平衡记分卡与绩效管理
平衡记分卡与绩效管理 中国企业战略制导 秦杨勇 著 中国经济出版社 前 言 在过去的二十多年内，中国的经济取得了举世瞩目的快速增长。而今天全球化的市场 又为中国企业带来了国际市场竞争的机遇与挑战，这些机遇与挑战要求中国企业的创业 者与高级经理们必须关注战略的有效实施。 平衡记分卡作为落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，已经开始得到众多中国企 业广泛关注。虽然平衡记分卡在国外有着众多的成功案例，实践也证明它能够帮助企业 实现有效的战略实施。但是中国企业在内外部的管理环境上有着与国外企业有着不同的 特点，对于平衡记分卡研究与运用，我认为已经不能仅仅停留在理论研究或犯“拿来主义 ”的错误了。今天的中国，迫切需要一个行之有效，并真正适合中国企业的平衡记分卡实 践的操作方法与工具，这也是众多中国企业及平衡记分卡的研究者共同关心的一个实践 课题。 在我从事管理咨询的日子里，我和很多中国企业的老总们进行沟通与交流，并为他们 提供管理咨询的服务。随着服务的企业在数量上的增加，我越来越感受到提升中国企业 战略实施能力的重要性与迫切性。于是我开始和咨询公司的同事们研究平衡记分卡与绩 效管理，并尝试将我们的研究成果在中国企业中运用。企业永远是管理知识的炼狱，在 为中国企业提供平衡记分卡与绩效管理的咨询服务活动中，我们发现平衡记分卡与绩效 管理对其它企业管理系统如全面预算、信息数据收集、流程管理、组织架构及人力资源 都会提出很高的要求，而很多中国企业在这些方面的管理又是相当薄弱的。在大量咨询 案例成功与失败的经验与教训的基础上，我开始根据中国企业基础管理系统薄弱的特点 调整平衡记分卡与绩效管理的操作方法，并将其与其它管理系统的变革，如流程优化、 组织设计、任职资格与能力素质模型、薪酬管理等相链接，这些都在服务过的企业得到 了肯定与认可。 本书共分为八章，在第一章我主要论述了全球化环境下中国企业战略实施的面临重大 挑战，中国企业战略实施的几个常见现象与存在的弊端，平衡记分卡简介和建立平衡记 分卡与绩效管理的整体思路；第二章主要阐述平衡记分卡与绩效管理系统建设的必要前 期准备；第三章和第四章主要论述构建平衡记分卡，编制绩效计划的操作方法与工具； 第五章的主要内容是平衡记分卡与绩效计划主要支持系统的设计，内容包括流程优化、 组织架构设计、职位分析、任职资格与能力素质模型等；第六章的主要内容是如何设计 平衡记分卡与绩效管理的运作系统，主要涉及平衡记分卡与绩效管理流程、制度与支持 表单三个方面的设计内容；本书的最后一个章节，也就是第八章我主要介绍了我们的一 个平衡记分卡与绩效管理咨询项目的情况，并展示了其中部分文案的内容。 本书的读者对象是主要是企业，特别是中国企业的创业者与经理人；企业管理顾问； 平衡记分卡与绩效管理实务的研究者。本书也可以作为MBA的课外辅导读物，涉及的领域 有战略管理、流程管理、组织架构设计、人力资源等等。 在3个月的写作过程中，我得到了来自各方的支持，他们有的是我的同事，最亲密的 事业上的伙伴，有的是我服务过的客户和出版社的朋友。在此我向他们表示衷心地感谢 ！如果不是他们我几乎无法完成此书。他们是丁剑平、姜盛武、林国民、高敏、刘晨。 我还很清楚，无论是今天还是将来，这本书中阐述的很多观点仅仅是我个人的一些认 识，但是我真诚地期望它能够给你和你的企业带来帮助。我也热切期待理论界、咨询界 和企业界的朋友们和我就平衡记分卡与绩效管理的专题作深入地探讨。我的联系电话是 013818415208，E- MAIL地址：shenlongzaiye@sohu.com.我的BSC论坛是www.caiyuehr.com. 作者 2004年7月28日于上海 作者简介： 秦杨勇先生，上海彩悦管理咨询有限公司首席管理顾问，是我国较早从企业管理咨询 工作的知名管理咨询专家。个人专著《平衡记分卡与绩效管理》系列丛书由中国经济出版 社出版，其关于平衡记分卡的培训课程在莲花卫视、山东经济与央视等主要电视媒体广 泛播出，受到学术界与企业界的广泛关注。 秦先生主要研究方向为平衡记分卡与人力资源管理。擅长人力资源战略与规划、职位 分析、员工能力素质模型设计与管理、绩效与薪酬管理、招聘、培训与职业发展设计。 同时对流程再造、组织设计也有一定程度的研究。在多年管理咨询职业生涯中曾先后为 几十家国有、民营企业提供过管理咨询服务，行业覆盖汽车、机械制造、高科技、钢结 构、建筑、房地产、交通、医疗、会计咨询和商贸等，其研究成果与咨询业绩受到企业 界与咨询界的盛赞。 目 录 1. 中国企业战略实施存在的问题与解决方案 引例 1.1全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战 1.2中国企业战略实施的几个常见现象 1.3中国企业绩效管理系统建设存在的弊端 1.4平衡记分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统 1．5 小结 2. 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期准备 引例 2.1平衡记分卡与绩效管理建设前期准备的流程 2.2平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期宣传 2.3组织设计与岗位设置的准备 2.4平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期资料收集 3. 链接公司战略，构建公司层面平衡记分卡与绩效计划 引例 3.1平衡记分卡与绩效计划的相互关系 3.2平衡记分卡与绩效计划制定的原则 3.3平衡记分卡与绩效计划制定流程 3.4战略分析与研讨，绘制战略规划图，构建公司平衡记分卡 3.5编制公司层面的经营绩效计划 3.6小结 4. 建立分级的平衡记分卡与绩效计划 引例 4.1部门层面指标体系设计新思路——关注部门“内部利益相关者” 4.2部门指标体系设计步骤与方法 4.3选择部门考核指标与分解指标，并进行考核指标解释、分配权重 4.4构建部门层面平衡记分卡，编制部门绩效计划 4.5构建、编制员工个人平衡记分卡与绩效计划 4.6个人学习发展计划的编制 4.7小结 5. 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 引例 5.1流程优化与组织架构梳理 5.2明晰岗位职责并建立任职资格体系 5.3小结 6. 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计 引例 6．1平衡记分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容 6．2平衡记分卡与绩效管理运作流程设计 6．3平衡记分卡与绩效管理的制度设计 6．4平衡记分卡与绩效管理表单设计 6．5小结 第七章 平衡记分卡与绩效管理系统设计咨询项目实战成果演示 7．1项目基本情况介绍 7．2公司与部门层面KPI指标设计成果演示 7．3平衡记分卡与绩效管理流程设计成果演示 7．4平衡记分卡与绩效管理制度设计成果演示 7．5平衡记分卡与绩效管理流程表单设计成果演示 7．6小结 第一章 中国企业战略实施存在的问题与解决方案 引例： 2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织 召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉 我，公司在2002年的时候曾经制订了一个《企业发展纲要》，确定了的公司使命、价值观 及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司2004的财务目标是实现 利润6000万、销售收入50亿；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2004 年成功地进行市场的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（ 国内大客户市场和国际批发市场）。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做的” 和“所想的”却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场 中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞 争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企 业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质 量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有 实行有计划的提升……上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场开发的目标似乎将要 成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，在20 03年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。 在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的《绩效考核办法》。我发现该企业对所有 员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了 360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。 然而，通过问卷调查我发现：几乎95%以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有 70%的经理及员工有明显的抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告 诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在 指标没有量化的条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价的结果都是高 分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有员工成绩都是优秀，人力资源部后来要求 他们采取强迫分布，即必须要评出优秀和差的员工出来。但是他说上有政策、下有对策 ，现在他和部门员工商定：大家干脆每个月轮流坐桩，这个月你是优秀、他是最差，下 个月就是他是优秀、你是最差，这样就童叟无欺…… 欢迎加入中国企业平衡记分卡与绩效管理实践课题的探讨，在本书中我将和你深入 探讨如何运用平衡记分卡来建设一个能落实你公司战略的绩效管理系统，我希望通过本 书的出版能够为你的公司正确地实施战略带来一定的帮助。 记得5年前的时候，我开始研究中国企业的发展，中国企业在其创建、成长过程中所 表现出来的一个有趣的管理现象引起了我的关注，那就是：众多中国企业的产生与发展 都与创业者的“个人魅力”息息相关。如果你曾经留意的话，你应当发现在创业初期中国 企业的老总们总是身先士卒，冲在市场第一线。他们似乎无所不能：在自己的企业里身 兼数职，既是企业的董事长和总经理，同时还是营销总监、生产副总。用他们自己的话 说：是凭着自己对市场的敏锐判断力及号召力吸引了一帮能“同舟共济的兄弟”，将企业 一步一步带大的。多年市场与行业的经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很 多中国企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能 真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感 受到“个人魅力”的局限性：市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以 得到有效地贯彻、实施…… 由此可见，中国企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为 实际的行为并确保实现。换而言之，中国企业必须提升自身战略实施的能力，而这一需 求又随着中国企业全球化竞争环境的形成显得越来越强烈。 1.1全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战 全球化是当前市场竞争的一个显著发展趋势，随着“三资”企业在中国的快速发展， 中国世贸的加入，中国企业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了。经济学家曾经提出 ：正式加入世贸组织为中国经济的增长与中国企业的快速发展提供了广阔的空间，在未 来几年，中国的外贸会进一步地大幅扩张，成为更重要的贸易大国。中国对外资的吸引 力也在进一步的增加，现在的中国已经在新兴市场国家里面成为第一大外资吸收国或东 道主，在未来的三、五年以后，外商投资在中国还会继续增加。世贸的加入，为中国企 业营造了一个全球化竞争的环境，为中国企业的发展带来广阔的空间。然而在全球化机 遇来临的同时，你是否意识到——在21世纪的今天，你公司的战略实施面临着来自各个方 面的重大挑战？ 首先，未来全球化竞争彻底改变了我们原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企 业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。国外企业进入的竞争 压力和国外市场的诱惑也许会迫使你作出新的战略决策：你也许正在雄心壮志地在你公 司每一位员工说：我们要赶走打入国门的列强，打造一个民族工业的长城！也许你正在 为你国外市场侵略计划而激动不已。但是你有没有认真地思考过，你的伟大战略决策是 否得到你公司全体员工的认同？他们是否围绕着你公司战略目标而设定自己的目标？他 们是否将目标的实现变成可执行的计划并能一步一步地去实施、执行？而你又能提供多 少资源去帮助他们来实现你的目标？你又采取了什么样方法去激励他们主动去实现这些 目标？所有这些都是今天众多中国企业必须正认真思考的一个问题，这也正是全球化竞 争条件下中国企业战略实施所面临的巨大挑战之一。 但是有相当一部分中国企业的老总在对战略的认识上却同时陷入了这样一个误区， 那就是：重视战略的规划与决策，忽视战略实施的管理。用他们的话说：即使未来的竞 争如何激烈，我的企...
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