麦当劳的人力资源管理
麦当劳的人力资源管理 吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就 是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包 括如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。 　　一、天才是留不住的 　　麦当劳不用天才，天才是留不住的。麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺， 努力去工作的人。 　　麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家 庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉 年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而 是什么人都有。 　　二、鼓励员工永远追求卓越 　　麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括人力资源部经理。每当麦当劳北京公司要 花1200万用于培训员工。包括平时培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有三个培训 中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大 学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些 比较好的、他们没有去过的城市都去。麦当劳就是要让员工感觉有发展。 　　一个企业在发展中，一定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万 不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。 　　培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才 体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分 枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 　　麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。鼓励员工永远追求 卓越，追求第一。当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。 　　三、没有试用期 　　麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第 三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。一般企业试工要三个月，有的六个月，麦 当劳三天就够了。但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助麦当劳 企业。 　　没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展 你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受 怎么样?你的上司对你的感受怎么样? 麦当劳不用天才 吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的，这是 由于麦当劳实行的是连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理 模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力等等。 　　不用天才 　　麦当劳不用天才，因为天才是留不住的。麦当劳请的是最适合的人才，是愿意给你 一个承诺、努力去工作的人。 　　在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条 、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些取得了各式文凭、踌躇满志想 要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才 是在这一行业中成功的必要条件。 　　与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是只来自一 个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，去麦当劳可以看到有年 纪大的人，也有年纪轻的人——年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人 的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。 　　鼓励员工永远追求卓越 　　一个企业在管理员工时，不能总提钱，给员工以发展的机会最重要。麦当劳就是要 让员工感觉到有发展的机会，鼓励员工永远追求卓越。 　　麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１２００万元用 于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，培训 中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北 京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较 好的、他们没有去过的城市也要去。 　　培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人 才体系则像棵圣诞树——如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又 成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 　　麦当劳北京公司总裁赖林胜说：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人 压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，跑１００米输赢就差零点几秒， 但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每 个人平等的机会，不搞裙带关系。” 　　没有试用期 　　麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第 三步请他来店里工作３天，这３天也给工资。 　　一般企业试工要３个月，有的６个月，麦当劳３天就够了。麦当劳没有试用期，但 有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个３６０度的评估制度 ，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎 么样？以此作为考核员工的一个重要标准。 麦当劳的经理们 麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就 扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然 需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面 就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。 　　源 泉 　　人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的 年轻的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司， 真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由 大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。 　　同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们 在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司 明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且 可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。 　　多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一 起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。 　　“零”的起点 　　在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆 条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式 文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。但是，他们必须懂得，脚 踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试 ，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和 指导呢?在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来 的餐馆经理。 　　艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气 氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。” 最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高， 离去的人中，有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作 时间。 　　能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用 时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。而且，他们的牺牲是有价值的，他们中 那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不 可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。 　　将军之路 　　“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开 应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取……”实际上，公司 高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头 角。 　　麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说 ：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来 人。我们在教会他们当老板……” 　　这在中国来说简直是天方夜谭，他们又是如何做到的呢?原来，法国麦当劳公司实行 一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理 ，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规 定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握 各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度同样避免有人滥竿充数，每个级别的 经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的 竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。 　　首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通 班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些 一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的 实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。 　　第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一 段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、 计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索 经验，协调好他们的小天地。 　　美梦成真 　　在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。 与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才 能日趋完善。这样，离他们的梦想-- 晋升为经理，已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月后就将达到最后阶 段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前 面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学 进修15天。 　　这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆 经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当 劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。应该承认的是，这个制度不仅有助于 工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要 因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。 当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空 间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家　　餐馆的工作。3年 后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾 蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们 责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段 的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳 特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。 　　作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟 通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为 总公司在这一地区的全权代表。 　　当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，我想，终有一天会实现艾蒂安·雷蒙所 说的--法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。 　　取财有道 　　“君子爱财，取之有道。”法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个 人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致 工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在 几个月内是有效的，以后将会很快提高。一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往 将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人抨然心动的 魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。 　　工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至 13万法郎的工资，...
麦当劳的人力资源管理