实施人力资源战略 创造持续佳绩

今日议题
1、企业发展和人力资源
2、人力资源管理体系
3、企业人力资源管理体系建设案例
实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证
新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期”
新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析
新华信企业发展观点三：“传统机制企业5年生存期”
新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期”
新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”
人力资源管理在企业大厦中作用至关重要
今日议题
1、企业发展和人力资源
2、人力资源管理体系
3、企业人力资源管理体系建设案例
人力资源管理体系的四个方面
工作描述体系是人力资源管理的基础
工作描述体系包含四个层次
职务描述体系四个层次的意义
公司组织结构图是明确层级关系的基础
总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节
部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证
职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现
企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍”
绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成部分
处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的
处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的
绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面
绩效管理模型
设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPI)是整个绩效管理循环的起点和核心
绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。
公司管理层需要定期对绩效管理指标进行审视，针对企业发展中存在的问题作出相应调整
绩效管理目标包括短期和长期目标
基于公司战略分解的绩效指标体系
“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环

建立与绩效挂钩的激励制度
配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整
不同的激励制度
如对员工或部门进行表扬
给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期
让员工拥有股权……
需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬
对表现欠缺的部门或个人进行指导
绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则
薪酬激励体系必须体现公平原则
由于不同层级的员工责任和权利不同,所以利益(薪酬激励)也应该不同
制定固定薪酬的基础是职务评价
企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式
从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分
国内一些上市公司也已经对公司高管人员采取股权激励
为员工建立具有广度和深度的职业发展道路, 有益于员工满意度的提高, 促进整体绩效提升
今日议题
1、企业发展和人力资源
2、人力资源管理体系
3、企业人力资源管理体系建设案例
职务说明书是工作描述体系的核心
1、岗位职责
该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容
2、权限和责任
该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解
3、与上中下级沟通
该岗位在本部门系统中所处的位置
4、KPI指标
公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上
5、岗位资格与技能要求
完成该岗位各项工作的最低要求
6、职业发展
该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位
通过《绩效评估手册》统一员工思想
行政总监KPI组成表
行政总监考核流程
关键岗位的KPI组成表
便于有效管理的薪酬结构
35级固定薪酬：总监层3级、部门经理层7级、员工层25级
二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具，通过调整函数的陡度可以激励导向
对于不同级别的员工采用不同的二次曲线，体现激励导向
在业绩激励计划及岗位津贴执行后高管人员年度收入
业绩股票计划的约束条件
业绩股票计划实施流程
通过《员工职业发展手册》让对企业充满希望
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实施人力资源战略 创造持续佳绩