目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核
滚动式目标管理与绩效考核
一、目标管理 M B O
Management By Objectives


滚动式目标管理与绩效考核
滚动式目标管理与绩效考核
掌 握 绩 效

属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”
研究资料显示人们会工作得较
有效，当：
他们事先知道要从事什么工作
他们知道工作标准的要求是什么
他们在某个程度上能够衡量自己
的工作表现
滚动式目标管理与绩效考核
掌握绩效的目的
1、说明预期的绩效 2、增加生产力
3、衡量工作绩效 4、比较工作绩效
5、人事计划 6、员工发展
7、晋升决定 8、功绩调薪

滚动式目标管理与绩效考核
绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用
执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功
绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大
绩效管理前应取集信息并对员工进行培训
滚动式目标管理与绩效考核
打保龄球的乐趣在于：
1、目标明显
2、有挑战性并可达成的
3、立即有回馈

目标管理的重要性
目标管理的优点
1、预测公司成长及早厘定因应措施；
2、确定组织努力目标，提高工作效率；
3、降低生产成本，增加生产力；
4、目标管理是计划与执行的有效工具；
5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；
6、激发员工潜能，提高员工士气；

目标管理的优点
7、促进沟通，全员参与，增进团结；
8、消除各部门的本位主义；
9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；
10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；
11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；
12、目标管理使管理评估具体可行；
13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；
14、目标管理提供企业控制之道。

目标管理与“P-D-S”循环
1、Plan（计划）阶段：
最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。
2、Do（执行）阶段：
当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。
3、See（考核）阶段：
当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。

滚动式目标管理与绩效考核
目标管理的规划与推动
●最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）
①最高管理阶层的主动引进
②主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用……）
●规划期
①给员工“洗脑” 课程一《职业人正确的观念和心态》
②制定岗位职责、工作说明书 课程二《工作分析》
③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度 课程三《滚动式目标管理与绩效考核制度》

滚动式目标管理与绩效考核
●执行期
①成立执行部门，HR或项目小组
②先试行，经不断改进修正后正式执行
③在执行过程中，持续改善

●推行方式
①委托顾问师全程指导
②委托顾问师进行教育训练、自行推行
③全部自行推行
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问题三：目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些？
难点一：目标的制定
●数量目标（直线部门常用）：
①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；
④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；
⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。

●手段目标或进度目标（幕僚部门常用）：
①×年×月底前做成草案；
② 解决△△ 等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；
③ 要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。

设 定 目 标 的 程 序
由上而下
由下而上
“由上而下”分派目标
“由下而上”达成目标

理 想 的 目 标
该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）
“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）
目标过低=无目标，毫无意义
目标过高：达不到，打击信心和积极性
目标的设定，应与执行人员职责相关
目标要设法具体化、数量化
滚动式目标管理与绩效考核
把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）
所定的目标要与上级目标有关
各部门的目标相互配合，彼此平衡
有符合企业体的目标体系
依重点顺序，将目标加以排列并给出权重
目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化

Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7%

设 定 目 标 的 步 骤
上级目标与方针，应明示部属
部属可质疑目标，彼此充分讨论
部属设定本身的目标
上级与部属讨论所订定目标
目标体系之整理，将目标书面化并确认签名
滚动式目标管理与绩效考核

贵司在进行目标管理与绩效考
核时，是否有上下级之间的沟通与面
谈？沟通与面谈的难点和困惑有哪些？
难点二：绩效沟通与面谈
绩效面谈
⊙回馈与肯定 ⊙改进与发展
⊙沟通与鼓励 ⊙公正与客观

绩效面谈的目的
⊙了解工作得失 ⊙提供沟通机会
⊙共同研讨目标 ⊙提供帮助建议
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绩效面谈的准备
﹡避免干扰 ﹡准备充分时间
﹡选择恰当时间 ﹡选择适当地点
绩效面谈的技巧
﹡倾听 ﹡提问 ﹡同理心
﹡双向沟通 ﹡信赖 ﹡问题解决导向
﹡优缺点并重 ﹡善用自我评估

滚动式目标管理与绩效考核
洞察部属的自我防卫
先处理彼此的情绪
给部属来客“三明治”

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目标管理与绩效考核执行和追踪的难点和困惑有哪些？
目标管理的执行与追踪
部属本身要如何执行目标
①要了解整体目标，上级目标、个人目标
②自我管理 ③自由裁量
④权限委让 ⑤自我启发的作用
主管如何协助部属执行目标
①适当的授权 ②提高部属的工作意愿
③给予部属支援与协调 ④适时适地的交换意见
⑤适当的控制

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追踪的目的
①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正 ；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。
追踪的原则
①确保目标原则；②效率原则；③责任原则； ④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则； ⑦行动原则。
追踪的重点
①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统的建立； ④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。

滚动式目标管理与绩效考核
持续沟通在于其它于困难
发生之前识别和指出困难

沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备
数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上
滚动式目标管理与绩效考核
一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作
训练过程利益合作，不应对抗
绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分
再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙

目 标 的 修 正 原 因
基于外界情势变化而修正目标
由于企业内部因素而修正目标
遭遇突发事件，
目标达成受到阻碍时
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四、绩效评估

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谁来评估绩效
①执行者本人
②目标执行者之上司
③主办评价部门（稽核、管理部门、总经理幕僚等）
评估什么
①达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？
②达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？是否按进度行之？当环境变动时如何处理？……）

评 估 方 法
依照“达成率高低”加以评估
依照“困难度、努力度、达成度”加以评估绩效
依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以评估绩效
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根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级
1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果
的影响减至最低
2、评估过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将
员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量
部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中
3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责
滚动式目标管理与绩效考核
调整
汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。
1、充份了解部门（中心）人员表现发展现况
2、运用综合判断力
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结果的回馈与追踪
把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见
1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属
创造良好的成长环境
2、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作

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问题七：

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宽松偏误
评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。
1、以具体事实为根据
2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”
3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入
宽大化的隐阱之中。
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严苛偏误
与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。
1、以具体事实为根据。
2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”
3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严
苛化的隐阱之中
滚动式目标管理与绩效考核
趋中偏误
所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。
1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录
2、要彻底与评估标准做对比
3、要认真地执行对部属的指导、培养工作
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月晕偏误
“部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度
1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评定”
2、要彻底与评估标准做对比
3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录
4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的
陷阱之中
滚动式目标管理与绩效考核
逻辑偏误
所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边
1、要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的头脑来分析。
2、彻底相信“事实资料”。
3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛
盾的行动，却是事实。
滚动式目标管理与绩效考核
对比偏误
一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。
1、了解自己与部属是不同的个人
2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准
3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态
滚动式目标管理与绩效考核
近时偏误
通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误”
1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量
2、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记要以书面记录下 来
3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视


经营导向的绩效管理 绩效管理的三个侧重点 业务流程优化与绩效管理
绩效管理反映的管理思想
绩效管理在企业经营中的定位
绩效管理在人力资源管理中的定位
绩效管理的三个侧重点

控制导向的绩效管理——简单排序
完全由直接上级凭个人判断作出排序
张三
李四
王五
赵六麻子
适用于小公司，与人治管理相匹配
效率高、效益差

同简单比较法
把人当作参照标准，要求工作的同质性高
可作为其他绩效考核方法的补充
发展导向的绩效管理——目标管理
发展导向的绩效管理——360度评估
参与评价者——上级、同事、下属、客户……
是全面的评价，信息更真实、完整
不同的评价者应当评价不同的方面
关注改进而不是奖惩
操作复杂，成本高
可结合其他考核方法
经营导向的绩效管理——KPI
要求清晰的岗位职责与工作流程
首先必须明确工作产出
适用于工作内容相对单纯的岗位
可结合其他考核方法
销售部KPI样例
部门绩效计分卡样例

量化考核和目标考核的误区

平衡计分卡的核心思想
——通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。



经济增加值同时衡量了盈利和增长……

价值驱动因素 — “价值树分析”
案 例 ——优化业务流程导致 绩效管理变革
纯净水配送流程——优化之前
关键绩效指标定义——流程优化之前
存在的问题
企业绩效
车辆利用效率低
送水差错率高
送水及时性差
客户满意度低
员工绩效
职位承担了不合适的绩效指标
同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿
绩效考核的结果存在很大的争议
纯净水配送流程——优化之后
关键绩效指标定义——流程优化之后
达成的效果
企业绩效
车辆效率显著提高
送水差错率减少
送水及时性问题得到很好的缓解
客户满意度提高
工作效率提高 3 倍

员工绩效
绩效指标明确，由恰当的职位承担
避免了绩效考核的结果的争议
结 论
企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提

优化的业务流程必须有相应的管理手段保障

绩效管理必须着眼于业务能力的提升

在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强
实 际 案 例
某企业

《滚动式目标管理与绩效考核制度》


滚动式目标管理与绩效考核作业流程

员工滚动式目标管理与绩效考核制度
第一条      目的
围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评量人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，并推动工作不断改进，完成公司经营目标。
第二条      范围
全公司文员级（含）以上各级人员（不含拿提成的业务人员）。
第三条      权责
行政人事部


第四条 内容
1、定义：
目标管理与绩效考核是该岗位日常各项管理工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿，促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度。
2、种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个系列：
A类：有下属的管理人员
B类：无下属的管理人员
C类：试用期人员



目标管理与绩效考核