埃森哲的人力资源（证券）战略
西南证券的人力资源战略
西南证券的三步发展战略
人力资源管理的转变历程
目录
调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距
差距具体表现在以下方面
因此，完善KPI管理体系，建立灵活的人才配置机制是我们2002年的工作重心
西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力
西南证券员工队伍的学历结构有待提高
人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能
因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发展机会，这是体现“以人为本”思想的客观选择
全面导入KPI业绩管理系统是实现“以人为本”的的保证
目录
KPI工作阶段性成果与总结
组织架构调整与岗位设置





岗位说明书的编写



KPI指标系统的制定



KPI系统信息化的初步构建
今年12月KPI宣导的具体安排
宣导目的：
——强化KPI业绩管理理念
——规范KPI操作方法
——确保KPI业绩管理系统在公司成功推行
宣导对象：适用于公司所有员工
宣导时间：2001年12月1日~12月30日
宣导方式： 分级宣导
——执行小组宣导对接人
——对接人宣导本部门内员工
——执行小组和经纪业务部分组宣导营业部


KPI宣导的主要内容
介绍公司以KPI为基础的人力资源管理的发展规划

KPI工作阶段性成果及推动的时间安排

KPI考核操作手册

KPI管理的信息化实现手段
关键业绩评审的流程
1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的《岗位说明书》、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）。
每位员工只有一个评审人，原则上部门负责人作为部门内全体人员评审人
考虑到有些部门人员较多，部门负责人难以掌握部门内每位员工的工作情况，可以由部门负责人授权部门内副总、总经理助理或二级部门经理作为部分员工的评审人，由被授权人最终在《业绩评审汇总表》上签字。
关键业绩评审的流程（1）评审准备
关键业绩评审的流程（2）评审信息收集
部门负责人关键绩业评审的信息来源
部门负责人的《调查问卷》应向所有部门发放
部门其他员工关键业绩评审的信息来源
营业部负责人关键业绩评审和信息来源
营业部财务/电脑部经理关键业绩评审的信息来源
营业部财务/电脑工作人员关键业务评审信息来源
关键业绩评审的流程（3）业绩评审 1、
关键业绩评审的流程（4）评审面谈
评审人
1、应给被评审人明确的举例。直接地告诉他做到了什么和什么没有做到，以避免误解辨护的态度；
2、如要被评审人改进绩效，应先让他们知道有什么做错了或没有做；
3、通过交流同共同对被评审人的《岗位说明书》、KPI进行修订，并讨论评审流程的合理和可操作性，对被评审人进行职业规划；
4、修正初步的关键业绩评论
5、在评审最终结论中明确写出被评审的强弱项；
关键业绩评审的流程（5）采取措施
关键业绩评审明细表
关键业绩评审汇总表
关于KPI考核流程的几个问题
需要统一的几个问题：
营业部及投行所有岗位的岗位说明书的编制作和KPI业绩管理体系纳入 KPI小组的统一模式之中
营业部及投行所有员工的考核流程和实现方式由经纪业务部、投行综合管理部统一实施
营业部及投行所有员工的考核结果纳入公司统一的人力资源管理信息平台。

需要领导决策的几个问题：
营业部及投行的细化的考核流程由由经纪业务部、投行综合管理部分别负责设计，人力资源部提供技术支持。人力资源部只对《岗位说明书》、考核结果进行管理
营业部电脑和财务人员的考核流程统一到公司职能部门的考核流程中
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在2002年实现人力资源部由事务型向业绩管理中心的转变
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经过两年的高速扩张，人力资源管理成为公司发展的瓶颈
西南证券人员构成仍需调整
在明年一季度，完成公司的定员定编计划
在明年一季度，根据公司业务发展需要制订人力资源规划
严格招聘流程、严把进人关口
在2002年建立灵活的人员配置机制是当务之急
关于公司人员配置的考虑要点
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔是人员配置的三种重要和相互影响的机制
中层干部提升流程
二级部门经理晋升流程
淘汰流程
考虑工作要求和个人发展需要进行有效的干部轮换
目录
人员发展的概念
通过KPI管理活动的推进，逐步引入指导人制度，以帮助员工更快成长
西南证券应建立岗位后备制度，同时后备制度可以进一步提供员工/干部发展机会
个人发展计划
提供发展机会，帮助后备干部尽快成长
2001年公司培训状况
根据各部门工作计划制订2002年培训计划
培训流程
培训费用预决算
培训工作尚需要多方面配合
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市场趋势
现行薪酬制度存在的问题（1） ——薪酬结构不合理
现行薪酬制度存在的问题（2）
现薪酬制度仅与公司效益挂钩，未实现薪酬总额的控制。可能造成人力成本失控，不利于管理。
薪酬的制订标准，如行业标准还无相应的数据
薪酬与公司的经营方针基本一致，但对公司经营状况的敏感度不足
还不能体现出业务、行政、技术类员工的工作特点
工作业绩在薪酬中的体现不明显
由于缺乏考核，员工晋升、提薪的基准不明确
还不能很好地反映人才市场的地区差异
福利补贴未真正实现对员工生活的工资性补充作用。
在薪酬管理中，由于对薪酬制度的执行情况缺乏监督和审察机制，不能及时反映人力成本的真实情况，也不能有效地控制人员。
高薪酬水平、低薪酬成本是我们薪酬制度的目标
就明年薪酬制度基本原则的建议
明年薪酬方案的建议
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福利制度
公司目前福利分为三部份
各项津补贴。医疗补贴、交通补贴、住房补贴、工龄津贴、司龄津贴、地区补贴、独子费、安全奖

根据国家有关政策，公司为员工办理社会统筹保险，包括社会基本养老保险、社会失业保险和住房公积保险三类.。根据区域的不同，保险种类有一些差异。

2001年度公司总部及各分支机构按照公司标准，为2000年已在公司服务的员工办理了商业医疗保险及人身意外伤害险。
有关休假制度
明年福利工作设想
继续做好社会统筹保险；

沿用今年方式适当补充商业医疗保险，解决员工的基本门诊和住院治疗费问题。

办理人身意外伤害险，解除员工后顾之忧。

根据《劳动法》要求，建立员工的带薪年假制度，重要岗位员工，人力资源部协调，实行强制休假制度。

劳动关系
公司人事档案管理分为三种管理模式

公司总部人事档案管理，人员范围包括公司总部员工、营业部中层管理人员和财务、电脑经理，托管在重庆市人才交流中心。

公司北京办事处、证券研究发展中心人员、投行总部人事档案管理，由北京办事处负责，托管在北京市人才交流中心。

各营业部、投行分部员工的人事档案管理，由营业部、投行分部负责，托管在当地人才交流中心。


存在的问题及解决方案：

明年一季度内完成员工人事档案资料整理补充工作。真实反映员工的工作经历。
加强员工人事档案管理。建议如人事档案不按时调入公司，延期转正。
规范劳动合同的终止或解除流程，规范临时用工的劳动关系，消除法律隐患
考虑明年劳动合同期为2002年1月1日至2003年2月28日。
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我们要建设怎样的人力资源信息系统


人力资源信息库的核心就是岗位和人员
在共享信息库支撑下的人力资源管理流程
KPI制定过程中的信息采集
优化人力资源管理流程必须得到信息技术的紧密配合
人力资源管理的信息化建设的四个步骤
2002年上半年人力资源信息化建设以解决问题提高效率为首要目标
目录
建议公司总裁应定期领导进行各部门业绩的审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法
会议目的：
对前一季度公司及各业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化
在审核会中，CEO牵头对业绩进行质询
目标完成的状况？
年度人力资源管理专题会议是一项重要措施
会议目的：
考核评价公司的80名主要经理人员及100名重点培养人才，确定他们在公司内的发展计划及奖惩。讨论、决策公司重大人事政策及制度(如激励机制)
人力资源部2002年以KPI推广为基础的工作计划
无论人才战略或流程有多好，经理人员的作用和行为足以影响到人力资源管理的成败


埃森哲的人力资源（证券）战略