绩效考核与股权激励的资料
民营企业人力资源管理九大误区 　　在知识经济时代，我国许多民营企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而 在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得民营企业 陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致民营企业由盛而衰的重要原因之一。中国 民营企业目前的平均寿命只有2.9年，民营企业要得到长足的发展，笔者认为不能忽视以 下九大“人力资源管理误区”： 　　（一）误区之一：“人事管理”还是“人力资源管理”？ 　　知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理 ”相混淆，目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过 去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己 人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有 将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。 　　民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变 革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力 资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人 才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补， 加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为 本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。 　　（二）误区之二：“家族式管理”还是“职业经理人管理”？ 　　家族式管理模式是民营企业做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了民营企业的人 力资源管理，但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。建 立职业经理人制度正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。 　　随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、 知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统 教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。正如深圳“太太药业”集团亦是建立职业经 理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的 资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业以流的管理尖 子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身 份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走上集约化、现代 化！ 实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破 纯粹的家庭式管理。 　　（三）误区之三：建立了“现代企业制度”就是“现代企业”？ 　　目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业 制度就能摆脱“民营”企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往 往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职 业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困 难，使人力资源工作难以开展。 　　建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步 根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐 步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业 经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整 体上推向一个更新的档次。 　　（四）误区之四：“薪水留人”还是“事业、感情留人”？ 　　人力资源是第一资源， 没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。在他们看来， 只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说 ，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多民营企业即使高薪聘请到了 人才也因为不会使用而留不住。 　　人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实 现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个 方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内 外大批人才， 关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量， 就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然 后才是薪水留人。 　　（五）误区之五：“为企业家打工”还是“彼此利益共享”？ 　　目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认 可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己 的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民 营企业发展的关键问题。 　　民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集 团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业 整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽 管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再 是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很 容易为着共同愿景而努力。 　　（六）误区之六：人是“成本”还是“资源”？ 　　据有关调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量 付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发 加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否 发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上 有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。 　　西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，公司 最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应 该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰 恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待 人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味 着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员 工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。 　 　　（七）误区之七：人才是“蜡烛”还是“蓄电池”？ 　　人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。 企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时， 也应不断地给其充电。 　　国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国 通用电气（GE）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们 从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知 识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的6培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。培 训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要 手段。因此，我国民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培 训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。 　　（八）误区之八：企业 “等不起”人才？ 　　许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。 许多民营企业家也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷 阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象 ，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万 一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？ 　　这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培 养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真 正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽 相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却 要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一 方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。 　　（九）误区之九：“人力资源管理人才”并非企业的“核心人才”？ 　　在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥 应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。认为 “谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才 放在重要位置。 　　实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源 管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在 规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统 方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经 成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任 务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建 设一支专业化的人力资源管理队伍。 　　结束语： 　　只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才 对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措 ，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业 用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是 管理行为的创新，更是经营理念上的创新。 　　参考文献： 　　1、刘智勇，《WTO与民营企业人力资源管理》，2002年5期 　　2、付晓明，《私营公司发展问题报告》，北京，中国商业出版社。 打网球、划船、捕鱼与绩效管理 　　工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励，比如老师发给优秀学生奖状、体管 局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚……，因为有效的激励 是推进个人行为改变最有效的工具之一。本文将通过一些简单的比喻来介绍绩效管理。 　　一、打网球和晋升 　　甲和乙参加网球赛决赛，如果奖金为10万元，冠亚军均分5万，选手为了冠军的荣耀 仍然会付出足够的努力争胜。但如果10万元奖金全部归冠军所得，那么胜利本身的吸引 力会更大，激发两位选手的努力程度也就更高。 　　这就表明，不同职位、不同表现之间的工资差异越大，员工为获得更高职位、更优 表现所付出的努力就更多。绩效管理即要给员工提供“参赛“（晋升或加薪）的机会，并 尽可能给予最大的激励。激励会使员工付出更大的努力从而增加企业的利润。 　　二、台风与考评标准 　　如果甲和乙是在一场台风中打网球赛，那么与比赛结果相联系的干扰就会更大，比 如风向。甲和乙无论赢得哪一分，主要取决于那一刻风是往哪边刮的，而个人的努力程 度对比赛结果几乎没有什么影响，这样甲和乙都会放弃努力，让运气决定比赛的胜负算 了。 　　当管理者没有一个合理的考评标准，根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员 工时，员工就会放弃努力。比如销售部经理将产品质量列为销售员的考评标准之一，但 产品质量是销售员所无法控制的，这样销售员的努力与报酬之间的联系就会中断，他的 努力水平就会下降。 　　三、手表与考评标准 　　如果你有一块手表，你能很肯定现在的时间，如果你同时拿着两块手表，你反而会 失去对手表指示时间的信心。同理，对同一件工作不能采用两种不同的考评标准。考评 标准不仅要合理，同时要相对稳定，至少在一段时间内保持稳定。 　　对于初创或成长性企业来说，企业经营战略及人员结构的不断变化可能会使制订稳 定的考评标准变得非常困难。在这样的情况下管理者可以建立相对绩效，即在组织内部 对员工排个座次。如甲和乙打网球赛，判定甲胜利并不是说甲的技术一定有多么好，而 是在那场比赛中甲战胜了乙。...
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