人力资源建议书
国内零售业发展趋势
竞争加剧
纵向扩展的持续
兼并、剥离、联盟
结构性调整
新业态迅速发展
价格竞争、利润下降
服务竞争
品牌的建立
中国化与国际化
整体素质提高


人才供应市场两极分化
缺乏高素质的综合性人才
缺乏高素质的多种文化的人才
缺乏应变能力的人才
公司人力资源体系不够完善
我们对贵公司现状的理解(续)
如何保证公司的战略思想能够在跨地区实施中得以正确有效的贯彻落实？
如何提高管理人员的管理能力，建立公司的长久竞争力？
如何选择、判断、管理和激励中上层管理人员，以及全员考评和激励等？
如何使员工清楚企业与上级对自己的期望，提高作效率？
人力资源管理实践同经营战略相统一

研究显示...
领导管理的有效性与经营业绩存在密切关系
我们的观点
能力 + 敬业 = 企业竞争优势
将理论于实际相结合：整体的解决方案
我们的建议方案：概览
第一阶段：确认公司远景和战略目标
第一阶段：确认公司远景和战略目标(续)
领导力的战略必须根据经营战略的需求来制定
第一阶段：确认公司远景和战略目标(续)
目的
充分了解北京华联目前的企业经营状况和目标，确认公司层面的关键绩效领域及对成功的管理者的素质要求
主要方法
案头研究
高层访谈指导
访谈和专题研讨会
成果
一份书面报告：将根据华联的经营目标、发展战略，以及领导力开发过程中的障碍为基础，总结对核心领导力素质的要求以及公司层面的业绩衡量标准
第二阶段：领导力开发
A：领导力素质模型开发
B：领导力素质评估
我们的建议方案
什么是素质模型？
素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业绩效极其重要的。
为什么需要素质模型？
领导力素质模型的应用
素质模型在发展领导力方面的用途：

第二阶段：领导力开发
目的
根据北京华联的经营目标和策略，明确对中上层管理者的管理能力要求，为绩效管理和有针对性的发展/培训计划奠定基础
主要方法
访谈和专题研讨会
行业数据参考(翰威特公司LeaderShape数据库)

成果
北京华联的高层管理层领导力素质模型
北京华联对领导力素质评估有大致了解
第二阶段：领导力开发(续)
目的
对挑选的管理人员进行领导力素质评估，强化有的，找出需要提高的领域，为进一步有针对性的领导力发展奠定基础
主要方法
行为访谈法(BEI)
360度反馈评估法
成果
领导力素质的评估问卷
人领导力素质评估报告
高层管理者对个人报告的理解—被评估者的初步发展规划
对北京华联整体领导力发展的建议(不包括发展项目的具体内容或执行方案) *如有必要，提出公司在人力资源策略和政策方面的改进意见
第二阶段：领导力开发
第三阶段：绩效管理
A：绩效评估系统
B：绩效管理系统
我们的建议方案
战略目标的贯彻和实施框架
战略目标的贯彻和实施框架(续)
建立高绩效的企业文化
建立目标层层分解、层层负责的机制
我们坚信良好的绩效管理系统应该：
强调不断变化的经营方向；
个人目标与公司经营战略相匹配；
提高和发展素质和能力
提供工具和框架，帮助员工和经理放眼未来；
鼓励在每个绩效周期间进行绩效与发展讨论；
第三阶段：绩效管理
目的
建立一种持续管理的工作习惯与约束，让管理者真正行使管理职能；同时，这也将地向员工传递高绩效工作要求的信息。
通过个性化的发展计划，提高管理人员的管理水平
主要方法
专题研讨会、设计会
高绩效文化审核工具
成果
北京华联的绩效衡量体系方案
个性化的管理人员发展规划
北京华联的绩效管理系统使用手册

第四阶段：实施与沟通辅助工作
全面薪酬构成
培训不能产生效能的主要原因
根据翰威特的经验，一个优秀的企业必须投入精力进行员工和管理的培训，但很多企业在培训方面往往半途而废，主要的原因有以下几个方面：
未确定能够为企业效益带来直接影响的员工群体并集中精力先进行此部分员工的培训；
培训的方法单一，未能够对绩效产生直接的影响，员工在提高绩效方面没有压力；
培训的有效性未能够得到自始至终的评估，使高层对培训的投资产生怀疑，等等。

培训应解决的主要问题
有效的培训体系必须解决以下核心问题：
把握核心员工群体的核心需求，从经营出发来分析培训需求；
结合多种培训、发展、指导方法，使培训产生时效；
对培训的效果进行评估，并员工的绩效向挂钩；


人力资源建议书