绩效考核与管理假设
|绩效考核与管理假设 | |绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越| |被很多企业所接受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力| |，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。然而，| |客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核| |系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核| |体系。 | |不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身| |是否合理是否科学会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责| |任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何| |一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最| |先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效| |发挥作用都存在一定的管理假设和前提。 | |绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效考核管理体系| |不可能也不应该游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必然会受到整| |个企业管理体系的影响。所以，有效的绩效考核体系也需要有与之相对应的| |管理假设。 | |考察国内外企业的实施绩效考核的实践，为了实现绩效考核的预期效果，不| |同的企业都会有自己的“绝招”。有的是使用行为锚定评分法而有的是使用关| |键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核，有的是由直接上| |级进行考核而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。然而 | |，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征： | |特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点 | |管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。企业为什么要实施绩效考核？| |有人可能会说管理者为了防止职员“偷懒”，有人说可以通过绩效考核奖励优| |秀职员淘汰不称职职员……这些固然没错，但如果把绩效考核的全部意义界定| |与此就未免太狭隘了。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人| |力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织| |通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来| |衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础| |上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不| |断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的| |真正出发点。 | |特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据 | |绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而| |果真如此吗？真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行| |考核吗？一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考| |核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。其实这样的理解是| |扩大了绩效考核的外延，“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核而不是绩效考核| |。不是说“德”“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或者是在| |晋升决策过程中进行考核，“德”“能”应该作为任职者的门坎，在他任职前考| |核，而一旦让他通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以| |认为他的“德”“能”是符合现行职位的要求的，所以不需要每个月或者每个季| |度来进行考核。 | |“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行| |情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行| |情况更多体现在“工作业绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行情况| |更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同| |的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要| |依据。 | |特征三：管理者是绩效考核的直接责任者 | |谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效| |考核体系没有实现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也| |是对绩效考核的误解，当然不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门| |，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维| |护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担| |的不是直接责任而是间接责任，换言之，没有人力资源部，管理者同样负有| |对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如| |何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有| |各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观| |事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。 | |特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 | |组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代| |企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定| |性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。另一方面，现代管| |理科学理论和技术（例如IT技术）的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了| |理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工| |的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确| |衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作| |为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。很多成功的企业的人力资源管| |理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企业的实际现状| |建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术能力| |，就通过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。 | |特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策| |中 | |绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和| |职业发展机会之间直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，| |同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的| |充分性。其实这样的安排还有更积极的意义，一方面，绩效考核结果与员工| |薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可| |以分担部分经营分享；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，| |可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同 | |呼吸共命运”的企业文化。 | |在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解很多企业的绩效| |考核体系没有发挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么| |如何才能建立有效的绩效考核体系？除了要求人力资源部立下“军令状”或者| |引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审视一下自身现状，是否具备建立| |有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备以下管| |理假设。 | |假设一：企业存在明确的价值取向和目标 | |既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就| |是企业要有明确的价值取向和目标。有一次在与客户讨论绩效考核方案时，| |客户说你们这套方案是不错，很科学也很系统，但是还是不太实用。我表示| |不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核| |指标的目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端| |，但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的？企业自身| |不知道何去何从，又谈何绩效考核？ | |假设二：员工的职责是明确的 | |既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然的前提条件是| |员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基| |本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规| |模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”“多头领 | |导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董 | |事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场| |和销售，还有其他亲戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是| |事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间去指挥工人。老板问我向他这样| |的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能| |也不亚于进行一次绩效考核。 | |假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机 | |既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在| |客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职| |责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是| |在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任| |免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现| |出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管| |理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多| |大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会| |有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结果的审核或| |者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗？一| |点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不| |科学吗？不讲道理！ | |假设四：企业愿意支付一定的考核成本 | |管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也| |是如此，设计考核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助IT平台来实现| |所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时| |间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的管理者就开始抱怨了| |，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花| |钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么| |是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本| |。绩效考核是否值得花大力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益？| |很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在| |的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所| |带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是| |国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实| |施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财| |务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。 | |假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的| |员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能| |够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会| |对于被考核者来说是有吸引力的是有效绩效考核的重要前提。如果员工对于| |绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。有些| |客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结| |果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一| |旦有人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易...
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