绩效管理-人力资源管理(ppt)

师级鉴定重点掌握内容提示


1.1 绩效的定义
“绩效”=“完成了的工作任务”
体力工作者：完成了分配的工作任务
任务清晰
关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？

局限性：任务边界的模糊化
你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？
“绩效”= “结果”或“产出”
表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。
缺陷
许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；
工作执行者执行任务的机会也不平等；
过分强调结果导致追求短期效益；
“绩效”=“行为”
“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”
“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。
绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”

考核结果和行为的比较
“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
实际收益&预期收益
将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴
绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来
适合知识性员工，创新性的工作


有关绩效管理需要强调的三点
绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）
涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

绩效管理 == 绩效考评
组织为什么需要绩效管理（上册P75-77）
组织需要注意的问题
组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。
组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。
组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。
管理者为什么需要绩效管理
组织目标的传达。
组织目标的分解。
传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。
了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。
及时发现问题并纠正绩效偏差

绩效管理中的角色






2.1.1明确绩效考评的参与者
绩效考评涉及五类人员：
考评者
被考评者
被考评者的同事
被考评者的下级
企业外部人员
绩效考评的类型：
上级考评
同级考评
下级考评
自我考评
外人考评




业绩考评项目与重点
能力考评的项目和重点
态度考评的项目和重点
绩效目标来源一：公司战略和部门目标
示例：绩效目标分解 1、业务重点及公司级KPI
2、一级部门KPI
3、子部门KPI
绩效目标来源二：应负责任
应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。
绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。

示例：应负责任与绩效目标之间的关系
绩效目标来源三：内、外部客户需求
绩效目标的衡量标准
绩效目标的衡量标准
5要素设置目标法






绩效沟通的方式
正式沟通
定期书面报告，如月/季总结等
一对一正式会谈
定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会
非正式沟通
















应用一：培训与开发
绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。
通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。
工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。
应用二：劳动工资与报酬

































在面谈中要避免出现的情况
沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。
单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。
沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。
避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。



绩效差距分析：绩效的多因性


绩效差距分析：绩效的多因性（续）
差距原因分析与解决
举例：XXX公司某员工绩效诊断
绩效问题解决策略
举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略





























B、评价中心（Assessment center）
评价中心也成为情景模拟测评技术，是根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试着安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，来进行评价。
适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员。
常用的方法有：公文处理法、无领导小组讨论法、角色扮演法、防真模拟测试系统。
情景模拟1：公文处理模拟法
情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法
要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。
根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。
对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。
情景模拟2：无领导小组讨论
 
一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。

情景模拟3：角色扮演
要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。




预祝各位成功！

绩效管理-人力资源管理(ppt)