绩效考评的程序
|绩效考评的程序 | | | |（一） 绩效考评的基础工作 | |1、 制定工作要项。工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职| |责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管| |和下属共同讨论。 | |工作要项实例样表一 | |2、 | |[pic] | |确定绩效标准。绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准相| |结合起来才能完整解释工作的要求情况。 | |3、 绩效标准的特征。 | |（1） 标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应| |达到此标准。 | |（2） 标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到| |。 | |（3） 标准为人所知，消除不必要的神秘感。 | |（4） 标准是执行者和主管协商而定的。 | |（5） 标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生| |。 | |（6） 标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。 | |（7） 标准要纪录在案，随时提醒各方按标准执行任务。 | |（8） 标准可以改变。进行一个循环过程后，往往要调整原标准。 | |绩效标准实例样表 | |（二） | |[pic] | |绩效考评过程 | |1、 搜集资料。收集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据有依。 | |（1） 工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安| |全情况，预算成本与实际成本比较，矿工情况，顾客或同事抱怨次数等。 | |（2） 经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等| |。 | |（3） 关键时间的纪录，对职工表现特别优劣或恶劣事件的纪录。 | |对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，| |减少对考评工作的干扰。 | |2、 设计考评的指标体系。绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考| |核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及| |各项工作的相对重要性。 | |3、 业绩的综合评价。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，| |得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考评者作进一| |步的讨论，即面谈。 | |（三） 考核面谈讨论过程。 | |面谈是绩效考评结果的反馈手段。主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论| |过程中，需正确掌握谈话技巧，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起| |到激励作用。否则，整个考评工作难以达到预期的目的。因此，作为主管应| |慎重对待。 | |1、 考核面谈的准备 | |（1） 明确面谈需达到的目的。诱导面谈对方达到一致看法，而不是寻找训| |斥的机会；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下| |期考核的工作要项和绩效标准。 | |（2） 主管的准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结| |束的方式，并保证谈话过程不受干扰。 | |（3） 下属的准备：收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估工作| |把面谈期间的工作实现做好安排。 | |2、 面谈过程。主管诱导下属讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应| |该是双方平等讨论的形式，使得最终达到对绩效评估的一致看法，进而提出| |新的业绩水平计划。在面谈过程，要注意的两个方面是：考核面谈的目的在| |于讨论工作绩效，而不是人格的问题；是注意未来要做的事，而不是已做的| |事。 | |3、 制订绩效改进计划。在面谈取得对业绩统一的看法后，双方就工作的弱| |项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的措施，即改进计划。改进计划是| |指采取一系列具体行动来改进下属的工作，它包括做什么、谁来做和何时做| |等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。 | |（四） 在职辅导 | |1、 日常辅导。在日常工作过程中，如有需要便加以辅导，主要是上下级间| |的沟通过程。 | |2、 绩效改进辅导。制订详细的绩效改进计划书，实施计划过程，主管采取| |积极的态度加以辅导，比如解释计划的重要性，在约定期限之前提醒部下按| |计划进行训练，保持面谈过程所建立起来的信赖关系。 |
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