平衡记分卡用于绩效管理
平衡记分卡用于绩效管理 王铁舟 导师：颜世富 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数 据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现 策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共 识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理 过程。 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。目前有很多绩效管理的方法 如常用的MBO（目标管理）、 PKI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标 的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法，本文对将平衡记分卡用于绩效管理进行探 讨。 1. 平衡记分卡介绍 1. 平衡记分卡提出的背景 1) 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业 化向基于顾客的流程运作的转变。传统的财务模式绩效管理偏重有形资产的评 估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。 2) 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和 优质服务水平，以满足客户群体的愿望。 3) 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的 应用和组织内部关键流程的协同作用。传统财务模式绩效管理不能完成这一过 程的指导和评价。 4) 当企业实施以上转变时，其成败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由 此产生了建立平衡记分卡的必要性。平衡记分卡采用了衡量企业未来业绩的驱 动因素的方法，具有战略管理的功能。 战略性的平衡记分卡 最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或正在 试用平衡计分卡。市场竞争越来越激烈，迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方 法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。 2. 平衡记分卡的功能 1) 平衡记分卡是一个战略管理系统：利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统 ，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如： o 对憧憬和战略加以阐述和实施 o 对战略目标和衡量方法进行传播和联系 o 制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 o 加强战略反馈和学习 2) 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。包 括： o 阐明战略并达成共识 o 在整个组织中传播战略 o 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 o 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 o 对战略计划加以确认和联系 o 进行定期的和有条不紊的战略总结 o 为了解决和改进战略而获得反馈 3) 对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如 ： o 利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 o 利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 o 利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 o 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。 4) 对企业变革的有效推动：在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外 部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如： o 快速市场反应能力的提升 o 信息的采集与传递系统； o 研发的快速与有效性； o 人员及团队配合的有效性； o 激励系统的有效性； o 生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性； o 配送系统的稳定与可靠； o 与顾客的关系；满意的服务体验等。 5) 评估系统与控制系统的完美结合：平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性 、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。 6) 平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。 o 组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激 励） o 成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外 激励） o 过程指导和沟通的激励 o 对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感） 3. 平衡记分卡的结构和指标 平衡记分卡作为业绩评估系统需要考虑协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；凝聚组织，增 加沟通，其核心就在于“平衡”。因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套 指标。平衡记分卡的结构为： 1) 产出（财务）方面：如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。 2) 学习与成长方面：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占 比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 3) 顾客方面：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 4) 内部业务过程方面：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全 事件指数、项目业绩指数等指标。 通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱 动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 1) 结果性指标和驱动性指标 o 结果型指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发 生了什么；如加快周转时间 o 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的 进展，并用以影响组织中的行为。如驱动指标鼓励员工特别关注周转时间 并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。 2) 财务指标和非财务指标 o 财务指标：费用标准、收益标准、资本标准等。 o 非财务指标：计划方案指标：如具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发 的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等这类标准在评价是可 能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。还有无形标准：如工作 能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等 3) 内部指标和外部指标 o 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反 应速度等。 o 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企 业的社会声誉等。优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定 、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提 高对外部指标的关注。 2. 平衡记分卡的适应性分析 经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。如何适应加 入WTO之后的竞争，使我国的民族产业摆脱落后局面，成为企业面临的挑战。但分析 我国企业的现状，仍存在诸多的问题： 1) 财务方面： 我国企业多数面临现金流的问题，在具有高营业额的情况下，利润率却很低。 因为机制的闲置资产使用率低，坏账多等为企业头疼的问题。 2) 市场方面： 缺乏相关的市场信息，决策不能科学化；不能够进行市场细分，缺乏客户忠诚 度；无法应对竞争对手和经济全球化的挑战，市场份额无法扩大甚至在缩小。 3) 产品/服务： 我国企业的产品缺乏创新是一个现实，R&D投入很少，新产品上市周期过长； 在质量和国外企业相比不具有竞争力，存货周转率高。 4) 管理方面： 管理能力差，管理策略不清晰。对资源配置和财务结果的关系缺乏认识，员工 贡献的衡量和薪金制度的制订不能适应经济的发展。 平衡记分法一方面考评企业的产出（上期的结果），另一方面考评企业未来成长 的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况 参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系 统的业绩考评指标。因此，通过平衡记分卡策略的实施，能够从内部和外部、现在和 未来多个方面作用于中国企业，提高企业的竞争力。我们认为平衡记分卡适合如下的 企业： 1) 以目标、战略作为导向的企业：当企业树立了的长远发展目标之后，战略的作用 就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处 就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为 企业的导向。 2) 具有协商式或民主式领导体制的企业：在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企 业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式 ，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会 陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台 上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。 3) 成本管理水平较高的企业。 平衡计分卡要求衡量出一位顾客和一个员工给企业带来的利润是多少，这个要 求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法——作业 成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然，除了成 本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。 4) 高科技类型的企业。这类依赖于对知识资产的持续投资和管理，要求持续的技术 创新，传统的财务模式绩效管理对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力 ，无法兼顾企业的眼前利益和未来发展的关系。采用平衡记分卡的绩效考核， 有利于实现企业以战略为导向，实现企业的价值。 以笔者所在的中小型的软件企业为例，通过对公司当前绩效管理方式的分析，认 为以往的绩效考核方法如定量分析表格法、综合排序法、领导主观评价法等存在问题 ，比如过于重视眼前的工作结果，不能很好兼顾未来发展，不能反映技术的进步；对 于非财务指标和外部指标的重视不够；缺乏对关键绩效指标的考核，工作重点不明确 ；未将公司的战略目标融入到日常绩效管理中，具体工作和企业战略的衔接不够；对 于企业的学习和成长关注不够，迫切需要持续的技术创新。因此建议引入平衡记分卡 的绩效管理方式。 3. 平衡记分卡的建立过程 平衡记分卡的关键在于“平衡”，与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出 的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡 。因此用于平衡记分卡的关键绩效指标的选择必须兼顾这四个方面的指标，根据企业 战略发展的实际确定不同指标的合理权重。总结成功实施平衡计分企业的经验，可以 将平衡计分卡的实施概括为以下步骤： 1) 建立公司的远景与战略。确定公司的行业及发展，找到当前的位置以及未来的目 标。可采用“SWOT分析”“PEST分析”等方法。公司的远景与战略要简单明了，使 其能够可以采用一些业绩衡量指标。 2) 构建或确定公司的构思与战略，可成立平衡计分卡小组去解释公司的远景和战略 ，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。这些衡量点应 该明白易懂，出于战略的考虑也可以增加其他方面的目标。 3) 确定成功的关键因素，为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 采用系统思考的方法，充分考虑标准间的相互影响，确保他们“平衡”地放映了 所需考虑的各方面。 4) 加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道各层管理人员以及员工知道公 司的远景、战略、目标与业绩衡量指标，获得他们的认可。 5) 制定具体行动计划。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公 司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系， 确保他们既包含短期目标，也包含长期目标。 6) 执行和评价：按照行动计划的优先级进行执行，将每年的报酬奖励制度与平衡计 分卡挂钩。 7) 反馈与调整：经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。 按照平衡记分卡的原理，采用以上的步骤，可初步建立笔者所在公司的平衡记分卡草 案（参考示例性）： 我们希望通过平衡计分卡在以下几个方面发挥传统绩效管理方法所不能起的平衡 作用： 1) 外部衡量和内部衡量之间的平衡：　将评价的视线范围由传统上的只注重企业内 部评价，扩大到企业外部；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看 内部结果，扩展到同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无 形资产。 2) 所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡：　清楚其所追求的成果（如利 润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（如新产品开发投资、员工 训练、信息更新）。正确地找到这些动因，通过平衡记分卡的实施而有效地获 得所要的成果。 3) 强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡：　通过平衡计分卡引入定性的指标以 弥补定量指标的缺陷，使绩效评价体系具有新的实际应用价值。 4) 短期目标和...
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