穿越流程壁垒的业务管理优化
36穿越流程壁垒的业务管理优化
某移动通信有限责任公司隶属中国移动通信集团公司，1997年改制重组，率先在香港和美国同步上市，1999年成为外商独资企业，是现中国移动（香港）有限公司的内地运营子公司。浙江省在全国各省市中人口列第十一，面积列第二十五位，但浙江移动的客户和收入规模在中国移动通信集团内连续九年位居第二，2004年公司通话用户数突破1600万，收入近150亿。2003年底以来，公司致力于“塑造客户服务之魂”，组织实施了客户服务业务流程优化项目，穿越流程壁垒，优化业务流程，有效的提升了客户服务优势，锻造了企业核心竞争力。在激烈的市场竞争中，净增用户市场份额保持在70％以上。
一、穿越流程壁垒的业务管理优化提出的背景
（一）随着市场的高速发展和企业间竞争的加剧，客户服务已经成为用户选择通信公司的关键因素。行业竞争的重心逐步从价格向服务转移，客户对服务有了更高要求：客户迅速增长，服务量相应增加，要求服务更加方便、更为快捷；业务更加复杂，客户咨询服务上升，要求服务更加明白、更加周到；消费者维权意识增强，客户要求服务更加妥善、更负责任；集团客户和VIP客户发展，服务需求更加个性化，要求公司服务更加优越、更有特色。
（二）从调查结果来看，公司的客户满意度不够高。2003年客户满意度调研结果显示，公司在三方面需要重点关注：一是客户评价低的服务，如客户投诉处理，调研发现，仅有45％的用户认为公司的客户投诉处理工作好；二是相对竞争对手领先程度不高的服务，如1860热线服务工作，有73％的用户认为较好，同竞争对手相当；三是与过去相比客户满意度下降的服务，如营业厅服务，2002年有79％用户对营业厅服务表示满意，而2003年仅有74％用户满意。在各方面业绩显著进步的同时，客户满意度却下降了，说明公司的客户服务急需改进。
（三）客户服务流程存在着壁垒。2003年，浙江移动首先在杭州分公司试点开展流程优化和重组的创新实践。在试点过程中浙江移动发现，在传统的管理体制下逐步形成的传统的业务流程，虽然在企业不断发展、管理体制相应改革的过程中不断改进和完善，但没有从根本上跳出以职能管理为中心的框架，强调的仍然是职能部门的权责分工，而不是从客户需求出发。正是在这种“内部管控”导向下，公司的网络、市场、客户服务以及企业综合管理之间，省公司和市公司之间，流程与流程之间，存在着各种壁垒。如某用户反映办理的IP业务存在双重计费问题，客服人员在相关部门之间往返近十次，历时10余天也没有得到解决。为什么解决客户的一个问题会这么难？相关部门在流程中的行为似乎都有自己的道理，但面对客户公司应该遵循什么逻辑？客户服务仅仅是窗口单位和客服部门的工作和职责吗？真正能够有效改善客户服务的措施在哪里？公司领导层认识到，关键是要对客户服务流程进行优化或重新设计。
自从20世纪90年代提出流程再造理论以来，很多公司采用这种方法，强调从头改变，重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本和服务等各项绩效考核的关键指标上取得显著改善。面对着客户服务流程优化的迫切性，浙江移动借鉴一些公司主要借助咨询公司的力量开展流程再造并不成功的教训，从企业实际出发，主要依靠公司领导、骨干和员工的力量，在先期试点基础上，创新性地提出了穿越流程壁垒、优化业务流程、提升服务水平的管理思想和方法，精心设计并在全省付诸实施。
二、穿越流程壁垒的业务管理优化的主要内容
优化和重组流程，关键是要打通、穿越这些壁垒（即：流程穿越），最终优化业务流程（即：流程跨越）。为了使各级员工能够更好的接受这种理念，推动客户服务更好的提升，公司流程优化小组和基层一线人员充分讨论，决定用“流程穿越和流程跨越”这个形象的词来定义公司的流程优化实践。2004年，公司在全省全面推广流程穿越和流程跨越管理，即穿越流程壁垒的业务管理优化，具体来说主要是指：
首先，穿越流程壁垒的业务管理优化是一个“始于客户需求，终于客户满意”的过程，是让业务流程的制订者、管理者、支持者等虽与流程密切相关却极少执行流程的人员，以普通的流程执行者角色，按照流程要求来实际执行流程，从而感受客户服务真实情况，增强客户服务意识。主要实现三种穿越：一是客户穿越。公司管理层和各部门骨干员工组织穿越小组，通过同客户面对面沟通交流、流程体验、角色扮演等有组织方式，真正的感受到客户需求，深刻认识到流程中存在的问题，从向内看领导变为向外看客户；二是岗位穿越。通过跨岗位、跨部门座谈、流程亲历和角色扮演等方式，打破原有的职责界限。后台支撑部门骨干员工走上前台服务部门的一线岗位，深入基层。通过换位思考，推动了前向思维：客户服务一线向前想一步，想客户所想；业务与服务管理部门向前想一步，想市场所想；技术与支撑部门向前想一步，想前台所想；管理决策部门向前想一步，想一线所想；三是公司穿越。流程穿越在服务一线进行，省市分公司混成编队，在客户服务的实践中，突破了省市公司之间、市县分公司之间的壁垒，通过流程穿越，促成了贯穿全公司、横跨各部门的一体化客户服务思想。在此基础上，进一步通过流程跨越，全新设计或者系统改造业务流程，实现业务和服务改善的跨越式发展。
其次
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