平衡记分法（BSC）与关键绩效指标（KPI）在中国联通云南某地的运
目 录 前言 1 第一部分 绩效管理概述 3 1.1 绩效与绩效管理 3 1.2 绩效管理的位置 4 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 4 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 4 1.3 为什么需要绩效管理 5 1.3.1 企业为什么需要绩效管理 6 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 7 1.3.3 员工为什么需要绩效管理 7 1.4 绩效管理的主要目的 9 第二部分 思茅分公司绩效管理的现状及问题 10 2.1 公司简介 10 2.2 思茅分公司绩效管理现状 10 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 10 2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 11 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核 12 2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 12 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 12 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题 14 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题 16 2.4 思茅分公司绩效管理的症结 16 2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 18 第三部分 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） 19 3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 19 3.2 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：关键绩效指标） 21 3.2.1 KPI指标的概念 21 3.2.2 关键绩效指标的类型 22 3.2.3 确定关键绩效指标的原则 23 3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 23 第四部分 平衡记分法及KPI指标在思茅分公司绩效管理中的应用 25 4.1 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 25 4.1.1 中国联通的战略目标 25 4.1.2 思茅分公司的平衡记分卡 27 4.2 在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的KPI 28 4.2.1 设定各部门（部门经理）KPI的程序 28 4.2.2 制定对部门绩效表现的跟踪计划 33 4.2.3 审核关键绩效指标 33 4.3 设定员工的KPI指标 35 4.3.1 设定员工KPI的程序 35 4.3.2 制定对员工绩效表现的跟踪计划 38 4.3.3 审核员工关键绩效指标 38 4.3.4 员工绩效考核结果的分级 38 4.3.5 设定员工KPI时要注意的问题 38 第五部分 思茅分公司绩效管理流程 40 5.1 绩效管理原则 40 5.2 公司绩效目标分解/检查/评估路径 40 5.3 员工绩效考核关系 41 5.4 员工绩效管理流程 41 5.4.1 绩效管理循环系统 41 5.4.2 绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用 43 第六部分 在构建绩效指标体系实践中的一些体会 44 结束语 46 参考书目 47 附件 48 附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 48 附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表 49 前言 中国联通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。从分公 司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明， 思茅分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩 目标提供有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本 文从绩效管理的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决 方案。 本文作者于2001年6月完成MBA学业后，同年8月应聘进入中国联通云南分公司市场营 销部任副经理，2002年6月至10月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副总 经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的 症结所在：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业 界成功使用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（The Balanced Scorecard）与关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对以财务指标为主的 绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四 个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动 的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。KPI是一种根据SMART 原则（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time—bound ）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标分解为 具体的可操作的工作目标。作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标来 构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建 出企业绩效指标体系的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业 务、发展四大类指标，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起 再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。整个绩效指标体系由本人设计 并领导实施。 出于保守企业机密的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的 逻辑联系，特此说明。 第一部分 绩效管理概述 人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、IT时代、知 识经济时代……最“酷”的莫过于“e时代”。这是一个容易产生激动人心的变化的时代。当传 统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业 组织以什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想（idea），诸如此类。但是， 我们越来越发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密。于是，对人力 资源管理的重视程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的 服务、支持的职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务 伙伴（Business Partner）或者战略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优势。而绩效管理作为人 力资源管理的核心职能，与此方面的目标息息相关。因此，如何管理以提高绩效就成为 人们关注的焦点。 1.1 绩效与绩效管理 绩效（Performance）是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有 从工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特 定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度 来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情”；博 曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有 积极或者消极的作用”。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直 接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类 型中，工作的结果比较难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中 表现出来的特性来进行。为此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和 结果： 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。[1] 1.2 绩效管理的位置 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产 品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与 其竞争者相同的产品或服务。根据迈克尔·波特的竞争战略理论，一个现代企业要想在市 场上获得相对与其他企业的竞争优势，就必须在成本领先、差异化、集中化三个方面比 别人做得更好。愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的 影响。一项研究考察了35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平，主要考 察的是企业的员工激励计划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果表明 ，人力资源管理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源 管理水平的评估高出1个百分点，生产力水平就高出5个百分点。[2] 传统的人力资源管理通常被认为是一种服务性的工作，随着社会在向前发展，人力资 源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用日益加强。越来越多 的企业意识到，企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。 被称作“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭 亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排 是否合宜。” 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业 的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？ 现代企业的人力资源管理系统是一个3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（绩 效）和POSITION（职位）。这个系统中的各个环节紧密相联。由图1－1可见，绩效管理 在这个系统中占据核心地位，起到重要的作用。[3] 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工，因此 ，对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的 生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 图1-1 人力资源管理系统图：3P模型 [4] 1.3 为什么需要绩效管理 无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决 许多问题，并能给我们带来极大的益处。 1.3.1 企业为什么需要绩效管理 下图为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系。 图1-2 企业目标与绩效管理 [5] 从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上 的每个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由 各个部门的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。 既然这样，那么企业就不可避免地关心以下这些问题： （1）企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门和员工 都积极向着共同的经营目标努力。 （2）企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作 产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 （3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员 的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强公司的 整体实力与发展能力。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的 过程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工的绩效目标的监控 过程以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目 标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。 因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 管理人员承担着企业赋予自己的目标，而每个管理人员都是通过自己的部门或者团队 来实现自己的管理目标的。每个管理人员都渴望自己在管理上取得成功，因此： （1）管理人员需要有机会将企业及部门的目标传递给部门中的员工，并取得他们对 目标的认同，以便部门成员能够共同朝着目标努力。 （2）管理人员需要把企业赋予的目标分解到每个员工的身上，因为他们知道这些目 标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过部门中的员工共同努力才能实 现。 （3）管理人员需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最 重要，这些工作的衡量标准是什么；哪些工作员工自己可以做出决策。 （4）管理人员还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和 项目执行情况的，包括现在部门中哪些工作运行良好，哪些工作出了问题等等，也有关 于每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支 持和帮助，他们在哪些方面有待提高等等。 这些问题在绩效管理过程中都能一一解决。绩效管理提供给管理人员一个将企业目标 和部门目标分解给员工的机会，并且使管理人员能够向员工说明自己对工作的期望和工 作的衡量标准；绩效管理也使管理人员能够对绩效计划的实施情况进行监控。 1.3.3 员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常 常是一件有压力的事情，是与不愉...
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