绩效管理从运营入手
绩效管理从运营入手 ERP的高潮似乎还未尽退，BPM又风生水起。自去年年中以来，甲骨文、SAP、HYPERION、 SEIBEL以及金碟、用友等软件厂商纷纷推出企业绩效管理软件。 BPM着眼于绩效，是战略和执行之间的桥梁。Ventana研究公司进而提出运营绩效管理（ OPM）的理念，指出应从运营入手，评估和监控业务流程，提高运营效益。只有加入OPM 这项新修炼，BPM才是完整的。 在过去，实行企业绩效管理（BPM）的主要目的是为了获得更高的利润，预算和规划应用 程序、计分卡是其优先采用的手段。但如今，公司业务部门、财务部门和IT部门的决策 人更加希望通过更有效地管理运营和业务流程，来达到创造价值的目的。 一种新的绩效管理方法--- 运营绩效管理（OPM）应运而生。OPM作为一种管理实践，是指企业为实现一系列共同目 标、达到更高的经营效益，去理解、优化和整合各种运营活动。它覆盖了生产和服务型 组织的所有流程，包括供应链管理和客户关系事务。 绝大多数企业不单单关注交易系统和数据来源，而是管理运营绩效。因此，在何处以及 如何改进运营绩效非常关键。然而目前这方面的努力是由企业内的各个不同部门分别进 行的，不仅毫无效率，操作起来还相当复杂。于是，企业集结组织所有力量，努力改善 内部各不相同的IT解决方案，寻求更为有效的方式来评估和监控业务活动。 现状 鉴于企业对如何改进业务流程有着如此多的问题，Ventana研究公司进行了一项关于运营 绩效管理的研究，调查了超过1,300名高层管理人员、基层管理人员、IT部门的经理和员 工。结果表明，企业正在不断优化其运营绩效。特别是首席财务官（CFO），他们一直都 在关注如何将企业在IT上的投资与在成本管理方面取得的改进以及在客户关系管理上获 得的投资回报联系起来。 调查的回复者指出，评估和监控企业内部所有业务流程的效率是很关键的，其中63%的人 认为"非常重要"，30%的人认为"有点重要"。也许有些人会对这么高的比例大感意外，但 是Ventana公司对此毫不奇怪，因为他们多年来见证了很多企业都在为利用信息技术改进 运营绩效而苦苦努力。 该公司认为，那些声称能帮助企业管理业务流程的企业应用软件以及ERP系统事实上并没 有奏效。因此，企业应该寻找更好的方式来监控和评估各项业务活动，更重要的是，将 这些活动与企业的财务表现联系起来。 研究公司要求回应者说明，在评估和监控业务流程中，他们最优先考虑的三件事情是什 么。"提高效率"和"管理或减少成本"均获得了29%的支持率，高居榜首前两位，其次是" 加大对收益的专注程度"，比例达到了19%。强调效率并不足为奇，因为企业此前已经通 过实现交易系统的自动化改善了企业运营的效率，而现在的挑战是增强运营的效益。 Ventana公司认为，降低成本是如今的企业投资于OPM项目惟一也是最大的目标，这就是 为什么高层管理人员会身先士卒地推动并支持OPM实施的原因。想要在竞争中脱颖而出的 企业必须仔细研究如何增强运营的效益--- 这听上去似乎是理所当然的事情，但如果你注意到这些企业在IT方面的投资，就会发现 ，显然并非每个公司都把提高运营效益作为优先考虑的事情。 改进运营绩效并没有金科玉律可循。组织可以采用任何方法来增进效率。调查显示，企 业最常用的解决方案通常都是内部自行开发的，其次是对标和六西格玛。这些结果与研 究公司的观察结果相一致，即企业会根据自身的独特需求定制提高运营绩效的方法。 Ventana公司建议企业认真规划内部开发的解决方案，以避免与预期不符的结果。另一个 问题是有很多公司（占比20%）根本没有设立这样的项目。Ventana公司预言，在本世纪 的头十年，OPM的实施将使企业竞争力产生差异--- 并迫使那些没有应用OPM的公司也开始研究它们。 软件 制定改进运营绩效的策略并没有看上去的那么简单。为了引导变革并整合行动以实现共 同的目标，企业需要对其现有的绩效表现有一个全面的了解，并且知道变革将对自身的 运营活动产生什么样的影响。过去，为不同系统中的业务活动建模并将其整合到运营流 程中去，对于企业和企业软件供应商来说都是个挑战。而如今，企业用户可以借助新的 更加先进的IT技术及时收集信息，以推动和提高企业的运营绩效。 对于试图找到最有效的方法，来评估、挑选、实施和配置软件解决方案的企业来说，应 用信息技术是个巨大的挑战。不同的方法也产生了有关解决这一问题的最佳途径的混乱 看法。 过去，企业更多地利用一种名为"报告（reporting）"的商业智能（BI）技术来评估各部 门或业务活动的绩效成果。其次是企业应用系统（enterprise applications），如ERP系统或诸如数据仓库之类的数据储存库软件。管理层常常需要通 过考察实际业务流程来分析企业的行为，于是业务流程管理工具的重要性开始缓慢增长 。 不幸的是，人们在很多技术上都冠以"业务流程管理"这一头衔，以至于很多商业和IT专 业人士都无法理解其精确含义。Ventana公司为"业务流程管理"确定了如下定义：业务流 程管理指的是描述业务流程，将其整合入基本的交易系统，然后界定处理事件和数据的 业务规则和工作流，从而使业务活动和流程自动化，并对其进行衡量。 Ventana公司认为，在组织中推动OPM实施的最佳实践是将商业智能技术和业务流程管理 工具结合在一起。 这些IT解决方案能在应用服务器以及企业应用集成技术（EAI）的基础上进行交互操作， 应用整合技术能直接与ERP和CRM等企业应用系统进行整合。管理层可以以协调配合的方 式共同使用这些不同的软件类别，但只有把它们放在一个框架之中，而不是作为独立的 因素来进行绩效测量时，才能获得最大的价值。 当被问及使用哪些软件来评估和监控业务活动以及流程时，回复者列举了商业智能软件 和企业应用软件（如ERP、CRM），这是他们现在用得最多的软件方案（两者占比均为31 %），其次是业务流程管理类软件（22%），最后是应用服务器和EAI（15%）。 当被问到，将来计划用哪些软件来评估和监控业务活动以及流程时，回复者选择商业智 能软件的有35%，选业务流程管理软件的有26%，选企业应用软件的有25%，选应用服务器 和EAI的有14%。其中最重要也是最令人吃惊的发现是，有不少的企业放弃企业应用或ER P系统而选择业务流程管理工具。 能力 要提高企业对机遇的反应速度，关键是帮助它打造监控业务活动的能力。为了了解企业 培育和强化这种能力的方式，Ventana公司调查了每个业务管理领域对于信息传输频率的 需求。 很多管理人员一直都想了解的第一个业务管理领域是：市场对产品和服务的需求量以及 相应的收益潜力；如何管理营销和客服成本--- 也就是与客户关系管理相关的一系列业务流程的成本。研究发现，企业对以顾客为中心 的业务活动进行了更频繁的评估和监控。 第二个业务管理领域是，如何才能最有效率地管理产品和服务的生产成本。企业对以供 应链和供应商为中心的业务活动也进行了更为频繁的评估和监控。很多组织开始实时并 且每日监控和评估诸如分销、库存管理以及订单执行这类活动。 最后一个业务管理领域关注的是员工如何操作业务流程，推动公司的发展。研究公司发 现，企业对以员工为中心的业务活动也进行了更为频繁的评估和监控。此外，企业也开 始实时并且每日监控和评估开支和员工管理，以及资源和项目管理。 企业必须了解在管理和改进运营绩效方面，技术能够发挥什么作用。Ventana公司发现， 有很多企业仍然仅依赖商业智能软件供应商的运营报告来改进运营绩效。如果管理者对 OPM领域的技术发展有更加全面的了解，并且比较清楚这些技术可能产生的价值，他就可 以创建一个更好的商业案例，以证明企业购买和实施这些项目的正确性。 战略 Ventana公司要求回复者说明，他们在运营绩效管理领域的期望是否已达到。结果显示， 绝大多数企业认为只有在37%的情况下OPM项目达到了预期效果，而在41%的情况下都未能 达到。这表明了企业对OPM的体验并不是那么尽如人意，因为很多早期的项目和投资都没 有达到公司的期望。企业必须意识到，设定适当的期望值是非常重要的一步。这需要它 更好地进行项目规划，并发动组织上下的参与。 Ventana公司的运营绩效管理研究证实，OPM对于所有规模和行业的企业来说都是战略重 点。他们还发现很多企业计划在未来的一两年中，进一步满足自身对评估和监控业务活 动的需求。 每一个没有实施OPM的企业都将在竞争中处于不利地位。OPM既是一种管理修炼，也是一 种方法论。企业要系统性地改进财务绩效，有效地管理总体业务绩效，就要进行这项修 炼。 很多企业都在实施各种各样类似的项目，但这些项目都缺少一个将财务流程与运营流程 联系在一起的战略。如果考虑不周，这些举措将既无法达到管理层的期望，也不能最大 限度地挖掘运营绩效的潜力。 企业有机会通过组织上下的共同努力改进运营绩效，从而使员工能做出正确的决定，采 取正确的行动。企业绩效管理（BPM）如果缺乏与运营绩效管理（OPM）的直接联系，它 就是不完整的。认识到这一点，还只是第一步。只有将两者联系起来，企业才能获得最 大的收益。 原文经许可摘自Mark Smith发表在Business Performance Management杂志（2004年3月号）上的The Other BPM: Operational Performance Management一文。Penton Media， Inc.2004年登记版权。张可译。 Mark Smith是Ventana研究公司CEO兼研究高级副总裁。Ventana是一个咨询服务和研究公司， 提供绩效管理最优方法和技术方面的知识和培训。 美国糖业公司实施BPM成效显著 作为世界上最大的食糖生产商之一，美国糖业公司（U.S.Sugar）已发展成为一个庞大的 农业集团公司，在佛罗里达拥有19.4万英亩土地，年产80万吨原糖和1.2亿加仑橘子汁， 还包括制糖产生的各种副产品，如作为动物饲料的糖蜜和其他产品。 但是，美国糖业公司的基础设施却相当陈旧。公司拥有两个糖厂，其中一个建于1928年 之前，另一个"新"糖厂建于1959年。虽然在上个世纪内甘蔗压榨技术的确没有发生太大 变化，生产数据的传播技术却出现了翻天覆地的变化。公司的管理团队意识到虽然他们 拥有很多交易性数据，但却没有找到可以信赖的工具将这些数据转化为信息加以利用。 他们必须尽快找到解决方案。 解决方案是在无意之间找到的。公司有一些财务和IT部门的员工时常参加各种行业和专 业研讨会，回来后，他们都在讨论关于软件解决方案的话题，这些解决方案能把来自不 同数据库的数据结合在一起，帮助企业能更好地规划、报告、分析和管理绩效。公司高 层管理人员正在努力试图解决企业数据不一致的问题，并且面临着迫切的信息和分析需 要，于是他们大力提倡公司投资于企业绩效管理（BPM）解决方案。 公司实施BPM的主要目标是为高级管理层和运营管理团队提供经营企业所必需的信息。这 些信息必须及时、准确并且详细。 在开始选择软件之前，必须获得企业各部门对BPM项目的支持，这是一个需优先完成的工 作。因此，财务部门邀请公司所有部门，包括IT部、农业生产部、设施部、设备维护部 、采购部、糖处理部、柑橘产品运营部和精炼部，让他们回答两个基本的问题："你们需 要什么？""你们在寻求什么样的帮助？" 综合各方面的意见后，公司确定他们需要的是这样一种解决方案：能够连接不同的数据 库；在撰写报告的时侯，不需要IT部门的参与或者只需要他们提供很少的支持；与目前 的IT基础架构完全配备；花费不会过大。 公司IT部和财务部的员工组成了一个团队，花了半年时间通过互联网和行业活动对软件 供应商展开调查，最后确定了三家候选供应商。美国糖业公司最终选择OutlookSoft公司 的Enterprise Analytic Portal（EAP）作为能满足他们独特需求的最佳解决方案。 公司于2002年初首先在财务部实施这套系统，并将它与糖厂的生产数据库以及农业生产 部的数据库、公司已有的ERP系统以及一个固定资产管理系统相整合。 借助BPM，美国糖业公司成功减少了在很多关键任务上投入的时间。例如第一年内，预算 流程缩短了三个星期。第二年进一步缩短了七个星期。预算周期缩短使公司能更清楚地 了解作物的收成，而这一信息与其财务表现息息相关。 以前，财务部全权负责两年一次的预测工作；实施BPM项目后，公司所有部门都得参与其 中。做出预测的时间也从一个月缩短到了一个星期。 企业各部门的人员开始看到这一项目的价值，因为公司向他们公开了更多数字，而他们 对这些数字也承担了更大的责任。部门主管开始能够理解在他们的财务预算和预测中出 现的关键要素，因为这是他们自己帮助创建的。你得让各部门主管知道，他们无需通过 任何媒介，就能获得有助于自己更好地运作业务所需的信息，这样一来，整个组...
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