绩效考核的力量
绩效考核的力量 ——创新力 一、说说考核方式这东西 常规的考核一般由人力资源部出台一个考核制度，用条条框框画出几套表格套上所谓的 考核指标（或定性或定量）。好了，公司内的所有部门人员对号入座考核吧，勿论是月 度、季度、年度，这一考核制度、考核表格全能适用。 如果部门对这套制度表格有埋怨觉着标准不符合实际情况，行，我们可以组成一个考核 小组，由总经理挂帅、副总经理或总经理助理主管，体现考核的公正严肃性，企管部、 财务部、办公室、销售部等抽调组员，人力资源部考核主管统筹沟通协调，使考核标准 贴合部门运作需求，成了，考核小组正式上台唱戏，纳众家之所长总可以解决考核标准 化问题吧？ 其实不然，考核小组的成员如果来自最懂业务、经验丰富的管理层，往往繁忙的工作影 响他们真正参与考核小组的职责工作。而考核小组如抽调一些没事干、也干不了事的人 去基层进行考核，出现的结果是考核小组成一草台班子，顶多看以下指标完成没有，再 听听群众的意见，以自己主观判断完成考核。一段时间后，只剩下考核主管有心无力的 奔走在考核小组成员和各部门负责人、员工之间。 换种考核办法吧。 试试360度考核。有很多企业现在逐渐的模仿做360度考核，项目包括部门评分、下属评 分、其他部门评分，甚至客户打分，够全面的考核了。可是目前我们的企业大部分处于 成长期，也许今年年初刚定的架构及人员，运作三到四个月后架构和人员又遭遇调整， 人员走马灯一样更换，这种情况下360度考核根本行不通。 再看看平衡记分卡。Rockwater和FMC公司在平衡记分卡的实践中，提出了一个重要观点 ：绩效评估指标必须与公司战略一致。这个道理似乎浅显明白，但是许多企业并不能做 到。大多数企业都会致力于现有流程的优化，如强化责任、降低成本、缩短时间等；但 是往往忽视那些战略性的流程：那些必须表现优异才能导致战略成功的流程，特别使一 些创新性的流程。 因此，平衡记分卡必须表达公司战略，作为公司的"战略地图"，是公司战略的表述、澄 清和沟通工具。好了，如果你的老板经营企业是顺应感觉，根本不知道他今天的战略发 展方向，你也别象我一样拽着平衡记分卡出来粉饰门面。 扯远了，说到底，绩效考核的结果，是用来和发薪酬、奖金（提成）、人员晋升/降级、 人员培养等人力资源开发挂钩的。基于笔者踏入人力资源工作几年的认识，从任职公司 所使用过的考核方法来探讨，希望激发你对绩效考核的创新力，最终形成绩效考核变革 的强大推动力量。 二、任职层面可使用的考核方式 一个小规模公司最基本的架构设置如下： [pic] 在这个架构中，有部门经理以上高层人员、有市场一线人员，有行政后勤人员，从绩效 考核任职的层面我们可以来分析使用何种考核方式会更佳： 高层人员：指部门经理或总经理层任职人员。 部门经理以上高层人员薪金丰厚，薪金以年薪、年终分红、月薪等形式发放。高薪代表 着更高责任义务的目标，考核意味着拿高薪做经理理所应当。 1、考核运用的方式 绝对考核法：绝对考核法适用于年薪制，我所在任职公司年初老板会与所聘总经理签定 《目标责任状》，约定当年运营目标，根据目标达成，总经理领取自己的报酬，而总经理 与老板签定目标责任状后，亦会将目标分解，与各部门经理签定《分解目标责任状》。 考核就按照责任状中阶段性的目标达成来付薪。 2、考核产生的结果 绝对考核法中目标责任状的方式，对老板和经理级人员来说都是较实在，目标可见、可 预、可防，老板和总经理签代表着他认可此目标，至于公司赚不赚钱，和总经理没关系 ，你只要达成这个目标，我就付给你多少年薪。 对部门经理来说，部门的标准是总经理给你设定的目标，考核时也不会把你和别人比， 别人是否完成目标都不影响你的薪酬，你只需要和自己签定的责任状比。 3、考核的时效性 目标责任状一般以一年期，各企业可根据自身设定的财政年期限设定具体时间。 行政后勤：指财务、行政、人事等管理、后勤保障人员。 行政后勤人员没有奖金来源，部分公司会在基本工资之外增置一个考核工资或年终奖， 考核工资设立的原因不外是为避免劳资纠纷及加班费用，减少公司损失，从工资总额中 分离出来组成，而年终奖完全依托当年企业经营效益，往往所得比之市场一线人员要少 得多，也是任职人员一年到头的安慰金。 这类工资如何考？考什么？ 从考核工资来看，都以月度发放为主，年终奖以年度发放为主，从考核运用看月度以定 量考核，年度以定性考核较佳。 1、考核运用的方式 由于每年的发展要求不同，一是对《岗位说明书》有重审修改，工作内容有变化，二是年 度工作计划出台，这时当年最佳考核方法可采用绩效合约：每月初部门经理与下属签定 绩效合约，根据年度工作计划的运行，制定当月下属的量化工作目标，按照目标达成的 结果发放考核工资。 年度考核除年终奖金的发放外，还涉及到次年人员任用、晋升等人力发展规划。 前面我们提到绩效合约是定量的考核，通过每月的考核，年度可用定性的考核方法，对 照任职人员岗位说明书，选取关键的工作描述，通过对工作描述涉及的个人能力要求如 创新能力、开拓能力、执行能力、沟通能力等制定考核标准。 2、考核产生的结果 好的结果：绩效合约通过双方沟通，上司帮助下属找到短板，下次考核中作为考核标准 ，循环前进。 年度定性考核：在每月上司与下属的沟通中，下属比较容易知道自己的短处，定性考核 可通过绩效合约的基础更准确评判。 3、考核的操作要求 可能有人会说，管理后勤部门人员众多，每个人都对照岗位说明书设定考核标准，真叫 人头疼。而且也会产生坏的结果：领导怎么想，就怎么打分，员工忿忿不平也没办法， 谁要他是领导。 在操作此考核方法的关键点上是上司制定考核标准时充分与下属沟通，通过沟通，一让 下属感知自己的重要性、二是考核标准不会成为下属不可能完成的任务、三是每月都留 下考核记录，为下属做职业生涯规划时更有针对性。 市场一线人员：指一线接触客户的人员，包括销售人员、策划人员、售后人员等等 要问企业里除了当经理的谁的腰包最厚，一般所指肯定是市场一线人员，要问谁的腰包 最薄，也会指向市场一线人员，对市场一线人员来说业绩就是他们荷包涨缩的风向标， 而引导风向标行动的是企业对市场一线人员的奖金（提成）考核。 1、考核运用方式的选择 对市场一线人员，我们不能带着短视的眼光看其产生的业绩，应关注其长线的发展，要 知道单纯以销量考核市场一线人员，会使他们采用各种威逼利锈的办法，把产品转移到 经销商的仓库，销售大好的背后是市场占有率和购买率的徘徊。 KPI（关键业绩指标）在我实践当中较好解决市场一线人员急功近利的绩效心态，KPI考 核指标可从发展的客户指标、经销商销售率、铺货率、客户投诉率、坏帐率等方面进行 考核，指标设计目的鼓励一线人员重视客户市场。 2、考核产生的结果 市场一线人员KPI考核结果与薪酬结合，奖金/提成按照季度发放。目的是通过一季度的 产品销售及客户的反映了解产品真实的销售状况。 3、考核的操作关键点 着眼于销售指标后的基础，考核责任人除直属主管外，可从市场稽核、审计、财务取得 相关KPI指标数据，通过连续三个月市场变化的情况，给予一线人员正确的评估。 三、人力资源部你要做什么 考核的执行部门是人力资源部？考核标准的制定是人力资源部？谁又对人力资源部制定 的考核标准、执行过程做考核？ 审视绩效考核的组织机构和考核流程，一般中小型企业人力资源部模仿大企业都设一名 专职绩效考核的主管或专员。但现实操作中由专人负责考核体系实施、维护和改良，执 行难度较大，而且不利于平衡出现的矛盾和分歧，同样即便由人力资源部以单部的形式 承揽，出现的弊端如上所述，只不过影响力增强而已。 作好绩效考核，人力资源部要做的工作是： 1、团结协作部门，作好绩效考核沟通独木难成林，如果人力资源部在绩效考核上唯我独 尊，死的最难看的想必是人力资源部同僚。 2、制定合理的绩效考核标准 人力资源部有必要会同各部门共同就绩效考核的体系、流程进行沟通，沟通内容包括： 考核的权限 考核方式 考核流程 考核指标 考核的时效 考核结果的使用 考核的改进 3、提供考核训练 考核者不光意味着权力还意味着责任，人力资源部为考核者提供培训，使其做出比较公 正、专业的判断是绩效考核体系中不可缺的一环。 培训内容包括： 考核者应持的考核心态 考核与人事政策的关系 考核时效与人员能力的关系 考核者如何主持考核面谈 考核者与下属制定考核指标的技巧 考核改进计划 4、把握考核尺度 考核尺度过宽，人情关系自然影响考核公正的判断，考核尺度过窄，对员工形成束缚， 不利员工发展。 考核尺度在于上司对下属的工作观察，从而制定。我是非常赞成上司根据自己的感觉和 印象去确定绩效考核标准，毕竟长期形成的工作关系使得他们彼此了解，下属清楚上司 的要求，上司了解下属的优缺。 如果这都做不到，人力资源部作为外部门更别想准确把握，毕竟隔了一层。 5、调整合适的人事政策 绩效考核与人事政策紧密联系，合理的薪酬、对有才有德人员的提升、为绩优人员准备 进修资助等等。这些人事政策最关键是取得老板支持，要知道，如果老板不认可，按着 他本人的想法提拔人、奖励人，那么人力资源部做出的努力在企业内部员工看来还是一 个屁。 目标管理与绩效考核 1. 企业的使命 推行的范围与对象 最后送请最高管理阶层核定 目标管理 M B O Management By Objectives 目标管理的基本观念与做法 某汽车制造公司整体规划体系 成本降低金额占 A案 B案 目标 销货收入的比率 销货收入 60亿 50亿 50亿 销货成本 55亿 48亿 45.5亿 5% 销货毛利 5亿 2亿 4.5亿 推销费用 3.5亿 3.5亿 3亿 1% 管理费用 1.5亿 1.5亿 1.5亿 净益(损) 0 (3亿) 0 6% 总目标 总经理 本年度营业结果无亏损 单位目标 生产部副总经理 总厂长 降低制造成本5% 厂长 处长 业务部副总经理 经理 降低推销费用1% 行政部副总经理 经理 维持管理费用1.5亿元 个别目标 生产部 业务部 依照单位目标执行 行政部所属各科 在设定的成本或费用下的 产量、销货收入及服务 预算 目标 直接原料 34亿 32.5亿 直接人工 5.5亿 5.5亿 制造费用 8.5亿 7.5亿 48亿 45.5亿 ① 不生产超过必需条件以上的品质水准。 1.目标必须是特定性的，且须写明应完成何事及应于何时完成，并尽可能予以数量化。 3.目标必须分割成若干小部分, 以使其考核进度成为可能。 6.目标定义: 目标必须用文字加以解释以 免发生争议。比如业绩的目标， 及预定数或出货金额。 1).产量目标：以机器设备的全部能量来生产为 最终目的。 4).投资目标：以扩充生产规模，增设销售机构， 收购其他事业达到企业成长的目 的。 将上级的目标延伸为各项必须采取的行动方案，而成为自已的目标。通常，把此等部门 （部、厂、处、室等）主管的目标称为“单位目标”，因其代表特定的经管业务，且职掌 涵盖较广之意。换言之，凡为部门的主管人员，必须配合公司总目标的达成，决定最具 有贡献的少数成果项目。 自组织的最高管理阶层所订的全公司目标，以及各部门主管的“单位目标”，直至基层主 管的“个别目标”，一一按照组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。 总经理 甲、生产部 A 厂长 A 科长 降低成本或 1. 降低制造成本 1-1 降低可控制 1-1-1 节省电力费用 费用6%(节 5%(节省2.5 制造费用 1 0.5亿元 省3亿元) 亿元) 亿元 1-1-2 采用自动化机器 1-2 降低直接原 节省加工费用0.1 料0.5亿元 亿元 乙、业务部 B 厂长 B 科长 2. 降低销售费用 1-3 降低可控制 1-1-3 改善锅炉节省燃 1%(节省0.5 制造费用 料费用0.4亿元 亿元 0.8亿元 丙、行政部 C科长 3. 维持管理费用 1-4 节省直接人 1.5亿元(不超 工费用0.2 过预算) 亿元 目标必须与执行人的职责有关 目标的选择需以重要性为考虑前提，不论该项目标是否为财务性目标或非财务性目标、 容易或不容易数量化。 目标应设法加以数量化，以获得明确的绩效衡量指标。数量化方式可以预算达成率、实 绩成长率、费用节省率、服务改善率、资产周转率、劳动效率、管理进步率及安全卫生 指标等表示之。 目标的内容应能显示工作成果，而非工作过程以免发生劳而无功的情形。 a）比如“加强文书处理”，应将“加强”的结果显示出来，即“加强文书处理，使逾期回文 每月在2件以下”。 b）又如“提高品质水准”，应改成“提高品质水准，使产品不良率由5‰降至1 ‰”。 不相干的目标应分别设定，太大的目标应细分为较小的目标，以便执行及检讨。 比如，不可将“降低材料成本5%”与“提高员工士气”...
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