企业人力资源规划-制定人力资源管理制度

人力资源管理的发展阶段（一）
人力资源管理的发展阶段（二）
人力资源管理的发展阶段（三）
人力资源管理的演化：从优化到创新
第一节 企业组织结构设计与变革
组织设计的基本原则P2
新型组织结构模式P4
（二）模拟分权组织结构P5
（三）分公司与总公司 P5
（四）子公司与母公司P5
（五）企业集团P6
（五）企业集团P6
（五）企业集团P6
组织结构设计的程序P8
部门结构不同模式的选择P8
1、以工作和任务为中心来设计部门结构
其设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式。
优点：具有明确性和高度稳定性。
缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。

适用于规模小、外部环境变化不大的企业

部门结构不同模式的选择
2、以成果为中心来设计部门结构
通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。
一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。

模拟分权制结构


部门结构不同模式的选择
3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构
从本质上说，只是将其他组织设计原则加以综合应用，它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
这种结构模式的实用性较差，因为它缺乏明确性，也缺乏稳定性。不常用

企业战略与组织结构的关系P9
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过研究得出一个著名的结论：组织结构服从战略。


企业战略与组织结构的关系
2、根据企业发展阶段的战略特点
当企业发展到一定的阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
（1）增大数量战略。行业处于发展阶段，只需采用简单的结构。
（2）扩大地区战略。要建立职能部门结构
（3）纵向整合战略。行业增长阶段后期，竞争更激烈。组织应运用事业部制结构
（4）多种经营战略。行业进入成熟期。可采用矩阵制结构或经营单位结构。
企业组织结构变革的程序P10
(一)组织结构诊断
1、组织结构调查
反映组织结构的主要资料有
①工作岗位说明书
②组织体系图
③管理业务流程图
2、组织结构分析
①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变
②哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应置于组织结构的中心地位。
③ 分析各种职能的性质及类别。要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3、组织决策分析
决策应放到哪个部门层次应考虑的因素有①决策影响时间②决策对各职能的影响面③决策者所需具备的能力④ 决策的性质。
4、组织关系分析
企业组织结构变革的程序
(二)实施结构变革P12
1、组织结构变革的前兆
企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落
2、企业组织结构变革的方式
①改良式变革
②爆破式变革
③计划式变革
3、排除组织变革的阻力
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使其认识到变革的必要性和责任感
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位
③ 大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力
(三)企业组织变革评价
企业组织结构的整合P13
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
(一)组织结构整合的依据
结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求
(二)新建企业的结构整合
新建企业结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认，排除那些互相重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。
企业组织结构的整合
(三)现有企业的结构整合P14
企业组织结构不协调的表现：
1、各部门间经常出现冲突
2、存在过多的委员会
3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
企业组织结构的整合P14
(四)企业结构整合的过程
1、拟定目标阶段
2、规划阶段
3、互动阶段(执行规划阶段)
4、控制阶段
组织结构变革要注意的问题P21
1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮” “早令夕改”的现象。
2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3、除了要在事前做好准备外，在初步完成整合后，还要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
第二节 企业人力资源规划的基本程序
企业人力资源规划的内容P22
企业人力资源规划的内容P22
企业人力资源规划的作用P23
企业人力资源规划的环境P24
企业人力资源规划的环境P24
制定企业人力资源规划的基本原则P25
制定企业人力资源规划的基本程序P26
企业各类人员计划的编制P28
第三节 企业人力资源的需求预测
人力资源需求预测P29
人力资源需求预测的内容P30
人力资源预测的作用P31
人力资源预测的局限P32
影响人力资源需求预测的一般因素P32
人力资源需求预测的步骤P33
人力资源需求预测的步骤P36
人力资源需求预测的步骤P37
人力资源需求预测的原理P38
人力资源需求预测的对象指标和依据指标P38
人力资源需求预测的定性方法P40
人力资源需求预测的定量方法P41
人力资源需求预测的定量方法P43
人力资源需求预测的定量方法P41
人力资源需求预测的定量方法
人力资源需求预测的定量方法
第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡
P63
企业人员供给预测的步骤P64
内部供给预测的方法P64
内部供给预测的方法P65
内部供给预测的方法P65
企业人力资源供不应求采取措施p70
1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求应拟定外部招聘计划
3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法制定延长工作时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施
4．提高企业资本技术有机构成；提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5．制定聘用非全日制临时工计划，如返聘巳退休者，或聘用小时工等。
6．制定聘用全日制临时工汁划；

企业人力资源供大于求采取措施
1、永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2．合并或精简某些臃肿的机构：；
3．对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，鼓励提前退休。
4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5，加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6，减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。
7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
组织结构的类型
直线制
概念：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立 ，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；
（2）责权关系明确；
（3）横向联系少，内部协调容易；
（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制适用范围是有限的适用那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

直线职能制
概念：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制的特点：
（1）厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任；
（2）职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部门只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：是一种集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的不足。
缺点：随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。
最适用的情况：在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。

事业部制
又称分权制结构，首创于20世纪20年代的通用汽车公司 。
事业部制的主要特点是：
1、它是在总公司领导下,按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部 。
2、在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。
3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算、自负盈亏。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。
事业部制
事业部制的优点是：
1、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
2、有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；
3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。
4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：
1、各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。
2、各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。
事业部制的使用范围:事业部制结构主要使用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。




矩阵制
由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。在矩阵式组织中，纵向功能型的职能部门是稳定的，横向是由各功能型职能部门派员参加成立起来的多产品开发（生产）项目小组或者多项管理技术革新、改造（研究）项目小组。专项小组是不断变动的机构。小组负责人由企业高层领导人选定并授权，他们直接向高层领导人负责。项目小组的成员在完成项目研究或者产品开发之后，又回到原职能部门或者参加新的项目小组。“阿波罗登月”行动计划有42万人参加的协同研制组织就属于这种类型。
IBM公司就采用此类型
矩阵制
矩阵结构的主要特点是：
1、一个职工（或部门）有两位领导。职能制结构遵循的是一个职工（或部门）只有一个上级领导的管理原则，矩阵结构则突破了这一原则。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责。参加该项目的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。
2、组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构体制下，职能部门之间产生分歧而无法解决，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理（或项目经理）和职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。只有这个层次的协调无法解决分歧意见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调。
3、产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品经理（或项目经理）可以是临时的，即任务完成以后就撤消，根据新的任务另行组织新的部门（或小组）；有的也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。
矩阵制
矩阵结构的主要优点有：
1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到加强，这些显然能够促进职能之间的协作。
2、有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。
3、由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。
4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。
矩阵制
矩阵结构的主要缺点有：
1、组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自各职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。
2、双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。
3、机构相对臃肿，用人较多。
矩阵制
矩阵结构的适用范围：
根据矩阵结构的优缺点，它适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。如军工工业、航天工业（飞机、导弹）公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。
为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。
一般来说，产品（或项目）经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划权，当其把项目的计划安排制定出之后，再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成本，最后由上级领导审批。
职能部门主管人员则应拥有领导本部门所有人员，以及他们从事的专业工作的职权。这样，尽管在一些边缘领域，仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾，但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。

案例：
某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有3处，如果您是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构图的优缺点。

【分析】：
很明显，应试者必须考虑到组织架构有哪几种类型、它们各自的优缺点各是什么？采用直线制、直线职能制、事业部制还是矩阵式更能符合本题要求。这就要求应试者对各类型的组织架构都能掌握。
案例：
该公司宜采用矩阵式的组织结构
岗位工作设计的改进
改进岗位工作设计的内容
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务
（1）工作扩大化。
横向扩大将属于分工很细的作业单位合并，几个人共同负责几道工序
纵向扩大将经营管理人员的部分职能转由生产者承担。
（2）工作丰富化
在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感。
工作丰富化应当考虑5个主要因素：任务的多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权、反馈。
工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的内心、形式和手段发生变更；
工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位工作变得更加丰富多彩，更有利于员工身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。
改进岗位工作设计的内容
2、工作满负荷
3、劳动环境的优化
岗位设置的基本原则p15
某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的，
“因事设岗”是岗位设置的基本原则

具体设置岗位还应注意考虑以下原则;
1、最低数量原则
2、有效配合原则
3、发挥积极效应原则
4、经济、科学、合理、系统化原则

人力资源管理制度规范的类型
制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范没有严格的界限，可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为：
1．企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范
2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度，它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为的规范，主要针对集体而非个人
3、技术规范。它是涉及技术标准、技术规程的规定
4．业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定
5．个人行为规范。在企业组织当中，规范个人行为
制定人力资源管理制度的基本要求
1、从实际出发
2、根据需要制定
3、建立在法律和社会道德规范基础上
4、系统和配套
5、合情合理
6、先进性
制度化管理的实质、特征
制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的，科学合理的理性权威实行管理
制度化管理的主要特征如下：
(1)在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化。
(2)按照各机构，各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来
(3)以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质，能力等要求，
(4)在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处；于拥有权力的地位
(5)管理人员在实施管理时有三个特点点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制。
（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历，才干晋升的机会．他应忠于职守，而不是忠于某个人。



制定具体人力资源管理制度的程序
1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用
2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定
3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵循的基本原则
4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明
5、详细规定本项人力资源管理活动的类型、层次和期限。
制定具体人力资源管理制度的程序
6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。
8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。
9、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出详细的规定。
10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
人力资源计划的制定

企业人力资源规划-制定人力资源管理制度