某公司交流材料--工作中存在的问题
内蒙古有限公司2006年工作总结及
中国移动通信集团内蒙古有限公司
李孟繁
汇报提纲
第一部分、2006年主要工作
第二部分、2006年工作中存在的问题
第三部分、2007年工作思路


第一部分、2006年主要工作
一、实施全面绩效管理，建立和完善以能力和业绩为导向的员工评价体系，发挥绩效薪酬的激励作用。
2006年绩效管理工作的主要目标是营造绩效管理氛围、形成绩效管理习惯、提高绩效管理技能。经过为期一年的运作，现已将部分劳务用工也纳入了绩效管理；全体员工通过若干个绩效管理周期的实践，已经适应了绩效管理方式，为绩效管理的持续深化奠定了基础。
第一部分、2006年主要工作
第一部分、2006年主要工作
2006年，围绕年初公司确定的重点工作目标，加强组织机构、职位设置、人员配备管理。年内，区公司成立内审部、客户服务部、集团客户部、工程建设中心等机构，调整了人力资源部、市场经营部、物流中心部分下设机构；将盟市分公司网络部所属的中心合并为三个，以适应网络集中化管理维护的需要；撤销分公司市场部下设的数据业务中心，增设集团业务中心、合并掉6个营业部，有效的整合资源、突出工作重点。
制定了全区组织机构管理办法、人员流动管理办法、员工奖惩管理办法及员工行为规范。
启动了员工职业生涯规划项目，预计年内可完成设计方案。

第一部分、2006年主要工作
加大培训投入，从机构、人员、资金各个方面给予充分保障。2006年培训工作以“开拓思路、转变观念、提升素质能力”为核心，全区统一组织实施了二、三级经理轮训，培训形式丰富多样。

将培训纳入长期重点工作来抓，启动了五年培训规划项目，预计年内可完成设计方案。
培训工作
培训工作
管理人员培训：开展了二、三级经理轮训。通过五期二级经理培训、八期三级经理培训，对全区430多名三级经理及以上人员（含通信服务公司）进行了培训。培训课程包括高阶经理五要素、沙盘模拟、卓越执行力、情境领导以及实地考察学习。此项培训有效拓宽了经理人员工作思路、开阔了视野，帮助大家发现与其他地区的差距。
区公司员工培训：举办16期次区公司员工团队建设展训练，培训量达640人次。通过团队合作理论培训与体验式拓展训练，加强了上下级、同事之间的沟通，搭建了跨部门协作的桥梁和纽带，效果明显。
MBA培训：为提高全区二、三级经理管理人员综合素质，公司开办了全区二、三级经理工商管理硕士（MBA)课程研修班，共设9个班级，每班每一个半月集中面授一次，每次为期4－5天（含周六日）。每班级学制1年。公司为每门课程均聘请了国内知名的专家和教授，师资力量雄厚。
其他培训：除以上主题培训之外，2006年区公司还牵头组织各类业务、专业培训达111个班次，培训人次达3540人次；公司还利用OA信息化平台，为员工提供“好书推荐”、“培训教材下载”、“电子课堂”等服务，促进了内部学习氛围的形成。


第一部分、2006年主要工作
2006年10月9日—19日，由集团公司内审部对内蒙古有限公司人力资源管理流程进行内部审计。
本次审计共包括150个控制点，其中内控执行有效的控制点有139个（92%），内控设计有效而未遵循执行的控制点有7个(5%) ，存在内控设计缺陷的控制点有4个（3%），与SOX法案相关控制点为62个，审计过程中发现需要改进的控制点有5个。以上结果说明公司在人力资源管理流程上已建立了相对足够的规章制度，在制度的内控设计或执行上仍然有可强化及减少风险的地方。
在内蒙古移动有效的人力资源管理内控活动中，采用预防性控制措施比例占93％(120个)，查错性控制措施比例占7％(19个)，说明公司人力资源管理内控措施多为事前控制，能较好的降低风险。
在内蒙古移动人力资源管理内控活动中，公司采取自动化（信息化）手段占7％(19个)，手工操作占93％(120个)，说明公司在人力资源管理流程内控手段方面自动化程度有待提高，应加强人力资源管理信息化建设。
第二部分、2006年工作中存在的主要问题
一、绩效管理水平有待提高
绩效管理是人力资源改革的核心工作。公司06年实施绩效管理之初，无论从员工的认知，还是技术操作层面，都遇到了较大的阻力。通过学习兄弟省份先进经验、不断改进管理方式，扫除了一些障碍，取得了一些进步。但在执行中新的问题也在不断凸现：1、KPI与GS未能达到精细管理的目标，尚不能充分体现公司战略和工作重点；2、部门层面绩效评估结果趋同现象普遍；3、盟市分公司绩效管理水平参差不齐。
二、劳动用工管理
2006年以来，劳务派遣制员工数量剧增，岗前培训投入大、流失率高，急需加强管理。我们按照集团公司指导意见，进行了职位分类与用工现状统计等工作，在实施阶段还面临以下困难，即根据统计数据，实际在A类职位工作的劳务工数量远大于集团公司下达的可转合同制员工指标数量，那么应按照什么条件选择转换对象？建议集团公司在统筹考虑各省区市公司特殊情况的基础上，能够统一标准、统一方案、统一动作，避免由于各地情况不同，引发不必要的矛盾和纠纷。
第二部分、2006年工作中存在的主要问题
三、培训系统化程度需加强
2006年公司开展的培训工作，在力度、范围上均属于内蒙古有限公司历史之最。培训工作开展初期，由于在合作伙伴和师资的选择上没有经验，造成个别培训效果和预期培训目标存在差距。后期，在集团公司相关部门的指导和兄弟省市公司帮助下，很快好转。
四、员工未来发展问题
华信惠悦设计的职位体系，一方面使得员工，特别是业务、技术员工的发展受限；另一方面也很难贯彻企业人才导向的意图。人力资源提升项目实施以后，打破了过去平均分配的历史，薪酬与业绩挂钩，对于激发员工工作热情、调动工作积极性大有裨益。但这种热情是有保鲜期的，企业还需要结合员工的高层次需求，关注和帮助员工建立职业发展蓝图、规划未来发展方向。
第二部分、2006年工作中存在的主要问题
五、薪酬管理中的问题
为执行上市公司薪酬保密制度，2006年薪酬发放、缴纳个人所得税的工作划归人力资源管理。由于地方税务部门税收任务压力较大，因此对我公司个人所得税征缴力度较大，在一些存在争议的税金方面反复谈判，牵扯大量精力，给人力资源管理工作带来很大压力。
过去离退休人员的趸交的补充养老保险税金，由于数额较大，在计算方面又存在争议，目前还在与税务部门磋商。
第三部分、2007年工作思路


重点工作


重点工作一、职业生涯规划实施
重点工作一、职业生涯规划实施
重点工作二、绩效管理
重点工作三、加强培训管理
明确培训管理定位：
是培养员工的摇篮；完善员工知识体系的专家；是提高员工绩效的助推器。

结合5年培训体系规划，07年培训工作重点做好以下内容：
一、建立培训制度体系：
结合员工职业生涯发展规划，建立一套适合内蒙移动员工发展的培训制度体系。
如：员工培训管理办法、员工学历教育管理办法、员工内训师管理办法等。
二、建立培训流程模板
结合培训管理经验，编制培训管理流程模板及组织培训流程模板，通过制作模板，可以实现全区培训管理的经验共享。
三、建设全区培训资源共享模块
如：内外部讲师师资库、第三方机构参考资料库、培训流程模板、培训管理工具及精品课程共享等。
四、实现全区培训的集中化管理
公司中层、高层及一线员工、新员工的培训由区公司统一安排实施，这样既可以实现培训的专业化，又可以保证培训内容与效果的全区统一性。只将一些基础性、针对性的培训放在盟市分公司。

重点工作四、人力资源信息化建设
1、结合集团公司HRMIS建设要求，稳步推进HRMIS各期建设内容；
2、加强HRMIS应用推广，到2007年中期，实现HRMIS业务层面的内容专业归口管理；
3、建立和完善绩效管理电子流程，推广全区；
4、完善干部考核管理电子模块，全区应用；
5、建立全区培训管理资源共享模块；
6、建立全区薪酬管理电子流程；
7、继续推广全区社会保险管理软件。


某公司交流材料--工作中存在的问题