某公司交流材料--组织机构管理
内抓管理 外抓服务 为内外部客户提供专业的人力资源支持
———2006年北京移动人力资源部汇报材料
前言
2006年是电信产业变革，通信技术更新换代的一年，机遇与挑战并存。在北京公司“内抓管理、外抓服务”工作思路的指引下，人力资源部本着“日清、日高、日美”的工作理念，有条不紊地开展各项工作。
提纲
2006年人力资源工作思路回顾

以客户服务为导向、优化基础管理，为内外部客户提供高效、优质的专业支持。
————2006年人力资源部整体工作思路


人力资源部在2006年整体工作思路的指引下，本着“服务至上”的工作理念，致力于成为推动公司发展的支柱力量、成为公司的战略合作伙伴。
工作总结—组织机构管理
工作总结—组织机构管理
强化服务、营销执行力度
解决公司绩效实现问题
面向未来充分考虑竞争对手状况
充分考虑公司现阶段组织能力
工作总结——“三定”之职位梳理

工作总结——“三定”之职位梳理
1、职位设置更加合理：
按照职位序列，将工作性质、职责基本一致的职位进行合并，在职位名称和职责上更加强调职位的专业特点。
2、促进工作效率提高：
配合组织机构的扁平化设置，精简职位层次，加快信息流转速度，提高执行效率；
在适当的工作范围内，尽可能让职位多跨几个流程节点，减少协调的工作量，降低管理成本。
3、有利于员工的发展：
扩大职位的职责范围，鼓励员工掌握多样化技能，以灵活应对内外部环境的变化和调整；
将职位设置为一定的等级区间跨度，为员工提供更广的职业发展空间。
4、职位评估更加公正：
通过同类职位的横向比较，使得职位评估更加公正，更能体现职位的相对价值。
工作总结——“三定”之职位梳理
工作总结——“三定”之职位梳理
工作总结——“三定”之定编分析
为保证人力资源效率的持续提升，优化人力资源配置，我部以有效改进各职位族的劳动生产率为切入点，进行定编分析，分为员工总量预测和员工结构分析。
员工总量预测：
一方面是宏观分析，基于公司总体的业务目标、历年员工数与业务量之间的量化关系，计算历年的人均业务收入和人均客户量，并参考人工成本预算及市场薪酬水平，进而确定06年总体效率目标以及人力资源总量需求；另一方面是微观分析，根据各单位特点，按照业务模式和业务量的变化趋势分别预测各单位的员工数量。最终综合平衡宏观与微观的预测结果，确定公司总体及各单位的人员编制。
工作总结——“三定”之定编分析
员工结构分析：
为了使公司及各单位的人员结构和分布更为合理，我部从职位等级分布曲线和平均职位等级两个宏观指标进行把控。通过内外部的综合分析、对比，确定了公司总体及各单位的理想分布曲线和平均职位等级，以及三年内的调整目标。
根据业务模式、职位结构、员工结构的分析结果，公司总体的分布曲线应符合正态分布原则，但目前6 、 7、 8级的员工比例有些失衡，今后将逐步把6级和8级的比例调低， 7级比例适当调高，其他级别的调整幅度不大。
工作总结——专家体系建设
工作总结——专家体系建设
工作总结——奥运人力资源
为落实北京公司“助力成功奥运，彰显企业责任”的战略举措，人力资源部一方面开展了奥运人才规划工作，另一方面在人员使用模式上也尝试了创新举措：
1、奥运人才规划
数量规划：综合参考北京奥组委建设的场馆数据、历届奥运会人才规划情况，以及移动通信网络技术日常维护工作等三方面的因素，初步完成了06至08年的奥运人才需求数量测算工作；
质量规划：成立奥运能力管理项目组，对奥运工作任务进行分解，从能力策略的角度，寻找公司现有人员能力现状与奥运胜任能力需求之间的差距，设计能力发展策略，提升奥运参与人员的职位胜任能力；

工作总结——奥运人力资源
2、奥运人才选调机制：
为确保奥运相关工作的正常进行，我们尝试了全新的人员使用模式，即在整个中国移动集团的范围内建立奥运人员选调机制。
在各兄弟省市的大力支持下，目前第一批已借调到京87人，第二批187人正在筛选过程中
根据集团公司统一部署，2007年计划借调498人，借调职位主要是工程技术、新业务开发、客户服务、市场营销等；
2008年将到位275人。
提纲
管理中的实际挑战
管理水平不断提高的同时，我们仍面临问题与挑战-----
人力资源管理体系仍处在转型过程中
管理体系的服务功能、对战略及业务的支撑作用还需提升；
各项工作需向高层次转移，从人力资源管理向人力资本开发转移；
人才队伍建设的前瞻性有待提升
各领域缺乏突出的专家型人才，专家体系的管理机制有待完善、建设力度有待加强；
人才队伍的结构还需进一步优化。
管理中的实际挑战
员工数量增长迅速，人员管理能力有待提高。
随着公司的迅速发展和业务模式变化，员工数量增长迅速，配套管理机制暴露出不足；
一线经理人力资源管理能力亟待提高，人才投资理念有待树立，从而实现从“用人”到“育人”的转变。
管理中的实际挑战
职位、绩效、薪酬管理的三项机制虽已建立，但实施力度和效果上还需突破
职位设置与业务、流程的变化保持一致，需进一步引导工作的合理分工；
绩效管理有积极的作用，但执行中偏重结果，无法科学衡量员工的能力发挥、工作态度、发展潜质；
薪酬的激励作用有待充分发挥；
人才的胜任能力与业务需求、技术发展的匹配度有待提高。

提纲
2007年工作重点
人力资源规划内容

能力模型的应用
能力模型的应用
目前北京公司根据前期能力模型建设和试点的经验，编写出《基于能力模型的招聘手册》 《基于能力模型的培训手册》 、《基于能力模型的绩效管理手册》等。计划在下一步的工作中全面推广应用，使胜任能力体系成为与职位体系并行的、重要的员工发展和价值提升支撑体系。
应用1---员工胜任能力的评估
应用2---绩效管理
应用2---绩效管理
专家体系的完善
职位体系的完善与员工职级结构的调整
根据机构调整情况，及时完善职位设置
结合员工胜任能力评估结果，合理确定员工职位
根据实际情况，结合各单位职位等级分布曲线和平均职位等级，针对性地、有序地开展职位竞聘，使员工结构逐步达到合理。
继续完善竞争淘汰制度，按照“人岗匹配”要求和提升组织能力具体指标，不断进行人力资本结构优化。


某公司交流材料--组织机构管理