人力资源管理 工作分析与评价
人 力 资 源 管 理 Human Resource Management
引 言
知识经济以智力资源为经济发展的依托。任何知识都要靠人来学习、开发和掌握。高新技术只有通过人的实践才能转化为生产力。21世纪将是人才竞争、科技竞争决定经济竞争和国家兴衰的世纪。人力资源是大至国家小至一个组织的战略性资源。因此有效的人力资源管理无论对一个国家还是对一个组织，实现其战略目标都具有重要作用。
本课程讲述微观的人力资源管理，着重分析人力资源管理各项职能活动的理论及其实施的原则与方法。

课程性质
《人力资源管理》是中央电大开放教育试点专业中工商企业管理、行政管理、医药卫生事业管理、教育管理等专业所开设的一门专业基础性较强的统设限定选修课，72学时，4学分。
这门课程是管理类学生必修的一门课程，主要是讲授人对人是怎么科学管理的一门学科。具有较强的理论性和实践性，有较多的学术流派和思想。
教材及教材结构
第一，人力资源管理概论。教材的第一章，主要是人力资源的相关概念、以及它的目标与任务、发展的历史等内容；
第二，人力资源管理的基本原理。教材的第二章，主要涉及人力资源管理的基本原理、理论基础、管理环境分析、人力资源成本和人力资源规划等内容；
第三，人力资源管理的技术职能。即教材第三至十章的工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考评、薪酬管理、员工保障管理、职业管理、人力资源管理的信息化等内容，第三至七章是本课程的学习重点。

人力资源管理结构模型
参考书目
第三章 工作分析与评价(Position)
一、工作分析的重要性
二、工作分析信息种类
三、工作分析的过程
四、工作分析的方法
五、工作说明书的编写
六、工作设计
七、岗位评价
一、工作分析的重要性
1、工作分析中的基本术语
美国劳工部对有关工作分析术语给出比较规范的定义：
①任务 员工在某一有限的时段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。如打字员打一份文件。
②职责 由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。如对员工满意度调查是人事经理的一项职责。
③职位 在特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。职位的数量等于其成员的数量。即每一个员工都有自己的职位。
④工作 由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项工作可以只有一个职位，也可能有多个职位。
2、工作分析的含义和目的
确定完成各项工作所需技能、责任、和知识的系统过
程。它是RHM的一种重要而又普遍的技术。
具体来说，工作分析就是确定工作内容（What），
指派负责人（Who），指定工作岗位（Where）和工作时间（When），分析工作方法及程序（How），说明为什么要这样做（Why）。即5W1H
工作分析的目的是收集人力资源管理所需的一切有关
员工及其工作单位的详尽资料。为人力资源管理活动提
供信息。
3、工作分析是HRM最基本的工具
4、我国工作分析存在的问题及原因
存在的问题：
1、缺少工作分析；
2、职位界定不清，职责不明确；
3、职位描述不全面、不规范；
4、因人设岗，人浮于事；
5、行政管理领导职务与专业管理技术职务没有很好区分。
原因分析：
受计划经济观念的影响，忽视人的能动性；各部门职能不清，不想放权；职位设置的标准不是市场效益、效率，而是考虑人的安排问题。

遵循的原则：①因事设岗原则②规范化原则③整分合原则④最少
职位数原则⑤人事相宜原则
解决的思路：有必要引入职务双轨制。（模型）
行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列

二、工作分析信息种类
一般而言，工作分析的基本数据的类型和范围取
决于工作分析的目的、时间约束、预算约束等因素。
一般来说所需信息主要有：
1、工作内容（工作任务、工作责任与权限、工作关系、工作量）
2、工作环境（工作的自然环境、安全环境、社会环境）
3、任职者必备条件（知识、经验、身体素质、个性
特征）

工作分析信息的种类

美国劳部规定了16项基本分析项目：
工作内容；工作责任；有关的工作知
识；精神方面的机能；灵巧度；经验；
年龄；教育；技能培训；见习制度；和
其工作的联系；身体动作；工作环境；
工作对身体的影响；身体状况；所需体
质。
三、 工作分析的过程



准备阶段 信息获取阶段 分析阶段



结果表达阶段 评价与控制阶段
1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与目标。
选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具体的收集信息的方法。
启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关系，使他们做好充分的心理准备。
2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
· 编制、拟订收集信息所需的各种文本；
· 设定调查实施方案；
· 收集有关工作的特征及所需要的各种数据；
· 收集有关任职者的信息；
· 要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
3、分析阶段
分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征和工作人员特征进行全面的分析。
信息描述
信息分类
信息评价
信息综合
…………
4、结果表达阶段
结果表达阶段就是用书面文件的形式表达工作分析的结果。
分析结果的主要表达形式是工作说明书或职务说明书。
5、评价与控制阶段
结果运用。为促进工作分析结果的最大运用，必须做好下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文件，如考核标准和培训内容等；二是培训工作说明书使用者，增强管理活动的科学性和规范性。
工作分析评价。工作分析评价是以成本、收益与灵活性、可靠性、有效性为标准评价工作分析的。
工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作；控制是一项长期的工作。
四、工作分析的方法
1、定性的工作分析方法
①工作实践法
②直接观察法
③面谈法
④问卷法
⑤工作日志法
⑥关键事件法

关键事件法，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件记录法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将
工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，在大量收集信息后，
对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
对每一件的描述内容应包括：
导致该事件发生的背景原因；
员工的行为哪些是特别有效的，哪些是特别无效的；
关键行为的后果能否被认知；
员工控制上述行为后果的能力。

定性的工作分析方法比较

2、定量的工作分析方法
①职务分析问卷法（PAQ）
②管理岗位描述法（MPDQ）
③功能性工作分析法（FJA）
职务分析问卷法（PAQ）
1972年由E.J.McCormick提出，有196个问项的标准化工作分析问卷，涵
盖各不同工作的工作行为，工作条件以及工作本身特点。对每一项被要
求在使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各工作部门以及
部门内部的各单元的适用性等6个难度方面给出6分制的评分，196项中可
划分六大块：
信息来源：如何和从哪里获得完成工作的使用信息；
脑力与心理过程：完成工作应进行哪些推理、决策、计划与信息处理活动。
识别工作的“产出”：在执行时发生的身体活动，使用的机器、工具等；
执行中与他人的关系；
执行时与物理环境、社会环境的关系；
其他活动与特点。
优点：曾应用广泛，研究得最透。对相似或不相似工作具有可比性； 涵
盖内容全，可进行计算处理。缺点： 对雇员要求高，须具有一定的阅读
水平。通用化、标准化过于抽象，有时不能很好描述特定。
管理岗位描述问卷法（MPDQ）
1976年由W.W.Tornow和P.R.Pinto提出的专门分析管理人员
的，重点从管理行为管理任务角度来考察。与前面的PAQ
方法类似，共有208个问题，分为13类。也采取6分标准来
评分。 优点：考虑了两个特殊问题：一是管理者常使工作内容
适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。
面谈时总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理工作具有
非程序化的特点，常随着时间变化而变化。
缺点：受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太
长，工作效率较低度。
管理岗位描述问卷法（MPDQ）
管理职位描述问卷的维度
产品市场和财务计划
其他组织单位和工人之间的相互协调
内部事务控制
产品和服务责任
公众和顾客关系
高级咨询
行为自主性
财务计划的批准
职务功能
监督
复杂性及压力
高级财务职责
广义的人力资源职责

功能性工作分析法（FJA）
它是一种以工作为中心的分析方法。其优点是对工作内容
提供一种彻底的描述，对培训的绩效评估极其重要。缺点是
对每项任务都要求做详细分析，因而要花较大力气和时间。
FJA理论依据是所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、
事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时
的工作行为，可以反应工作的特征、工作的目的和人员的职
能。假设每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项
要素的关系上，故可由此对其进行评估。每项均有等级和数
值，这样每项工作均可以得出数值。此方法对决定薪酬标准
特有效。
功能性工作分析法（FJA）
FJA定义的数据、人、事：
数据，指与人事相关的信息、知识、概念。与数据资料相
关，人们付出的是智力资源。
人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作
用相当于人。与人相关，人们则着力于人际关系资源。
事，指人控制无生命和质的活动特征，这些活动的性质可
以用物本身的特征反映出来。与事相关，工作所付出的是体
力资源。
FJA通过职能等级表来实施，号码越小，等级越高，行为
难度较大，所需的能力越高。
FJA关注的要点
执行工作时需要得到指导的程度
执行工作时需要运用推理和判断能力的程度
完成工作所需要的数学能力的程度
执行工作时所需要的言语表达能力的程度
适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等
功能性工作分析法（FJA）
功能性工作分析法（FJA）
FJA举例：我国的职业分类将职业分为8大类，66个中类，
413个小类和1838个细类。现以职业分类词典中的出纳为例。
出纳职位与资料的关系是“汇编”，代码为“3”，与人的关
系是“交谈-示意”，代码是“6”，与物的关系是“操作控制”，
代码是“2”。
在进行工作分析时，首先可以查阅职业分类词典，找到类
似的职位描述，除非所要分析的职位是全新的职位。但一定
要注意，不可照搬现有的资料，只可将现有的资料作为参考，
因为职业分类词典中的职位描述并不是针对某个具体组织中
的职位。很多情况下，在不同的组织中，名称相同的职位其
具体的职责、任务、任职要求等都有很大的差异。因此，应
针对具体组织中的实际情况做出具体的分析。

在选择收集工作信息方法注意事项：
1、要考虑工作分析所要达到的的目标。当工作分析需要达到不同的目
标时，使 用的方法也有所不同。例如，当工作分析用于招聘时，就应
该选用关注任职者特征的方法;当工作分析关注薪酬体系的建立时，就应
当选用定量的方法，以便对不同工作的价值进行比较。
2、要考虑所分析的职位的不同特点。例如，有的职位的活动比较外显，
以操作机械设备为主，那么这样的职位就可以使用现场观察法;而有的职
位的活动以内隐的脑力活动为主，不易进行观察，那么运用观察法对这
样的职位收集工作信息就不适合。
3、还应考虑实际条件的限制。有些方法虽然可以得到较多的信息，但
可能由 于花费的时间或财力较多而无法采用。例如专家访谈的方 法，
可以较直接地从工作任职者处获得信息，但它需要花费的时间较多。而
问卷的方法，虽 然获得的信息有限，但可以很多人同时回答，效率较高
， 很适合在时间要求较紧的情况下采用。
五、工作说明书的编写
1、工作说明
它是一种书面文件，上面记载着任职者实际上做什么，如何去做以及在什么样的条件完成其工作。它并没有固定的格式，通常包括以下内容：
①工作定义，包括工作头衔、工作部门、工作地点、工作分析的时间等。
②定义即说明工作的目的，包括这项工作存在的理由、与其它工作及组织的关系、绩效标准等。
③工作说明，包括指明工作的主要职责、工作任务、受监督程度、工作者行为的界限和工作条件。

2、工作规范
要回答的是需要哪些个人特征和经验，才能胜任这项
工作。工作规范要说明一项对承担这项工作的员工在教
育、经验、和其它特征方面的最低要求，而不是最理想
的工作者形象。
在建立工作规范时，需综合考虑以下因素：①某些工
作可能面临着法律上的资格要求；②职业传统即进入某
行业之前必须经过学徒阶段；③胜任某一工作应达到的
标准和具备的特征。

3、写作要求
①清楚。不能与其他工作说明混淆。
②指明范围。界定职位时，要确保指明工作的范围和性质。
③专门化。选用最专门化的词汇来表示。
④简单化。职位表述简单，员工阅后即明白自己的工作。
工作描述实例

六、工作设计
1、工作分析与工作设计的关系
工作分析的目的是明确要完成的任务，以及完
成这些任务所需人的特征。工作设计的目的是明
确工作内容和方法，明确能够满足技术上和组织
上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求
的工作之间的成长和福利要求的工作之间的关系。
亦即既要考虑组织如何提高效率，又要满足员工
的成长和福利要求 。
它们存在着密切而直接的关系。

2、工作设计的重要性
工作设计的前提是对工作要求、人员要求和个
人能力的了解。其重要性有：
①它直接影响员工的工作表现，良好的设计，可以减少辞职、旷工；
②它影响员工的工作满足感；
③它直接影响员工的生理与心理健康。

3、工作设计的内容
工作设计的发展经历了工作专化、工作转换与工
作扩大化、工作内容丰富化三个相互联系的发展阶
段。
①工作专业化是泰罗首先提出的。主要在制造业流
水作业生产线上应用比较广泛。这种方法的充分体
现效率的要求。它的优点是将工作分析分解为许多
简单的高度专业化的操作单元，提高效率；专业技
术要求低，便于标准化操作。缺点是引起员工不满
和厌烦。

3、工作设计的内容
②工作转换与工作扩大化。在20世纪40—60年代，为了解决员工对高度专业化的不满情绪而使用的。这种方法也只能暂时解决和缓和员工不满情绪。属于一种临时性措施。
③工作丰富化。理论基础是双因素理论。丰富化的核心是体现激励因素的作用。其内容有：增加责任；赋予工作自主权；反馈；考核；培训；成就等。

4、工作设计的方法

①激励型工作设计方法
②机械型工作设计方法
③生物型工作设计方法
④知觉型工作设计方法
辅助性工作设计方法
综短工作周：从一周8小时／5天→10小时／4天 优点：工作次数减少，缺勤率，迟到率下降，节约，在 路时间少，满足感会提高。 缺点：疲劳导致危险，晚间活动受影响。 研究发现：10小时／天×4天，工作周只有短期效果。
弹性工作制：核心时间上班，其他时间自由，工作总量符 合要求即可。 优点：员工可自由掌握时间；降低缺勤率和离职率，提高 工作绩效。 缺点：增加了公用事业费、监督难度。 研究发现：对企业生产率无明显影响，但却使员工得到利 益。特适用于比较独立的专业人员。


不同工作设计方法的总结与比较.
七、岗位评价
（一）岗位评价的概念
岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定标准，对
工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因
素的差异程度，进行综合评估的活动。
岗位评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位的不
同作用所进行的正式地、系统地比较和评估，评估结果会成
为确定薪酬的有力证据。

（二）岗位评价的内容
岗位评价的内容主要包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、
工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。这些
内容恰恰是工作分析所提供的信息，因此工作分析是岗位评价的基础。
也可以说，工作分析是岗位评价的起点。
虽然不同的组织进行岗位评价时所采用的标准有所不同，但通常来说，
岗位评价的标准大体都会基于以下几个假设，围绕这几个假设来设计评
估的要素和标准：
一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。
从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。
一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。
一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。
（三）岗位评价的作用
岗位评价就是通过一些方法来确定企业内部工作与工作之
间的相对价值。岗位评价的结果为企业薪酬的内部均衡提供
了调节的依据。岗位评价的作用具体讲有以下几点：
1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；
2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；
3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；
4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。

（四）岗位评价的原则
1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；
2、让员工积极的参与到岗位评价工作中来，容易让他们对岗位评价的结果产生认同；
3、岗位评价的结果应该公开。

（五）岗位评价的方法

1、排列法（又称职位排序法）
排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职
资格等不同层次的要求进行排序的岗位评价方法。比较科学
的岗排列法是双岗位对比排列法。具体的步骤是：
（1）成立岗位评价小组；
（2）对企业所有岗位进行两两对比；
（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。
（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；
（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；
排列法个案
下表中是一个小公司的各个职位的排序结果其中有各个评价
者的排序，也有最终的结果。
某公司的职位排序
职位 评估者1评估者2 评估者3 评估者4 评估者5 综合 得分
项目经理 1 1 1 2 1 1.2 1
市场经理 2 2 2 1 2 1.8 2
市场专员 3 4 3 3 3 3.2 3
项目助理 4 3 4 4 4 3.8 4
会计 5 5 6 5 5 5.2 5
行政助理 7 6 5 7 6 6.2 6
出纳 6 7 7 6 8 6.8 7
前台 8 8 8 8 7 7.8 8
2、职位分类法

职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，然后将
职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。操作步骤：
建立评估小组；
建立职位级别体系；它包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义与描述。等级数量没有固定规定，等级的定义和描述要依据一定的要素进行。
将组织中的各个职位归到合适的级别中去。
优点：简便、灵活，大量的职位也可以评估；
缺点：等级划分有一定的主观性，评估也比较粗糙。
一个组织的职位级别体系部分内容

3、因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对职
位排序法的一种改进。这种方法与职位排序法的主要区别是：
职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素
比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
因素比较法基本的实施步骤是：
成立评估小组；
选择基准职位；普遍存在的、工作内容相对稳定、公认的市场水平。
分析基准职位，找出共同的报酬因素；
将每个基准职位的工资或分值分配到相应的报酬因素上；
将待评估的职位分别与基准职位比较，并确定其分值；
将待评估的职位各报酬因素汇总，得到待评估职位的工资；
因素比较法
因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬
因素上得到的评估结果计算出一个具体的报酬金额，这样
可以更加精确地反映出职位之间的相对价值关系。但是因
素比较法显得比较复杂。使用因素比较法时，应该注意两
个问题：一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择
最能代表职位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的
工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准职位的工资
水平。（因素比较法举例）

4、要素计点法（点数法）
点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计
出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数方法是目
前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法，在开展工
作评价的组织中有一半以上采用的都是点数法。
基本步骤一般是：
进行工作分析，成立岗位评价委员会；
选择补偿因素；所谓的报酬因素指的是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。常见的报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。
为各种补偿因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异。

（六）岗位评价中要注意的问题

1、要素的选择和界定是实施解析岗位评价方法时比较关键的一步。
2、基准工作岗位的选择是相当重要的，尤其是对非解析方至关重要。
3、岗位评价必须以准确的岗位资料为依据。
4、尽可能给予员工代表参与工作岗位评价的机会，这一点已被越来越多的人所接受。
5、目前有多种可用的岗位评价方法，不管采用哪一种或者几种都考虑工作性质，评估的数量和复杂度、评估的准确性等。
思考与练习
一、名词解释：
职务；职位；职务说明书；工作评价；
二、简答题：
1、工作分析的流程是什么？
2、工作分析的方法有哪些？
三、论述题：
1、工作分析的内容
四、案例分析：
工作职责的分歧
工作职责的分歧
一个机床操作工，把机油撒在机床周围工作的地面上，车间主任叫他把机油清扫干净，操作工不干，那么理由是什么呢？他说工作说明书里面没有包括清扫的条文，那么车间主任也没时间去查到底有没有，他就找到一名服务工来做清扫，服务工同样也拒绝，理由也是一样，这时车间主任火了，他就威胁服务工：你要是不干，我可能就要解雇你。他为什么会说这句话呢？因为服务工是安排到车间里面来做服务、杂务的临时工。那么服务工考虑到他是做临时工的，所以就勉强同意，但干完后，立即就向公司投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的工作说明书，找到机床操作工的、服务工的、勤工的说明书来看，机床操作工里面有这样一项规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处以可操作状态，但又没有提到要清扫地面。服务工的工作说明书里面规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，及时服务，但也没有明确到要做清扫工作。勤杂工的工作说明书里包括了清扫，但是在工人下班之后清扫。所以，三个说明书里面都没这一条，谁来做清扫？
工作职责的分歧
＜问题＞：
一、对服务工的投诉你应该如何解决？有何建议？
二、如何防止刚才类似问题的发生？
三、你认为该公司在管理上需要做什么样的改进 ？
工作职责的分歧
＜分析＞
1、对服务工应该表扬。2、对操作工来讲，那么我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无意的？在案例里面，字面上没有显示来，所以在这种情况下，我们无法判断。但无论怎么样，我们都应该批评或教育。3、对车间主任来讲，我们应该适当的批评。
怎么防止类似问题的发生？这就说明我们做工作分析时有些事是控制不了的，该怎么办？应对说明书进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。发生事情之后，应及时报上去。对服务工和勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。
第三个问题是要根据实际情况，要管理分工、重新定位， 保证工作的顺利进行

人力资源管理 工作分析与评价