SS集团战略规划
（精要版）
目录
A. 整体战略
A.1 愿景、使命、整体战略
SS集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团
SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团
十大核心简释
SS集团的使命
SS集团整体发展战略
A.2 业务战略和战略协同
贸易板块发展战略总结
金融业务发展战略总结
房地产业务发展战略总结
物流业务发展战略总结
新业务战略定位
战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的长期持续发展
战略协同：三个层面的业务需要均衡发展
战略协同：三个层面的发展战略布局，是SS集团实现持续增长的关键
战略协同：通过长、中、短线之间的合理配合，实现SS集团的长期稳定增长趋势
战略协同：为了SS集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协同效应，即长中短线之间的战略协同
A.3 整体战略实施建议
战略实施过程是一个动态的“先放后收，收放有度”的不断循环过程
集团需要建立完善的多方战略决策支持体系
集团战略管理部门需要建立健全的战略管理和控制体系并配备相应的战略管理专业人才，以保证战略的有效实施
顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是集团整体战略实施的重要前提
实施“英才战略”，是集团整体战略得以实施的根本保证
建立健全的母子公司管理体系，集团总部和各子公司之间形成一个良性互动的整体，是整体战略得以实施的基本保证
集团1-5年整体行动计划
B. 业务战略
B.1 贸易板块发展战略
B.1.1 集团贸易业务现状
目前，贸易业务仍是集团的主业，但是贸易业务的总体竞争力在快速下降，贸易业务已经陷入较为严重的战略危机
96.2%的营业额和98.9%的利润来自贸易，贸易仍是集团的主业
集团的贸易各子公司一直以来的定位基本上是“进出口贸易商”
这种定位的生存空间将会越来越狭窄
目前扮演的是功能非常简单的进出口贸易商的角色，增值成分很小，缺乏支持贸易业务长期发展的核心竞争要素
整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力
整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力（续）
以业务员为中心的业务流程使得各贸易公司在业务的规范化和管理的科学化方面难以有所作为，整个运作仍然是比较初级的方式
贸易业务涉及的产品已经很广，但没有形成核心业务，产品档次偏低
维系外贸业务的各项因素正在逐渐的减弱或消失，新的竞争力还没有建立起来
B.1.2 贸易板块总体定位
集团贸易板块总体定位
集团贸易板块的战略定位将从当前的“简单贸易商”向“以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体”转变
分为三个阶段，争取在15年内发展成为一个以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体
最终，集团贸易板块运作模式发展成为：直接与客户签订采购合同，供应买家需要的产品；生产以外包的形式交给工厂，从事一切从产品设计、生产管理和控制、物流与航运、销售与分销等工作的虚拟生产模式
B.1.3 贸易板块战略举措
只有通过贸易板块的长远发展战略举措和巩固贸易中间商地位的当前战略举措来发展贸易业务，改变现状，才能逐步达到预期的战略定位
根据企业的资源和能力沿价值链向上游或下游延伸，实行纵向一体化，根本是培养某一节点或多个节点的核心能力，增强企业的内涵和竞争优势
企业选择前向或后向一体化，取决于前后向一体化的关键成功因素与企业所拥有的资源和能力的匹配度；集团可先考虑后向一体化，同时适时推进前向一体化
集团贸易板块前向一体化和后向一体化过程中，各关键节点采取并购、合作的形式进行横向一体化，是一种简单、迅速的实力扩张方式
中间贸易商仍然有生存的空间：为国内的中小生产企业提供外贸代理服务
或为国外厂商提供采购代理和外贸代理服务
中间贸易商必须具备应有的核心竞争力才能生存与发展
因此，必须培养并专注于核心业务和商品，进行专业化经营
优化产品结构，提高出口产品的档次，增加产品附加值和技术含量
建立强大的采购网络和分销网络，提升系统的生产监控和品质检测的能力，与客户建立长期、稳定的代理关系
并且，应该通过对客户的分类管理和竞争对手的分析，确定行之有效的、灵活的销售政策和采购策略
提供以客户为导向的增值服务
B.1.4 贸易板块的各子公司分析——各子公司的SWOT分析和业务分析，确定集团贸易的主业和主业的发展战略
业务优先性评价工具：行业吸引力——企业竞争力矩阵
集团贸易业务在行业吸引力－企业竞争力矩阵中的位置
应该着重加强主营业务/产品的经营，保留拥有一定市场占有率的业务领域，退出缺乏竞争力的业务领域
纺织品类业务的发展战略：一体化发展战略；巩固中间贸易商的地位，未来从纺织原材料、面料、生产工艺等方面整合产业链，并逐步培养自身研发设计能力，获得发展的核心能力
工艺品类业务的发展战略：以产品的研发设计带动工艺业务的发展
有色金属类（铝和铜）的发展战略：巩固和发展进口和出口
机会合适之时，有色金属贸易（铝和铜）可以通过价值链的横向和纵向延伸取得发展
每一种战略方案均有其优点和缺点
各种战略方案的选择均必须遵循一定的原则，以降低或防范风险
B.1.5 贸易板块发展战略实施建议
总体战略实施建议
当前，在时机成熟之时，集团可战略性并购外贸企业
适时成立研发设计中心
适时成立海外市场开发中心
对于每一个海外分支机构，各子公司可视其自身需要决定是否派驻人员
良好的矩阵式网络结构的运作需要完善的机制加以支撑
总的来讲，集团采用的矩阵式网络结构利大于弊
改变现有的“二级子公司各自为政，业务交叉”的情况，对业务进行整合，形成集团合力
整合将打破现有的子公司的业务运作，同时牵动子公司各个层面不同员工对整合的不确定性和利益分配的不确定性的担忧；为此，通过问卷和访谈了解员工对整合的态度
其中，35.2％的问卷调查的业务骨干认为应该整合，但大部分认为整合的难度非常大；访谈的大部分业务骨干认为：由于客户需求造成了业务的交叉，是很正常的；整合将带来很大的不确定性
建议采取渐进式引导的方式，确定主要产品类别进行扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品，时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务
同时，建议二级进出口公司进行业务流程重组，把采购功能和市场功能分开
未来1－5年的行动计划
新的战略的实施最终导致集团贸易业务组合、功能、贸易方式与能力的改变，从而提高整体竞争力
B.2 金融业务发展战略
B.2.1 金融业务发展战略定位
SS集团发展金融业务的当前资源能力盘点
无论从目前集团主营业务发展的角度来看，还是将来的发展趋势，金融都是集团未来发展的一个重要方向
集团金融业务战略定位
B.2.2 金融业务甄选过程
集团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发，首先对金融子业务进行甄选，以明确集团准备介入的领域
甄选结果
业务发展选择
B.2.3 金融子业务发展建议
B.2.4 金融业务实施建议
未来1－5年的行动计划
实现金融业务战略规划的四大战略举措
战略举措之一——人才战略
战略举措之二——积极并购
战略举措之三——组织结构和运作平台搭建
战略举措之三——组织结构和运作平台的搭建
战略举措之四——发挥战略协同作用
B.3 房地产业务发展战略
B.3.1 房地产总体分析
B.3.2 青岛房地产市场分析
B.3.3 集团房地产业务现状分析
B.3.4 集团房地产业务的发展战略
集团房地产业务战略定位
集团房地产业务实施专业化、差别化和区域化三大战略
专业化战略：集团房地产业务的产品定位于中高档房产产品
差别化战略：集团房地产业务通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势
区域化战略：集团房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域扩展
区域化战略：为高档房产和中档房产分别确定相应的重点发展区域
未来1-5年的行动计划
B.4 物流业务发展战略
B.4.1 物流行业研究总结
物流行业分析总结
B.4.2 集团物流业务现状
目前集团物流板块的大部分资源相当薄弱，但也具备一定的优势资源
B.4.3 集团物流业务战略定位和战略举措
集团发展物流业务的SWOT分析
根据物流业务所面临的外部环境以及集团内部的物流资源情况，在物流业务发展时，采用WO战略，即利用机会并克服劣势
综合考虑物流业务内外部情况，集团对物流业务做如下定位
B.4.4.1 战略举措一：进行内部资源整合以提升实力
在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力
货代业务作为集团物流业务的核心，需要向“集成集团内外部各种资源为客户提供集成物流服务”的方向努力
同时，货代公司主动寻求合作伙伴，为客户提供延伸服务
B.4.4.2 战略举措二：寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型
发展现代第三方物流业务有三种可选择模式
作为资源有限的中小型物流企业，集团需要借助外部力量发展物流业务，通过与国外优秀物流商进行合作，共同开展第三方物流
集团需要明确寻求合作的目的
从集团目前的硬件资源与业务资源的适用性来看，资源的适用性各异
由此，在不同的市场机会出现时，将产生以下两种主要的合作可能性
通过合作，使集团物流企业能够高效地为客户提供现代第三方物流服务
未来1-5年的行动计划

SS集团战略规划