市场营销专业--市场营销案例精选集

市场营销专业--市场营销案例精选集


第一章市场营销学的基本概念

案例 1-1 宝洁公司和一次性尿布

一、案例介绍
宝洁（P&D）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是其中的一个例子。
1956年，该公司开发部主任维克•米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到有篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几中牌子了，但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场1%。原因首先是价格太高；其次是父母门认为这种尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场实验结果，除了父母门的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产俩37000个样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场实验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被称定为“娇娃”（Pampers）产品，发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须下降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零销售的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了进一步降低成本的解决办法，并把生产能力提高到是公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。他表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来了收入和利润的重要新财源。
（资料来源：吴健按.市场营销学. 第2版 北京：高等教育出版社，2003年。以后各案例如未标明出处，均选自该书。）

二、案例分析
宝洁公司开发一次性尿布的决策充分证明企业进行产品开发和时常营销活动必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求的把握和确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。
一次性尿布虽然不是宝洁公司最先开发的产品，但该公司却通过详尽的时常调研认识到了该产品巨大的市场潜力和其他品牌的产品不能畅销的根本原因。于是根据调研说了解的有关资讯对该产品进行重新设计，使之符合市场要求，并设法降低成本和销售价格使之符合消费者的支付能力和期望价格，从而使一次性尿布终于成为具有方便、卫生和经济等诸多优点切满足市场消费需求特征的畅销产品。
宝洁公司开发一次性尿布的过程，始终是一个深入了解消费需求、适应消费需求的过程。向我们充分展示了现代市场营销“在适当的时间和地点、以适当的价格把适当的产品提供给适当消费者”的本质，充分体现了现代市场营销以消费需求为中心，在满足消费需求的基础上讲求企业长期合理利润的基本精神。

三、案例思考•讨论
宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？其开发过程是否表明它把握了现代市场营销的基本精神？
第一章市场营销学的基本概念

案例1-2 TCL的营销管理哲学

一、案例介绍

1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。
TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是：
——为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客（消费者）就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和拥戴，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利于消费者。
——不断变革，创新的观念。他们认为，市场永远在变化，市场面前人人平等，惟有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，了解在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。
在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：
1．品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜，对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。
2．先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。
3．捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。
4．低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩。有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为簿利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目;以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合.仅此两项,就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力,年新增利润近2亿元。
TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次（TCL中央研究院、数字技术研究开发中心、基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自有核心技术研究开发能力，以此强占制高点，拓展新产品领域。90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以“主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了7个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份，并在俄罗期、新加坡、越南等国家建立了销售网络。
1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和45%。
二、案例分析
随着改革开放的不断深入和持续的经济高速增长，当代中国市场既表现出需求潜量持续增长的态势，也显示出市场商品供给空前丰富、市场竞争日趋激烈和产品更新周期明显缩短的特点。与此同时，保持经济的可持续发展正成为中国社会的一个主流战略。在这样的市场环境条件下，企业友好持续发展，就必须建立适当的经营理念，用以指导企业在竞争激烈的开放性市场中开展其市场营销活动。
TCL集团以“为顾客创造价值，为员工制造机会，为社会创造效益”为宗旨，正确处理了顾客、企业和社会三者之间的利益关系。在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任，从而确立起符合时代要求的社会营销观念。同时，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者的需求特征及其变化趋势，TCL集团还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求。此外，在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。从TCL集团的发展过程来看，无论是其组织体制（结构和机制）、产品研发及产品组合的扩展，还是分销网络的建立及其他一切的营销活动，都在在上述观念的指导下展开的。所以，TCL的成功，首先要归功于其适应当代中国市场环境的正确的营销理念。
TCL集团这中以社会营销观念为核心的经营理念体系，为塑造良好的企业及品牌形象打下了坚实的基础，在此基础上，只要坚持以不断创新的理念指导企业，根据市场变化来调整和创新自己的产品组合及营销组合策略，从而比竞争者更有效地使顾客满意，那就一定会使任何企业获得长期持续的发展。
三、案例思考•讨论
TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求？试评价这种观念对企业成长的作用。











第一章市场营销学的基本概念
案例1-3 万绿之宗 彩云之南
——昆明世博会理念策划案例
一、案例介绍
（一）项目背景
　　1996年底，云南省负责人亲赴巴黎扛回了举办世博会的大旗。最初云南省政府只是把这次大会作为提高云南省知名度的活动来看待。等到筹备工作正式开始后不久，世博局发现此事远非想象的那么简单：不仅会期长（共184天），投资巨大，资金短缺，时间紧迫，经验匮乏，而且只能成功，不能失败，绝无退路。如此庞大的项目，指望用边设计、边施工、边修改的传统方式运作，运作将会非常困难。对于如何把主办一个会议当作一个项目来经营心中没底，担心单靠云南省烟草的财力很难支撑，搞不好此会将成为一个填钱的"无底洞"，成为全省人民的沉重包袱。
　　1997年7月，为了以超常思路办好世博会，云南省政府邀请王志纲工作室作为世博局聘请的经营及形象策划顾问介入世博会。1997年8月，工作室项目组成员和旅游、金融专家抵达昆明，开始实地考察工作。
　　（二）项目分析
　　在世博会的历史上，主办地大多是发达国家中经济实力雄厚的中心城市，而我国第一次主办世博会，主会场就放在偏远的内陆城市昆明。如果仅仅是为办世博会而办世博会，这对于经济落后、综合经济实力较弱的云南省来说，将是一个沉重的负担。但办好20世纪最后一届世博会是中国政府向全世界作出的庄严承诺，是一项不容推脱的政治任务。
　　云南作为烟草大省有一定的财政积累，基础设施，尤其是机场的建设在西部地区也是比较领先的，但随着烟草行业的日渐势衰，沿海诸省的迅猛发展，差距的不断拉大，也面临着危机和挑战。所以，主办世博会这样一个世界级的活动，可以说是天赐良机。从天时来说，云南经过改革开放以来20年的发展，正好到了产业升级换代、二次创业的关键时期，正处于 "丑小鸭变成白天鹅"的前夜；从地利来讲，更具有先天的优势，云南拥有世界上独一无二的自然地理条件，巨大的生物资源宝库、丰富多彩的少数民族风情。这些潜在的生物资源和旅游资源具有极大的开发价值；人和，世博会正是一次超级的聚集人气的机会。
　　（三）项目诊断
　　通过对云南世博会各方面情况更深入的了解和分析，王志纲工作室认为：首先要搞清云南"为什么要承办世博会"的问题。这个问题貌似简单，其实奥妙无穷。如果按政府主办、包办的思路和传统的做法，以场馆建设和招展宣传为主，以财政出钱、企业赞助、社会捐款、政府花钱办会的纯政府行为来办世博会；按目前场馆建设、招商宣传、招商经营各自为政， "铁路警察各管一段"的做法，虽然最终可以办完世博会，但可能因没有充分利用世博会所创造的各种难得的机会，很有可能达不到理想的效果。
　　为办世博会而办世博会的做法只是一种短期的政府行为，没有充分考虑到各种利益主体的利益要求，不是各利益主体自愿的投资行为。因此，这种方式所能汇聚的能量不仅是极其有限的，同时也无法带动世博会的经济运作，因而也就无法获得可能由世博会本身所形成的有形和无形资产带来的巨大收益。
　　在过去的20年里，云南虽然创造了经济高速发展的辉煌成就，也有在短短300天里成功举办昆交会的奇迹，但决不能轻率地认为只要拿到了世博会的举办权，只要在500天建好场馆，就能成功举办世博会、就能够带动云南经济和社会的发展。如果按原有的思路走下去，即使大家竭尽全力，也只可能是门票多卖一些，人多来一点，而无法从"质"上发生转变与突破，扭转经营上的被动局面。最终很可能使云南财政负担加重、各级负责人劳而无功、老百姓也会很不满意。因此，简单地完成办世博会的任务，决不是云南所期望的结果。
　　对云南来说，承办中国99昆明世界园艺博览会的意义，不单是关系到一个边疆省份能否代表国家成功举办一次国际性活动的问题，而是在于能否通过科学的策划整合云南省及国际、国内的各种相关资源要素，把世博园作为一个超级支点，把长达上百天的世博会作为杠杆，以全新的思路和绝妙的经营手法，撬动起云南这个经济板块。在展示云南全新形象的同时，促成它的经济转型和升级，从而为中国中西部地区的发展闯出一条令人耳目一新的、超常规发展道路来。
　　（四）策略设计
　　把一个单纯的园艺博览会活动升华为一种撬动区域经济板块腾飞的产业化模式。
　　把一个政治任务式的园艺博览会变成云南省调整产业结构的契机（从以烟草等为主导，转变为以绿色产业、旅游产业为主导）；
　　把世博会培植成新的主导产业的超级"招商会"，实现"把云南送出去、把世界请进来" 的目标，使云南省提前跨入新时代。
　　经营要想取得成功有赖于前期的准确定位，只有在这个前提下，才能有效地启动、营造、拓展、引导市场。因此，会前的市场启动工作，要宣传先行。面对云南省现有的各种资源状况及我国传统的宣传机制，用常规的思路来作宣传不可能带来令人满意的效果——托起云南。这首先是因为，浅土难生深根大树，单靠云南自身的力量来搞宣传将会力不从心；其次，传统的新闻机制、办事作风，都会极大地局限宣传效果，从而达不到预期目标。
　　要实施"反弹琵琶"，送出云南，请回中国和世界的宣传策略。"进军北京"，举办98 金秋北京"云南月"——世博会国庆进京献礼预展。伴随预展，可使广大消费群体对世博会由未知到感知、到认识，产生强烈的参与冲动，从而有效地唤醒目标市场，扩大世博会影响，进而可以掀起云南各地区旅游资源的联动效应，同时又为开展有效的公关、宣传活动创造了舞台。
　　场馆建设，要从大经营的思路出发，合理规划，埋好预留管线，更要储备充足的土地，为后续的扩展和大规模开发作好准备；
　　要实现效益延伸，应以世博会为依托成立世博集团，统筹经营世博会。可以延伸发展成为以绿色产业、旅游业、会展业为主的多元化企业集团。
　　"世博集团"应是总公司、控股公司的概念，并以绿色、旅游、会展产业为重点，吸收国内外的投资者，特别是港澳台企业、金融机构以及国内上市公司，联合组建相关产业的股份公司，并取得政府的支持，列入股份制改革的试点。
　　以世博会的场馆为基础，建设"昆明绿色产业交易市场"，使之成为永不落幕的绿色产业（包括花卉、药材、园艺等）的展销会；以市场为龙头，整合绿色产业的相关资源，形成种植、加工、销售的完整体系，使世博集团成为云南"18工程"的领头雁。
　　（五）理念创新
　　世博会作为云南的一篇大文章、大项目，做过以后应该有无形资产沉淀下来，延伸开去。也就是说，从一开始就要围绕办会的宗旨提出一个鲜明的理念，并浓缩成一句口号，向全中国乃至全世界宣扬云南的全新定位和形象，使其随着世博会声名远扬并沉淀下来。
　　为此，在世博会原有主题："人与自然"的基础上，王志纲提出了向世界展示云南形象的核心理念——"万绿之宗，彩云之南".既体现了人与自然的神韵，更突出了云南的特色和特有的文化底蕴，同时明确了云南绿色产业、旅游产业新的产业定位，并给人留下无限遐想和延伸的空间。这个理念已被众多媒体作为宣传的主题，世博会亦将之作为对世界进行宣传的形象口号。更有精明的公司把它抢注为公司的商标。随着世博会的举行，作为一个旅游大省的实力和形象已被国内外所认同。上述定位的理念亦在潜移默化中沉淀为云南的无形资产和金字招牌。 　六运作成效
　　1997年10月14日，提交策划报告时，王志纲和项目组成员与负责此项目的省领导进行了深层次的探讨。
　　1997年10月27日，中共云南省委办公厅发文将省委书记令狐安同志10月16日就世博局策划组顾问王志纲《万绿之宗、彩云之南——99昆明世博会策划报告》的批示印发全省各有关部门和领导。云南省委书记令狐安对策划报告的批示如下：" 基本构思可行，以世博会的筹备为契机，把全省动员起来，在整个云南开展塑造形象工程的活动。"
世博会已成功闭幕，这次盛会不仅在政治和经济上获得空前成功，更为重要的是，由于思路清晰，准备得当，利用此次契机，实现了把一个新云南、新昆明成功送进世界视野的目的。并极大促进了云南产业的升级换代，世博会策划的意义还在于，她为正在探索经济腾飞之道的中西部各省市提供了宝贵的经验和启示。
（资料来源：方明编著：《100个市场营销管理案例》，机械工业出版社2004年版）
二、案例分析
中国区域经济的发展从改革开放前的计划、指令性经济、区域政策倾斜、允许部分地区优先发展，到现在，已进入了一个群雄逐鹿，各展其长的时代。谁能在百舸争流中脱颖而出，抢占先机，谁就将掌握21世纪竞争的主动权。这是大大小小的区域首脑们共同面对的世纪命题。如何发挥本地区优势，利用某个时机推动地区经济发展，是地方政府最关心的事情。完全依靠地方政府决策的时代已经过去，许多地方的政府逐渐认识到：借助外脑往往可以改换思路，获得意想不到的收获。
三、案例思考、讨论
1．本案例对你的启示有哪些？
2．“他山之石，可以攻玉。”我们应如何延伸本案例的思路进入到许多企业的经营理念中去？
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