人力资源管理-绩效管理(ppt)
人力资源管理
第七章绩效管理


吉林大学商学院
魏海燕
教学内容
本单元教学目标
1. 理解绩效管理的基本内容和过程
2. 理解绩效管理与传统绩效考核的不同
3. 了解什么是有效的绩效管理体系
4. 根据绩效管理理论，结合企业实际，能够模拟设计出相应的绩效管理制度及评估表格，并能模拟对具体职位上的被考核对象实施评估，并对评估结果进行应用。

第一节 绩效管理概述
一、绩效管理的概念
1. 绩效的定义：工作效率、效果、相关能力与态度
2. 绩效管理的定义：达成组织目标
3. 绩效管理与传统绩效考核
传统的绩效考核与绩效管理
管理过程中局部环节和手段
侧重于判断和评估
只出现在特定时期
事后评价
单向的
注重态度
评价性
主管像法官
人际关系式人情考核
粗放型
对策简单型
一个完整的管理过程
侧重于信息的沟通与绩效提高
伴随管理活动的全过程
事前的沟通与承诺
多维立体式
注重能力、态度、绩效
引导性
主管像教练
目标导引式绩效考核
分类分层考核
对策丰富型
二、影响绩效管理的因素
P=f（S，O，M，E）
其中：S—技能
O—机会
M—激励
E—环境

三、绩效管理的流程
1. 工作流程

2. 绩效管理过程

3. 绩效管理过程中的角色分工

2.绩效管理过程
3.绩效管理过程中的角色分工
四、绩效管理在我国企业20年来的发展
1. 平均主义的赏罚调剂阶段
2. 主观评价阶段
3. 定性的德、能、勤、绩评价阶段
4. 定量化考核与目标考核阶段

绩效管理支持企业战略发展阶段

五、建立有效的绩效管理体系
有效的绩效管理体系的标准
1.对企业战略的支持程度高
2.指引程度高
3.激励程度高
4.接受程度高
5.与其他环节的相关度高
6.效度高
7.信度高
1.对企业战略的支持度
战略目标驱动下的绩效管理
2.对工作和人的指引程度
引导管理者与下属结成业绩伙伴关系
引导下属提升业绩
引导的结果
高绩效职工与职工平均绩效的差异（%）（美国学者亨特 1990年）
3.激励程度
4. 接受程度
操作难度与公平程度。
5.与其他工作的相关程度
6.效度
效度：考核出的绩效与实际绩效的吻合程度。
7. 信度
信度：稳定程度
（不同）评价者信度与再测信度。
六、完整的绩效管理系统的主 要内容
1.考评内容
2 .考评机构与主体
3 .考评频率
4 .考评操作程序
5 .考评结果的综合评价方法
6 .考评结果的运用
7 .申诉与处理
第二节 绩效计划
一、绩效计划的含义

二、绩效计划的程序

三、绩效计划的内容
一、绩效计划的含义

二、绩效计划的程序
1.准备阶段

2. 沟通阶段

3. 绩效计划的审定和确认阶段


四、绩效计划的实施
1. 沟通

2. 收集信息

3. 反馈、探讨、指导、建议、帮助
绩效表现追踪表


第三节 绩效评价内容设计
一、绩效评估指标的要求
1.绩效指标的类型
2.对绩效指标的要求（SMART)
二、确定绩效考核的内容
1. 绩效指标的确定
2. 工作能力指标
3. 工作态度指标
4. 考评权重、频率设计
1.绩效指标的确定KPI
KPI（ key performance index），即关键绩效指标。

KPI 是 目标分解、职责分析、流程分析的结果。

某公司的KPI分解方法举例
公司远景与战略： KPI的源头

我们追求的是：
在x x x领域实现顾客的梦想，
并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。


为实现这一远景和战略，我们必须有
六大KPI的支撑：
1. 人与文化；
2. 技术创新；
3. 制造优秀；
4. 顾客服务；
5. 市场领先；
6. 利润和增长。
公司级 KPI 的分解
公司及部门级 KPI 体系：市场领先
公司及部门级 KPI 体系：市场领先
部门级KPI体系：人员
部门级KPI体系：人员指标分解（1）
部门级KPI体系：人员指标分解（2）
部门级KPI体系：人员指标分解（3）
结合职责与流程分析确定岗位KPI
某公司人力资源部经理的关键绩效指标
某公司人力资源部经理的关键绩效指标
某公司人力资源部经理的关键绩效指标
某公司人力资源部经理的关键绩效指标
2. 工作能力指标
标准要尽量细化和行为化
例如，某企业员工能力等级对照表 人际交往能力（1）
员工素质能力等级对照表 人际交往能力（2）
员工素质能力等级对照表 人际交往能力（3）
员工素质能力等级对照表 人际交往能力（4）
员工素质能力等级对照表 影响能力（1）
员工素质能力等级对照表 影响能力（2）
员工素质能力等级对照表 影响能力（3）
员工素质能力等级对照表 影响能力（4）
员工素质能力等级对照表 领导能力（1）
员工素质能力等级对照表 领导能力（2）
员工素质能力等级对照表 领导能力（3）
3. 工作态度指标
标准要尽量细化和行为化



4. 考评权重、频率设计
（1）权重分配（实例）
季度考评：

任务绩效 80%
管理绩效 10%
周边绩效 10%
总经理考评维度、权重分布 （举例）
高层管理人员（总经理除外） 考评维度、权重分布举例
中层管理人员 考评维度、权重分布举例
一般管理人员 考评维度、权重分布举例
研发人员 考评维度、权重分布举例
生产人员 考评维度、权重分布举例
营销人员 考评维度、权重分布举例
三、确定KPI时需要注意的问题
1. 注重战略导向并确保各类KPI的平衡
2. 应用目标管理思想
3. 注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的协调
4. 主要绩效指标与基础绩效指标

1.战略导向与指标平衡
（2）BSC的四个主要指标
（3）BSC的程序
（4）用战略地图来分解战略 见教材图7-7
（5）企业BSC


（6）部门BSC
某冰箱厂组装车间考核指标（2002年10月）
某冰箱厂组装车间考核指标（2002年10月）
（7）岗位BSC
某油漆企业销售人员考核指标
（8）平衡计分卡的优势
财务指标与非财务指标
内部指标与外部指标
结果性指标与驱动性指标
短期增长与长期发展
不同利益相关者
四组指标的关系
2. 应用目标管理思想
组织大目标
部门中目标
个人小目标
目标分解流程图
3. 关注任务绩效、周边绩效、管理绩效
周边绩效的重要性
猎人、鹰、狗、马的故事
某公司下属公司中层管理人员 周边绩效考评交叉表
任务绩效考评指标（营销部经理）
周边绩效考评指标
管理绩效考评指标
3. 主要绩效指标和基础绩效指标主基二元法模型
主基二元法思想 在某企业秘书的绩效标准中的部分应用



主基二元法的优势
刺激显性业绩
短板纳入考核
临时任务纳入考核
主要绩效纳入目标管理
打通基绩效与主要绩效的通道（基础绩效变成短板时）
基础绩效管理简化

四、形成考核评分表
中高层管理人员绩效考评上级评分表 （季度）（人力资源部经理）
续表
续表
中高层管理人员绩效考评同级评分表举例（季度）
中高层管理人员能力考核评分表（年度）
中高层管理人员能力考核评分表（续）
中高层管理人员能力考核评分表（续）
中高层管理人员能力考核评分表（续）
第四节 绩效考评
一、绩效考评的方法
二、考评机构与主体
三、考评操作程序
一、绩效考评的方法

1. 比较法
（1）简单分级法
（2）交替分级法
（3）范例对比法
（4）对偶比较法
（5）强制分配法

2. 量表法
（1）考核清单法
（2）强制选择法
（3）行为锚定评分法




3. 目标管理法
绩效目标
截至到今年7月1日，人力资源部的张路将完成一份关于员工对于新绩效评价制度的反映的综合报告；准备对新制度进行口头宣讲，并以15～20人为一组进行宣讲。最后一次宣讲必须于8月31日以前完成；员工对此次宣讲的评价在一个5分尺度中平均至少达到3分
绩效结果
书面报告于7月1日完成；除一次以外，其余所有口头宣讲均于8月31日以前完成。由于与休假时间发生了不可避免的冲突，所以最终报告直到9月15日才完成；员工对此次口头宣讲的平均评价分数为3.4分，超过了最低期望值
4. 描述法
二、考评机构与主体

360°绩效考评
三、绩效考评程序
1. 目标分解与关键绩效指标确定
2. 制定职位承担者的绩效计划
3. 绩效计划的实施与管理
4. 绩效评估
5. 绩效反馈面谈
6. 评估结果的应用
7. 申诉及其处理
第五节 考评结果的应用
一、反馈面谈

二、考评结果的应用
一、绩效反馈面谈


1、绩效面谈的原则


二、考评结果的应用
1.考核结果的应用领域

2.考评结果应用思路
A甲（潜能高、业绩好）
可能的原因
对策建议
E 丙（潜能低、业绩差）
可能的原因
对策建议
C乙（潜能较高、业绩中等）
可能的原因
对策建议
个人发展计划样本




复习思考题

1.什么是有效的绩效考评体系？如何建立有效的绩效考评体系？
2.企业绩效计划的主要内容都包含哪些？
3.企业如何根据实际情况设计绩效评价的内容？
4.如何在人力资源管理与开发中运用绩效考评的结果 ？
参考文献
1. 余凯成等.人力资源管理.大连：大连理工大学出版社，1999
2. 方振邦.绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2003
3. 朱瑜.企业绩效整合.广州：广东经济出版社，2002
4. 姜定维，蔡巍.奔跑的蜈蚣—如何以考核促进成长.京华出版社，2002
5. 陈维政，余凯成等.人力资源管理.北京：高等教育出版社，2002
6. [美]亚瑟·W·小舍曼等著.张文贤译.人力资源管理.大连：东北财经大学出版社，2001
7. 王璞.人力资源管理咨询实务.北京：机械工业出版社，2003
8. 王通讯.考核：现代人力资源管理的核心.山东盛高咨询有限公司培训资料。

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