源管理两者既有其相同点，同时两者又在管理视角、目的、活动、内容、地位、模式、方式、性质等方面存在区别。
人力资源管理发展经历了一个长期的演变过程，其演进大致分为萌芽阶段、建立阶段、反省阶段、整合阶段、战略阶段等六个阶段。
人力资源管理包含人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理等七个方面。其中工作分析和工作评价是各项职能的实施基础，绩效管理是整个系统的核心。人力资源管理的目标、各项职能活动和企业价值链的运作是密切相关的。价值链表明了价值在企业内部从产生到分配的全过程，是贯穿企业全部活动的一条主线，价值链中任何一个环节出现了问题，都将影响到整个价值的形成。人力资源管理的目标和各项职能活动就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。
复习与思考
1．管理的本质和目标是什么？
2．人力资源管理的含义是什么？
3．如何理解传统人事管理与现代人力资源的异同？
4．人力资源管理的基本职能包括哪些?它们之间存在何种关系？
5．人力资源管理目标、企业价值链和各项职能活动之间存在何种关系？
案例分析
上海施乐复印机有限公司作为一个引进国外先进技术的技术密集型的合资公司，开业以来，正朝着预期的目标发展，以期取得良好的经济效益与社会效果。
在生产经营的同时，公司形成了自己的企业精神和企业文化。"使用户满意"已成为公司业务的第一优先；"以质量取胜"，也已被公司员工所接受，成为工作的准则；公司提倡"团队合作精神"，以保证内外用户的需求得以充分的满足。公司的人力资源开发方面，也形成了一个以激励为主导的人事管理模式。
上海施乐人力资源开发的激励过程基本模型是以岗位职务等级体系和合理的分配形式薪酬管理为基础，以政策程序作保证，以员工的考核、评估、交流、培训和发展为激励方式，最终形成以公司目标与个人利益紧密结合的人力资源开发管理体系和实施办法。
案例分析
一、公司的目标及使命
组织行为学的理论认为，企业领导管理上的重要任务之一，是如何激发和影响职工的行为，把企业的目标变成每个职工自己的需要，把企业的利益与满足职工个人的需求巧妙地结合起来，使职工自愿地为企业效力，并通过不断地激励、维持和延续这种行为的目标导向。
在激励过程模型中，作为激励的诱激物——目标，是一个企业发展到一定阶段的期望标准，企业的目标也包含着个人的目标和利益。公司开业初期，高级管理人员通过"以质量取胜"的培训，人人参与确立公司的使命与目标："制造、销售和维修台式复印机，以满足在日益增长的竞争市场中客户的需求，并在国内市场的占有率和利润方面居首位。"公司逐级培训部门经理与职工，并确立了部门目标及个人目标分解，尽力做到目标的设置有方向性、鼓舞性，从而激发动机，指导行为，激励员工参与企业目标的实现，把企业的目标和利益与职工本人的命运和利益紧紧结合在一起。
二、公司和职工
人力资源开发中的激励是一个手段，其目的是建设一支高质量的职工队伍，充分调动每位职工的聪明才智与积极性，去实现企业的目标、公司和职工，是为实现这一特定的目标而构成的一个有秩序有成效的组织，公司与职工双方以劳动合同形式、明确双方的权利和应尽的义务℃上海施乐依据国家政府部门的劳动法规和合资企业法规，结合公司特点，制定了一系列的人事政策和管理规定，在上海施乐被称为“Policies & Procedures”(政策与程序)。

案例分析
1.政策与程序
上海施乐在人力资源开发方面的政策与程序汇编成《人事手册》。它是公司在人力资源开发，包括招聘、管理、劳动合同、工资福利、考核培训、解聘等方面的内部法规，与和基础依据。政策和程序保证了公司各项工作有秩序地正常进行，也为职工和公司双方的权利提供了保障。公司按确定的政策与程序进行招聘、人事管理，3年多来，没有发生劳动用工上的争议和纠纷，在人力资源上保证了公司各部门的正常运转和业务发展。下面是《人事手册》的目录摘要。
100总则
PE102劳动合同
PE103员工手册
103.1公司宗旨和对员工的基本要求
103.2公司与员工双方的基本责任
103.3录用、辞退和辞职的有关规定
103.4工作时间和假期的有关规定
103.5工资和劳保福利的有关规定
103.6劳动纪律和奖惩的有关规定
103.7其他的有关规定
200招聘、解聘和日常管理

案例分析
PE201人事计划的编制执行
PE202招聘制度
PE203雇员管理
PE204解聘办法
300考勤请假、节假日、休假和加班
400工资津贴和福利
500安全生产和劳动保护
600培训
700档案、证件管理
800行政、总务和后勤
900安全、保卫和消防
2．岗位等级工资制
公司在以激励为核心的人事管理机制实施中，首先通过对全公司各个岗位职务进行分析，制定了一套比较公平合理的岗位职务等级与工资管理体系，并将它作为整个人事管理机制中的基础之一。根据公司业务生产发展情况和人员结构的状况，上海施乐把全公司300多个岗位职务归类综合为76种岗位类别，又按照责任大小、技术要求、易难程度、业 务能力要求等因素划为11个岗位等级，相应地确定了每个等级岗位职务的薪酬水平。在每个岗位等级中，又考虑岗位的相应因素和个人情况，分成5个水平的差别。
案例分析
公司认为，职务分析和薪酬管理是人力资源开发中激励机制的基础，它不仅是激励诸因素中的“维持因子”，即不但满足人员的一些较低层次的需求，如个人生活、工作条件、薪金、安全等，而且是一个“激励因子”，能满足员工较高层次的需求，如个人发展、声望和成就感等的需要。薪酬的多少一般能显示该员工在企业中的身份和地位，同时也代表该员工对企业贡献与成就的一种数量化价值。
职工的工资由几部分内容构成：基本工资、效益工资和各种津贴。其中，效益工资与公司的经济效益直接挂钩。另外，职工的岗位等级和效益工资也不是一成不变的，对成绩卓越者，可提拔使用，享受高一级的等级待遇，以资鼓励。对考核不能胜任原岗位要求的，降低等级使用，以期改进。力求做到职工的等级与薪酬和职工的贡献和绩效相符，随同公司的整体效益好坏进行浮动。
三、组织机构和用人计划
公司根据业务发展的需求，在进行目标设置和目标分解中，明确各部门各岗位的职责范围，以确定合理的组织机构。
1．用人计划
根据公司的组织结构和岗位职责要求，建立一个有效的人员结构，避免人员的重叠，并保证各机构运行自如、畅通。人事部和用人部门进行岗位职务分析，确定选材的依据。在招聘中尽可能做到“才职相称”，既不“大材小用”浪费人才，也不孝材大用“，造成无法生日岗位的需求。
用人计划和招聘进度根据公司业务发展的进程而定，人事行政部每年第四季度制定第二年的《用人进度计划表》，以保证公司的用人需求。
2．招聘
人员招聘是人力资源开发的第一环节，招聘过程不仅贯穿着对人员的评估、公司目标分解和岗位职责的了解，而且是向应聘人员介绍公司、介绍人事政策的双向选择进程。
上海施乐的人员招聘工作，分为外部招聘和内部招聘两种形式。他们的基本程序是：
外部招聘：公开招聘、推荐或自荐——人事部初选、面试、推荐——部门面试考核——人事部外调了解——体检——人事部审核同意——录用。
内部招聘：确定空缺岗位的任职条件——人事部发内部招聘公告——个人报名+部门推荐——用人部门面试——人事部审核——办理内部岗位转化手续。
员工的招聘和内部招聘的岗位职务变动，出发点在于如何根据公司的岗位任职条件与需求，努力做到“人尽其才，才尽其用”，并通过内部招聘和调整，进行人员的优化组合达到人员的充分利用，同时也免了由于公司任务的变化造成人浮于事的现象。
案例分析
四、考核和评估
上海施乐在人力资源开发中，把对员工的考核评估，作为在实施完成目标时对员工绩效的评估和激励员工不断发展的重要环节。
绩效评估不仅是公司对员工工作绩效情况的评估，也是员工心理上的一种高层次需求——成就感的需要。职工需要感到自己完成了某些工作，并被认可；通过目标考核，职工有为实现公司目标出力的参与感；通过对职工本人发展意识的了解，使职工感到有培训提高和升迁发展的机会有一种需要目标导向和参与的组织归属感，使职工感到有培训和升迁 发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，考核不仅在分配和人才选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。通过考核也使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动有正确的导向。
1．试用期考核
试用期考核对应岗位职务等级体系，是岗位等级职务确认的一部分。其中要求被考核者填写“试用期工作回顾”，然后由直接经理、部门经理、人事行政部经理、总经理分别签署意见。
2．年终考核
公司把每年度的年终考核作为一件重要的工作，根据考核政策规定，试用期已满的新职工及老职工都是考核对象。根据各人的岗位不同，管理、技术只能人员和工人岗位的人员分别使用《上海施乐考核记录（一）》和《上海施乐考核记录（二）》。
根据规定，被考核者在工作回顾后，由其直接经理进行评估，并在综合评价后进行打分，然后由上级经理及人事行政部经理确认，总经理审批，最后由部门经理与职工本人履行谈话程序。为使考核评分有一个较一致和合理的标准，人事部向各部门提供了《考核评分的内容和描述》。
职工考核过程是公司人力资源发展的评估和发掘过程，也是了解个人发展意愿，为制定公司培训计划做准备过程。
案例分析
五、信息共享及交流
上海施乐人力资源开发的激励机制强调创造一个和谐竞争的人际环境，提倡人人参与、信息共享，以及上下级之间、员工之间的对话和交流。公司通过一系列的活动，增强职工参与企业管理的主人翁意识，激励职工竞争向上。
员工大会。公司每年召开两次职工大会，鼓励员工直接向总经理对话；总经理及时把公司经营情况包括目标完成情况、面临的挑战及机会、经营决策等信息提供给职工。信息共享和交流已成为公司人力资源开发和管理的一部分。
家庭快乐活动日。上海施乐不仅注意到与职工交流。同时也把职工的家属看做是大家庭的一员，公司的成功与家属的支持分不开。公司每年将员工的家属请进公司一次，向他们汇报公司的工作及员工的工作，提供自助餐，搞娱乐活动，使家属也有种归属感、满足感及自豪感。同时，高级经理走访职工家庭，对职工生日表示祝贺，组织职工子女来公司参 加社会实践等，以取得职工家庭的理解和支持，使员工无后顾之忧的为公司的目标而努力工作，也激励了职工家属成为上海施乐团队中的一员。
雇员满意度的调查。企业的决策者在掌握企业发展和实施目标时，定期地了解职工的需要和对公司和本人工作环境的满意程度。公司认为，要实现外部客户满意，必须做到公司职工的满意。上海施乐在职工满意度调查的方法上，采用了每年一次的问卷调查法。公司组成专门小组，对每次调查的结果进行统计分析，并向职工公布调查结果。对满意度较 低的项目，归纳成几个专题，并于有关部门组成家庭式讨论小组，对有关课题进行根源分析，并提出下一步行动的建议。总经理与高级经理做出行动计划，并确定下一年度满意度的目标。实施后的效果将在下一年的职工满意度调查结果中进行比较。
案例分析
六、培训与发展
上海施乐在人力资源开发激励机制中的考核、评估、交流等各个环节，为公司职工的进一步发展，提供了传递信息的工具和政策上的保证。
1．培训计划
上海施乐重视产品和客户服务的质量，更重视职工队伍的建设和对员工的培训。公司人事部在每年度考核的结果中，了解职工对培训的需求；根据公司业务发展的需要，人事部通过对培训项目的问卷调查反馈，制定新一年度的培训计划。公司在职工培训方面投入了大量的人力和物力，其形式包括选派人员出国培训、请国外专家来公司授课、与国内有关大学联合举办培训课程，以及鼓励职工业余自学等形式，为职工个人发展与公司业务的发展提供了保证。
2．培训档案及人力资源储备
经过培训的职工，由人事部门负责发结业证，建立员工培训卡，为部门用人提供依据，同时也是对个人发展需求的一个反馈和行动实施。人事部门根据公司的业务发展，不断调整培训计划，以满足公司横向、纵向及重要岗位的用人需求。
总之，上海施乐在人力资源开发中的激励机制是从岗位职务等级、薪酬分配、职工的考核、培训、交流和发展等方面采取了一系列的方法，不仅鼓励了员工参与公司的决策活动和日常管理活动，更重要的是把公司的目标和利益与职工本人的命运和利益紧紧结合在一起，使职工相信他们也是公司的重要组成部分，有为公司充分发挥自己才能的机会和愿望，有个人发展升迁和培训技能的机会，使职工感到公司的兴旺发达与自己息息相关。
可以看出，高质量的职工队伍和高满意的职工精神状态，将是实现公司宗旨“客户满意”的条件，也将保证公司的各项业务得到不断的发展。

思考题
1．上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方？
2．上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想？
3．上海施乐公司的人力资源管理是否是战略性人力资源管理，为什么？


人力资源管理概述(ppt)